当领导的，都有一个培养领导力的问题。领导力就是权威，就是说一不二，能够“镇得住”。从某种意义上说这也不错：没有权威，领导工作就无法开展。但凡事不能走极端，如果为了树立权威，成天黑着一副脸、端着一个架子，对部属颐指气使、呼来喝去，这就误解了领导力的真实含义。其实，在很多情况下，注意一下亲和力问题，把姿态放低一些，对部属谦和一些，不仅不会削弱领导力，反而会有助于领导力的增强。也就是说，亲和力也是一种领导力。
亲和力，是指一个人或一个组织在所在群体心目中的亲近感。“笑脸是一个人最好的名片”，“好礼喜敬，人之共性”，亲和力源于人对人的认同和尊重，很多时候，亲和力所表达的不是人与人之间的物理距离的远近，而是心灵上的通达与投合，是一种基于平等待人的相互利益转换的基础。有句话叫：力在则聚，力亡则散。有亲和力的双方就是有共同力量表示的双方，这种友好表示使得双方合作在一起，有合作的意识、趋向意识和共同作用的力量。
亲和力强的人往往具有与人为善的心态。他不把人假定成丑恶的、讨厌的、难缠的，而是假定人是善良的、有趣的、讲理的。这样，在与人交往时，他就会采取一种主动、友善、接近的态度，在他的感染下，对方也会采取相同的态度，双方的交往会感到愉快和轻松。
亲和力是一个人无形的魅力。亲和力在一个人的性格上具体表现为幽默、谦和、智慧、爽快、诚信等；在人际关系上表现为与人相处时的一种和谐，一种自在，一种淡漠，一种超脱。亲和的外表是“亲”，实质却是“和”：与人交往要和风细雨，待人接物要春风和气，交谈沟通要和颜悦色，临事处事要心平气和，外观形象要和蔼可亲。在这个注重团队的年代，亲和力的培养是必须的。现代社会分工越来越细，人与人之间的相互协作更加频繁密切。个体之间因个性兴趣不同出现的摩擦频度也在增加，而具备亲和力的人则小的多，即使有了小摩擦也容易化解。
对领导者来说，亲和力大小直接决定领导者的部属基础。好领导最重要的一点就是“好脾气”。当然“好脾气”并非无原则的好脾气。中国人当领导最大的毛病是容忍不了能力比自己强的人，所以常常可以看到的一个现象是，领导很有能力，手下一群庸才或者手下一群闲人。“好脾气”的人才有亲和力，亲和力虽然不能决定一个人的升迁和威信，但也是晋升必须的修饰花边。如果在部属的一片反对声中上台为官，面子上总不好看。
对于领导者，亲和力实际上就是与部属打成一片的能力。在亲和的内里是一种同情心的存在，是一种对别人设身处地的体会。亲和也是一种技能，需要我们经常操练而巩固为一种寻常的习惯。亲和也是一种风气，在一个组织盛行亲和之时，少数威权与刻板就难以存在。而彼此有了感情，一句话能顶十句用，甚至一个暗示、一个眼神都能把事情办成。彼此没有感情，十句话也不顶一句用，对于不想听的人来说，你说得再多也不管用。一部管理机器，如果没有感情的润滑剂，运转起来将是非常艰难的。
有亲和力的领导者，与部属说话像拉家常，为部属办事像对待家人，没有官腔，没有敷衍，积极主动地与部属交流、帮部属办事，即便有些事情一时办不了、办不好，也决不说绝话，更不说伤人话，而是如实把事情原委讲清楚，以求得到部属的理解和谅解。领导者有亲和力，部属就愿意接近你、靠拢你，向你倾诉衷肠，为你出谋划策。事实上，在一块儿长期共事，谁的水深浅，大家心中都有数，大没必要天天板着个面孔，装出神圣不可侵犯的架子。能力大小，威信高低，不在于摆多大的架子，而在于真才实学，在于自己有多少的认可度。
在生活中我们经常可以见到这样的现象：有的领导者虽然调离原单位或退居二线了，但他的名字还常挂在部属嘴边，他亲民乐群的事迹仍为人们津津乐道；有的领导者虽然每天都和部属打交道，不断向部属发号施令，部属却茫然漠然，像没看见、没听见一样。这就是有无亲和力的差别。领导者有亲和力，部属就愿意接近你、靠拢你，向你倾诉衷肠，为你出谋划策。领导者没有亲和力，部属见了就会形同路人，甚至都懒得把头点一下、把手招一下，或者表面极尊重，实际很疏远，见面说话“哈哈哈”，话到嘴边又咽下，不把真心交给你，不把真劲使出来。这样的“领导”又怎么当得好、当得下去呢？
赵立是杭州某公司的主管，在部门内一向以好脾气著称。同事A家里有事，向他请假：“领导，我有点事，下午先走了啊。”赵立也不细问，忙点头：“嗯嗯嗯，事情做好的话，就去吧。” 同事B怀了孕，找到赵立：“领导，我明天产检，跟你请一天假。”赵立又是关切地说：“好好好，知道了，去吧。当心身体。” 同事C身体不好，给赵立打来电话：“领导，我今天感冒，就不来了。我的工作还有一些没完成，不急的话我后天来做。”赵立又是一口答应：“好的好的，我会想办法的。你好好休息。”
两个月下来，下属们都对赵立交口称赞：“他特别好，特别能体贴下属。甚至有时我的事情来不及做，他也会帮着做好的。”
然而，不到半年，公司结构变革，赵立一下子就失去了主管的位置。摆在他面前的只有两条路：一是转部门做普通部属，一是自动请辞。一番思量后，赵立很“无奈”地选了第一条路，降薪降级，到另一个不熟悉的部门重新开始。
赵立觉得自己的遭遇很不公平：“对领导，我言听计从，努力做好他交代给我的一切事情；对下属，我尽心尽力，一心帮助他们解决工作和生活中的各种问题。这段时间以来，我辛辛苦苦，换来的却是这个结果。”
显然，赵立还没意识到他的问题之所在。如果赵立只是一名基层部属，相信他是一头很出色的“老黄牛”。可是，一旦他踏上领导岗位——哪怕只是一名小小的主管，他那纯粹性的亲和型领导风格，势必会带来一些负面效果。
所以，强调领导者应有亲和力，不是说为此就可以放弃原则。为了不得罪人，搞“你好我好大家好”，不做批评与自我批评；为了求得所谓的“和谐”，不惜拿原则与少数人做交易，这就把亲和力给庸俗化了。这种“老好人”式的领导者，最终也是会栽跟头的。
另外，虽然亲和型领导的总体影响是积极的。然而，如果长期地、单一地使用该种领导风格，其消极效果也显而易见：一味地表扬，使部属糟糕的表现无法得到及时纠正，部属进步缓慢，造成积极进取的部属流失率增大，而平庸的部属却与日俱增；在关键时刻，比如当部属面临新任务或遭遇新危机时，亲和型领导很少指导下属，而倾向于让下属自己去琢磨，让部属在遇到复杂问题需要明确的指导时而失去方向。事实上，如果一个组织或企业过分依赖这种领导风格，必然会遭遇失败。
所以，我们说一个人特别是领导者一定要有亲和力，但也有个分寸，讲求原则，讲求场合，有时必要的威严也是必须的。但在当前一些人人情冷漠、官气十足的情况下，还是应该多强调培养亲和力。这方面要做到以下几点：
1保持一颗“爱心”，让部属感受亲切
部属在兢兢业业工作时，也渴望得到领导的关爱和呵护。领导者千万不能小视“爱心”的效用，务必要培养“爱心”、保持“爱心”，处处关心部属的生活冷暖，时时呵护部属的成长进步。当部属的工作、学习遇到挫折、感到失意时，要主动帮其查找原因，助其寻找解决的办法，使其尽快找回信心、走出逆境；当部属的生活遭遇困境、需要帮助时，要尽其所能或发动大家帮其渡过难关，使其不再束手无策和暗自神伤，让部属切身感受组织的莫大温馨和领导的亲切关怀，从而更加自觉努力地工作，高标准完成任务。
2保持一颗“诚心”，让部属感化同心
在具体工作中，部属能否与领导同心，是否真心实意地听领导话、跟领导走，关键要看领导是否愿意同他们平等对话、交心换心。因此，领导者要做到时时、处处、事事都与部属坦诚相待。当部属有想法需要倾诉时，切莫以工作忙、没时间就推三阻四，而应主动坐下来认真地倾听；当大家出现问题时，切莫因个别现象就乱下结论否定一个人，而应静下心来妥善地调查处理；当下属遇到困难时，切莫因一时忙不过来或经费紧张就任其受难，而应及时凑上去尽力帮扶。
3保持一颗“恒心”，让部属增强信心
对于领导者而言，若是抓工作没有“恒心”，就有可能出现决策朝令夕改、做事虎头蛇尾的不良现象，定会在部属当中造成不可信、不可敬、不作为的错觉。为此，领导者一定要大力发扬不达目的誓不罢休的工作作风，做到锲而不舍、常抓不懈，始终保持良好的工作热情。从而让部属对领导产生认同感，真正体验到领导抓大事的决心，坚定对工作的必胜信念；才能把每一项工作做得有头有尾、有声有色，才会把每一个问题处理得顺顺利利、干干净净。
4保持一颗“热心”，让部属感受温暖
亲切随和的性格具有亲和力，也是非常有人缘的良好性格。亲切随和的人平等待人，热情待人，不恃才傲物，不自命清高，让人感到和蔼可亲，容易接近，别人都愿意和他打交道。亲切随和的人和气待人，不盛气凌人，不固执己见，让人感到敬而不畏，容易相处，人们都愿意和他亲近。如果总是板着一副面孔，对人冷冰冰的，甚至别人主动对他做友好表示也对人家漠然处之，以后谁还愿意和你靠近？有的人吹毛求疵，无论对什么鸡毛蒜皮的小事都自以为是，不容分辩，即使别人说得再对也听不进去，这样的人谁还乐于和他打交道？
5保持一颗“静心”，让部属保持尊敬
随和是一种亲和，但做人却不能太随和。随和本来是应提倡的，但由于人性与世界从来很矛盾：人们都希望碰上好人，但生活中又不一定容得下好人。“心软不能治事，面慈不能治家”，太随和有时会树立不起自己的权威，某些上司、同事甚至下属都可能不把你当回事儿。因为，人在很多时候是有一定奴性的，那就是欺软怕硬。我们需要友善，但前提是在自己无危险的情况下；我们可以帮助人，但必须是在大家反复求了至少两次，并且确实知道你是在帮助他以后。也就是说，当你打算帮助他人的时候，千万先想一想自己是不是已经站稳了，是不是真的有能力来帮这个忙，如果办不成，最好别动手。
6抱着一颗“善心”，让部属心怀感激
领导的道德观念直接决定了他对别人的看法。自己是正直、诚实、善良的，并且表现出了这种品质，往往就把别人也看成是有并能以这些品质约束自己。如果总把别人看成是歹毒阴险、不可相信的小人，行为上就必然会有所体现，这样，人心必会涣散，相互猜忌将弥漫整个组织。只有抱着“善”的观念看待下属，才会有对下属怀着真正的关心、鼓励和同情心，也才会在组织员工中形成一体化意识。