接受预计的失败
失败，永远是经营者不能忽略的问题。尽管柳井正从来不承认，但在优衣库的经营道路上，他早就接受预计的失败。
优衣库刚刚改名字的时候，其包含的一个中心词是“速度”，即以快制胜。没有速度的企业，想要单纯地以质量取胜，不是不可能，只是这个过程要漫长许多。在商业竞争中，谁是第一个吃螃蟹的人，谁是开山鼻祖，谁就能够在消费者的心中留下难以磨灭的印象。后来者都是在跟风，效仿不好的话反而会被市场淘汰。
柳井正认为公司在发展的过程中，越早失败越好。失败并不可怕，只有失败了，才能清楚自己究竟哪些地方做得不对，才有机会去改正错误。失败越早，也就能越早认识到自己的不足，及时改正后才能获得成功。相反，如果故意把失败拖延下去，可能会因此造成更大的损失。这才是真正得不偿失的事情。
如果在失败初期就看出了苗头，便能给自己留下足够的时间去制止这样的状况发生，成功路上的障碍才可以被扫除掉。所以，在成功之前要做的很重要的一件事情是，计划好失败。
最初，柳井正希望优衣库在英国三年内能够开满50家新店铺。为了顺利开新店，只要是位置合适，哪怕租金再贵，柳井正也愿意尝试。他似乎早已经被国际化的雄心迷住了双眼。为了能够让店铺高效率运转，他更是不惜重金为新店铺添置了全新的信息系统。但投入和产出不成正比已经是个不争的事实了，而这些在开到第四家店的时候，就已经初露端倪了，只是柳井正当时认为只要开到50家店，自然就会盈利。结果没想到，店铺开得越多，就亏得越多。终于，在开到第21家店铺的时候，柳井正意识到如果再不停止，等待他的将是更大的失败。于是他立刻停止了扩张的脚步，并关闭了其中的16家店铺，只留下了5家店铺在勉强支撑优衣库的颜面。
过后，柳井正分析此次进军伦敦失败的原因，首先在开店之前，没有做好前期的市场调查。一个实例是，日本店铺内曾经掀起一场购买消暑衬衫的风潮，但在伦敦却根本卖不动。谁也不知道为什么伦敦人会对这么凉快的衬衫不感兴趣。最后还是在一名普通店员的提醒下大家才意识到，伦敦的夏天根本就不像日本那般潮湿闷热，这里的天气甚至还会在不经意间来场及时雨，如此气候，防暑衬衫又怎么会好卖呢？
同时，服装设计师们也根本没有考虑到伦敦人和日本人身材比例上的不同。因为二者的身体构造不一样，原本是为日本人设计的服装被运到伦敦后，没有销售量是很正常的事情。可笑的是，当时柳井正还怀疑是因为伦敦人和日本人穿衣的喜好不同所致。为此，他们还在衣服的颜色和款式上大做了一番文章。结果是，这样的努力做得越多，最后所遭受的失败也就越大。最后，还是柳井正亲自到店里面同前来购物的顾客进行交谈后，才明白了所有问题的症结。
可以说，伦敦的经营战略是一次失败的尝试。柳井正第一次深刻醒悟到，廉价促销在伦敦是被视为最不高明的经营策略，当地销售商几乎没有人会这么做。这个教训是深刻的。每每想起这件事情，柳井正都会说这真是一段糟糕的回忆。他把最终的责任归咎到了自己身上，如果不是自己太冒进的话，或许就不会遭遇这么大的失败。
当然，对柳井正而言，失败可不是白白浪费掉自己的财产，失败也必须有失败的价值。柳井正之所以说自己的经营哲学是一胜九败，是指每个经营者都需要从数次失败的经验中提炼出对成功真正有帮助的教训，从而保证自己以后不会在相同的地方再次跌倒。如果失败仅仅只是一次失败的话，那才应该算是彻头彻尾地输掉了整场战争。
正是因为有了伦敦这个前车之鉴，在进军中国市场时，柳井正才会格外小心。只是，在经商的过程中，不是小心就可以驶得万年船，意外总是在不经意间发生。负责中国业务的林诚虽然了解中国人的消费习惯，却没料到中国人还有着自己的消费文化。在中国人的眼中，休闲服饰是面向年轻人的，属于便宜、散漫的穿着，这首先在服装定位上就产生了偏见。其次，中国人习惯于给商品分为高、中、低三个档次，并固执地认为一分价钱一分货，便宜没好货。所以优衣库想要传达的“质优价廉”的理念完全得不到中国人的认可。
在这样的情况下，优衣库只能勉强维持着，因为在柳井正看来，中国的市场非常有发展的潜力，因为当时的中国正在飞速发展着，照这样的速度下去，人们的消费水平提高只是时间问题，但是柳井正等来的却是一场天灾——SARS（非典）。当时SARS疫情在中国全面爆发，人们在一夜之间谁都不上街了，原本就勉强支撑的场面有些举步维艰了。
与此同时，跨行业经营的蔬菜产业一直处于亏本的状态，在短短一年半的尝试中，优衣库竟出现了高达20亿日元的经营赤字。一时间，优衣库进入了自创建以来发展最为困难的时期。回想这个时期，柳井正认为是因为当时摇粒绒卖得太火爆了，使整个优衣库都弥漫在一片繁荣的景象当中，人心也因此而变得浮躁起来，认为不管做什么都能够成功，结果因为涉及的领域太广泛了，导致了一次又一次的失败。
然而失败并不可怕，可怕的是无法从失败中得到任何经验和教训。对于失败，柳井正早已经经过了严密的计划。可以说，成功在他的计划当中，失败也同样存在于他的计划当中。柳井正坚持认为如果没有苦就永远都不知道什么是甜。这是个对比的过程，纵然艰难，也得主动去尝试。
这是经商的精髓。只是很少人能够理解到这个层级，因为人们太希望得到成功的喜悦了。一胜九败看起来好像并不那么辉煌，但正因为失败而收获了成功，这已经是很值得骄傲的事情了。
在中国卷土重来
面对中国市场的失败，柳井正自己评价说，最关键的问题是我们在中国开的店铺失去了优衣库的本质，中国人需要的不是廉价的优衣库，而是真正的“日本优衣库”。因为作为消费者，中国与日本的人民都一样，衣服是身份的象征，即便是服装的价格高于自己的预计，那些重视社会地位的人仍会购买。林诚的提议是好的，但却有些刻意去迎合消费者了，这是最不应该的事情。柳井正这样说的同时，也责怪自己没有坚持主见。
最终，林诚提出了辞职。中国地区的负责人变成了潘宁。与林诚一样，潘宁也是中国赴日本留学的留学生，在留学期间，潘宁白天在学校上课，晚上还要打两份工，然后省吃俭用地读完了大学。毕业后，潘宁进入了优衣库工作，他是从最初的店员做起，仅用了半年的时间，就成为店长，这之后就一直走在不断晋升的路上。
当潘宁接手中国优衣库的时候，这里所有的店铺徘徊不前已经长达三年时间了。在北京新开的两家店铺，经营不到一年，就关张了。如何快速打开中国市场，是他首先要考虑的问题。几乎每天，潘宁都在考虑如何改变中国当下的局面，这时，一条新闻引起了他的注意。新闻说，在“五一”黄金周期间出游的人数达到了1.5亿人次，这个数字甚至超过了日本的总人数。潘宁敏锐的嗅觉马上嗅出了金钱的味道。他敏锐地感觉到，优衣库在中国的春天到来了。
之后，他又冷静地分析了一下中日两国国情的异同。在日本，优衣库是国民品牌，没有人不知道优衣库。而中国大众对优衣库的认知远远没有达到日本的认知程度。
当下在中国，想要在短时间里普及优衣库，价格下调是必然的。但不能因为下调了价格而降低商品的质量，这是杀鸡取卵的方式，等于完全断绝了自己的后路。可一旦双方面都做到了，优衣库就失去了利润空间。两难的处境，应该如何是好？
潘宁提出了一个相当具有创造性的想法。他主张大胆放弃进军大众市场，先把目标锁定在中产阶级身上。
一番调研下来，那些月收入在5000元以上的人群，成了优衣库在中国的首个目标群体。
这一设想不是盲目的。中国和日本的国情不同，关税和增值税都要比日本高很多，而且城市里店铺的租金高得吓人。所以，只有把目标锁定在具有一定购买力的中产阶级身上，优衣库才有可能在中国赚到钱。
于是，优衣库在中国的定位完全发生了改变，唯一不变的是中国的优衣库服饰和日本的原版商品保持着毫不打折的质量。但和中国市场上其他国际服装品牌一对比就会发现，其实优衣库的衣服卖得还是很便宜的，虽然比起本土的商品略贵一些，但优衣库的质量绝对是有保证的，了解优衣库的人自然会主动找上门来购物。
2005年，潘宁奉命开拓中国香港的市场。在选址时，潘宁将店址选择在了一家购物中心，在当时，这样的选址方式非常特殊，优衣库也从来没有在这样的地方开设过店铺。管理层认为，潘宁这样与众不同的选址方式太过于冒险，最后定然会招来失败。
管理层这样断言，不是没有依据。曾经，优衣库在日本也曾尝试过在购物中心开店，并取名为美国村店。毕竟能够在市中心的百货公司开设一家专柜，是每一个服装零售商的梦想。然而，那家店铺的商品却一件也卖不出去。因为当时优衣库没有在市中心开店的经验，无奈之下，只得把原来郊区的老一套宣传手段照搬过来用在了市中心的店面上。先是印发宣传单，再把各种打折扣的商品都详细地列出来，甚至连只有在周日以1000日元特价销售的摇粒绒也要在宣传单上标出来。
事实上，这么做只会让美国村店成为郊区店的一个山寨复制品，其身上根本就没有自己的特色可言。在市区商业区逛街的人们接到了优衣库的宣传单时，完全不明白这家新开的店铺到底在主打什么样的服装。从宣传页上来看，似乎只是价格便宜，别无其他。因而，人们宁愿保持着谨慎的态度，也不做出盲目的购买行为。
所以，当潘宁提出要在购物中心开店时，管理层唯恐再出现美国村店的错误，所以一直采取反对的态度。潘宁却认为，此次选址在购物中心成功的可能性极大，首先因为房租十分便宜，这跟开美国村店时的情况完全不同，另一方面，此次所选的店面面积非常大，如果能够打开销路，那么收入会非常可观。最终柳井正站在了潘宁背后，支持潘宁放手一搏。
其实，潘宁的做法与优衣库在日本的做法十分相似，都是选择房租便宜、店铺面积大的地方来开店，再加上品质、价格与日本水准一致，且定位准确，开店当日就出现了顾客排队购买的场景，创造了香港零售史上的奇迹。更加重要的是，香港一号店的成功，令优衣库在一直停滞不前的中国市场上打响了名号，人们开始纷纷注意到优衣库这个品牌，为优衣库在中国其他店铺的经营铺平了道路。
首先得益的就是上海的店铺。当时，ZARA、H&M、C&A等品牌也进入了中国，人们纷纷拿优衣库来与它们比较，卷土重来的优衣库面对着不容小觑的竞争对手，显得格外镇定。既然大家乐于做这样的比较，那么潘宁就将店铺开在了ZARA、H&M等这些代表着“快时尚”的店铺周围。但是在选址上，潘宁显得更胜一筹，虽然优衣库的位置在三楼，看似不如一楼的ZARA有优势，但是顾客一上三楼首先看到的就是优衣库的店铺，而ZARA则由于偏于中心的位置，反而没有优衣库的位置能够吸引到顾客。
与林诚不同的是，潘宁采取的是大店铺的扩展之道，这一下子拉开了优衣库与中国国内品牌班尼路、美特斯邦威等的差距，同时也让优衣库的品牌层次得到了提升。柳井正对潘宁的做法十分赞赏，他仿佛看到了曾经的自己，潘宁正把他创建的优衣库模式复制到全中国，这正是柳井正想要看到的局面。
经历了前后两次中国籍管理者在中国发展的不同方式和效果，柳井正心有感慨，作为一个商人，依靠自己的独立判断并没有错，但连锁业发展到了今天的地步，如果不懂得调动团队的力量，那注定是会失败的。上下级之间的沟通，往往能够决定事情的成功与否。
没有任何成果的经营，就是失败
在玉塚元一经营管理下的优衣库，一直走在稳定发展的路子上，继摇粒绒外套后，优衣库又研发出了一种发热内衣Heattech，销量还算可观，收购了theory职业服装品牌，启动了女性服装专有品牌，又在大阪开设了一家有着近两千平方米的优衣库大卖场，并再一次在纽约成立了设计研究中心。另外，还在韩国首尔、美国新泽西、中国香港尖沙咀分别开设了分店。
从这些数据上来看，玉塚元一在这段时间中的努力是非常值得肯定的。柳井正也很中肯地评价，正是因为玉塚元一带领着优衣库，才让他没有了后顾之忧。在这一段时间，柳井正真正实现了自己做投资人的梦想。
似乎一切都在朝着良性发展的方向进行。但是在2004年年末的时候，因为遇到了暖冬，优衣库这个季度的服装几乎一件也没有卖出去，导致了大量的库存积压。为了减少库存，不得不在第二年的二三月份进行降价处理。这样一来，销售额有所减少是必然的趋势。再加上经济危机的大环境，迅销公司的多家分公司都出现了不同程度的财政赤字。
在2005年8月期的中间决算时，优衣库的销售总额同比增长了10.4%，但是营业利润却同比减少了9.9%，公司业绩增加了，收益却减少了，这个戏剧性的结局让柳井正提出连续两年增收增益的目标化为了泡沫。
这不是柳井正心中所期望的样子。作为接班人，玉塚元一十分了解柳井正的作风，但是作为优衣库的总管，他每天看着手下有上千口人每一天都等着向自己要吃饭钱，不可能没有危机感。这种危机感让玉塚元一选择了稳妥的方式来保证大家都有饭吃，而不是拿着大家吃饭的钱去冒险，看能不能够把白菜变成白肉。所以，玉塚元一没有在这个时期抓紧时间进行扩张，而是选择了“安定增长”的发展战略。
在一次说明会上，玉塚元一做了言辞恳切的反省，他表示公司前期发展还是不错的，但是激烈的年末商战中，因为对一些细节上的问题采取了乐观的态度，导致了大部分商品卖不出去。并表示，作为公司的经营者，以后要进一步提高自己做决定时的精确度。
但是玉塚元一这番反省之词并没有得到柳井正的谅解。当初柳井正将优衣库交到玉塚元一手上，是因为他觉得年轻人应该更加富有挑战精神，结果在面对必须要突飞猛进的机会时，玉塚元一却没有选择一鼓作气地前进，而是选择了稳健发展的策略。这让柳井正十分不满。尤其在开设大型优衣库PLUS分店时，柳井正认为玉塚元一在这件事上缺乏积极性，导致了优衣库失去了最佳的扩张机会。
尽管玉塚元一在这段时间里做到了稳健成长，可是他并没有带领公司获得更大的成功。这与柳井正的期盼完全不同。柳井正是个激进派。每年一进入12月份，柳井正照例就要开始思考应该在新的一年开始时给员工们传达些什么信息。每天他都会记下一点自己的小想法。在新年伊始，柳井正会给所有的员工们发一封电子邮件，邮件的内容便是自己记录下来的那些话。他希望每个员工都能够认真看一看这封信，从中体会到未来一年公司的发展方向究竟在哪里。最重要的是要明白一点，优衣库始终是在向着梦想一直努力，而不是在原地停滞不前。
但玉塚元一却是保守派，他经营的优衣库，不是柳井正想要的结果。柳井正无法容忍这样安逸状态下的发展，这与他一直拼搏的目标相差甚远，也不是他想象中的优衣库应该保持的本色。他希望玉塚元一能够理解自己的期望，也希望全体员工能够明白自己的苦心。
优衣库是不能停下前进的脚步的，柳井正的话像是警钟一样在玉塚元一的耳边响起。这让玉塚元一不得不认清一个现实，没有任何成果的经营，就是失败。
优衣库不是便宜货
真正让柳井正燃起重新执掌优衣库的念头，是他与玉塚元一关于一次广告策略产生的严重分歧。当时整个公司的表现令柳井正觉得，如果公司再按照玉塚元一的方式发展下去，就会自取灭亡。
令他们产生分歧的广告战略，是关于向消费者标明“优衣库不是便宜货”的。这么多年来，优衣库一直背负着“便宜货”的名号。不论在哪个国家开店，便宜货都代表着是被淘汰的垃圾。一直以来，优衣库的每一款热销产品，都是因为其是以低于市价的水平销售，所以难免会让人对此产生“优衣库就是便宜货”的想法。因此，在没有产生购买行为前，低价格在造成吸引力的同时也同样会造就抵抗力。没有人愿意去买看起来掉身价的服装，这不仅仅是面子的问题。
因而，优衣库一直追求的“价格便宜”的概念，恰恰也是柳井正最害怕听到顾客说的一个名词。他说，价格便宜其实只是噱头，消费者被拉进了店里后才能明白，优衣库的价格虽然便宜，但质量却并不会因此而打折扣。但在消费者的印象中，“优衣库等于便宜货”的迷思曾一度占据着主流思想的位置。
以摇粒绒为例，1900日元的价格是当时任何一家经销商都不敢去想象的事情。优衣库的终极使命是，以最低的市场价格为消费者提供最高的商品质量。柳井正最受不了的事情就是优衣库被贴上“低价”的标签，这就等于是顾客完全没有意识到优衣库的身上也有“高质”的标签。单单看重一个而忽略了另一个，这根本就是对优衣库的侮辱。
柳井正当然知道，优衣库以低价赢得了消费者的青睐，可想要改变这一偏见，并不是那么简单。甚至还有不少消费者认为，优衣库以如此低的价格进行运作，他们的产品背后一定有猫腻。尽管从服装质量上根本找不到可以挑剔的地方，但这无法让人们破除怀疑。有人说，优衣库的衣服都是被人挑剩下的，因此才会卖得如此便宜。毕竟，摇粒绒上市的时候，优衣库打出来的第一张牌就是低价，人们会这样想一点都不奇怪。
柳井正曾试图澄清这一点，他说：“优衣库的商品卖得再好，如果只是因为‘价格低廉’，对公司的未来也是没有一点好处的。”言外之意是，我们虽然有着更低的价格，但不代表我们是更低的质量。低价是进入人们视野的首要标签，但摇粒绒能够持续热销三年的时间，又怎么可能仅仅只是因为价格低呢？在行业内，想要做到比优衣库的价格更低并非难事，真正难的一点在于，既要做到价格低，又要做到质量有保证，两方都平衡了才能够获得消费者的青睐。
柳井正更着重强调：“我们想做的不只有‘便宜’，更是有特色的衣服。”价格便宜只是一个方面，一家店铺是否能够长久经营下去，最终是要看其是不是能够满足消费者日益变化的需求，而不是单单只用低价来遮盖自己身上的千疮百孔。
然而，现实的情况依旧显得很严峻。媒体总是试图从自己理解的层面上来解读优衣库，但结果往往会与现实相差十万八千里，消费者在很大程度上容易受到媒体的误导。这就使得所有的事情都将变得更加难办。现在，一提到优衣库，消费者关心的事情就是其服装的价格到底会低到什么样的程度。柳井正担心，如果这样的思路长期发展下去，一旦某一天优衣库的价格没有达到消费者的预期，那个时候的优衣库还能够热销吗？
为了终结“优衣库就是便宜货”的迷思，柳井正认为有必要在公司内部展开一场变革。但玉塚元一却觉得根本就没有必要这么做，优衣库的价格便宜是事实，经营者没有办法管住消费者的嘴巴。除非优衣库改变经营策略，如此才能让低价的**彻底消失。
但柳井正还是想要尝试一下，他不相信消费者仅仅只是因为价格低才来优衣库购物的。于是，在2004年9月底的一份报纸上，柳井正刊出了一则“优衣库放弃低价”的宣言。在宣言中，柳井正说明了优衣库为了控制产品的生产成本而做出的一系列努力。最终的结论是，尽管优衣库的服装是以低价出售，但并不代表优衣库的服装是低质量的。而且，优衣库也绝对不会仅仅满足于低价的现状，柳井正想要的未来是优衣库能够以高质量来赢得口碑，低价只是霸占市场的一种策略而已。
令柳井正没有想到的是，当这个广告在公司内部一经提出后，除了他自己和广告策划人以外，几乎引起了全公司员工的反对。对柳井正而言，这并不是一则普通的宣传广告，在这个广告中，表明了公司今后的发展战略和方向，是公司做出的重大决定。可是面对这样的重大决定，大家却一致采取了抵制的行为。这件事从表面上看来，仅仅是一次方案没能得到大家的认可，但实际上却反映了当时公司每个人的真实状态，那就是大家都认为“现在这样就很好，没有必要进行改革”。
这个现状让柳井正感到焦虑。他再次像自己做社长时那样，到各个工作现场巡视。巡视的结果让他十分痛心，他发现大家都忘记了曾经拥有的挑战精神，患上了大企业的通病，大家都不再想着怎样继续前进，而是想着如何维持好现状，然后等着退休养老。这是“稳定发展”思想下产生的后遗症。如果公司每个人都抱有着稳步发展的想法的话，优衣库就会在这场竞争中彻底输掉。在销售额急速下跌而优衣库的名气却越来越大的这一时期，柳井正认为，优衣库需要的是挑战，而不是“养老”。
于是，柳井正提醒每一个员工说，不要只是把目光放在优衣库的当下，要知道，这家看似不起眼的公司将来是要和GAP、H&M、ZARA这样的世界级对手打擂台的。如果一旦产生了“这样做就够了”的心态，这就已经证明是在消极怠工了。
虽然柳井正曾不止一次肯定过玉塚元一所做出的努力，但是玉塚元一还是感受到了柳井正对自己工作方式的不满。于是，在2005年7月份的第四半决算的发布会上，玉塚元一提出了辞职的意向。
重掌江山
玉塚元一其实很不幸，在这个节骨眼上接下了柳井正的接力棒。当时优衣库面对的最大危机是如何保持自己的市场份额，而不是去争取更多的江山。玉塚的做法固然有些保守，但正是因为这种保守的做法才让优衣库平安渡过了这一段困难时期。
但柳井正却认为，最好的防守方式便是攻击。一个人、一家公司如果失去了攻击性，就彻底失去了存在的意义。所以，在沉寂了两年后，面对优衣库日趋下滑的态势，柳井正再也坐不住了。
他要重新出山，一图自己的优衣库霸业。
面对玉塚，这位即便没有功劳也有着许多苦劳的年轻人，柳井正语重心长地说：“我本以为玉塚引领的年轻经营团队，应该是极具挑战精神的，所以才把董事长一职让位于他。然而，不知是性格原因还是成长环境太过优越，玉塚却更倾向于稳妥的经营方式。有时在突如其来的机会面前未能放手一搏，在大型店铺的开店策略、宣传单的发放方式等方面跟我的意见也有相悖的时候。”正是如此，柳井正意识到了玉塚作为经营者的不足。
柳井正也很清楚，优衣库是自己一手创办起来的，这就像是自己的孩子一样，他会不顾一切地让孩子去拼个头破血流。但玉塚只是被任命的管理者，他上要对得起优衣库的开拓者，下还要对得住优衣库的所有员工，夹在中间的位置，玉塚的基本任务就是不让公司陷入经营困境。不冒险，自然就不会有困境，这成了困扰他创新经营的死局。
柳井正从来不认为自己会看错人，即便玉塚和他的经营思路完全不一样，柳井正也对玉塚的工作给予了极大肯定。毕竟，玉塚身上的才华不会因为这一点小瑕疵而被掩盖掉。柳井正自认为属于激进派一列，他并不想优衣库仅仅只是作为一个普通的购物商场存在于日本市场。在柳井正看来，若不积极进取，那么整场经营活动都是失败的。他和玉塚深谈了好几次，最后玉塚辞去了社长的职位。
面对玉塚时，虽然从他手中拿回了优衣库，但柳井正仍希望玉塚能够担任刚刚收购的欧洲一家分公司的董事长。等若干年后重返日本时，柳井正会给他提供一个满意的职位。可玉塚最终还是拒绝了，他选择了离开。
并不是说玉塚和柳井正两人之间因此而结下多少仇怨，关键的问题在于，玉塚认为自己和柳井正的经营思路已经完全不同了，这是两者在一起共事的基础，如果没有这个基础做保证，大家谁都不会开心，更不会做出好成绩。离开后的玉塚元一与泽田贵司合办了一家公司。其实，泽田贵司当初离开优衣库并不是真的想要自己开办公司，只是因为当时公司的情况，泽田贵司认为只有柳井正才是最适合做社长的人，但是柳井正却一心想要完成自己做投资人的理想。无奈之下，泽田贵司才选择了辞职，并推荐了玉塚元一。现在玉塚元一也离开了优衣库，泽田贵司才真正生出了开办公司的念头。
2005年9月，离开不到两年的柳井正，再一次成为迅销公司社长，同时兼任会长。
优衣库应该是一家什么样的公司，恐怕就像是对莎翁戏剧最经典的解释一样，一千个人的眼中会有一千个不同的优衣库形象。柳井正没有权利去要求所有的人都和他一样抱着同样的想法和经营思路。他只是觉得优衣库本应该是一家成长的企业，是不断往上的，而不是在原地踏步。在激烈的市场竞争中，不前进就等同于是后退。
既然重掌了江山，他就必须让优衣库做出改变。
于是，大刀阔斧的改革开始了。柳井正自己也知道，想要让优衣库一直保持前进的状态是不可能的事情。尽管公司一直在面临失败，甚至到现在为止的胜算大概只有一成左右，但柳井正坚信优衣库能够走得更远的根本原因，就在于优衣库人的不断尝试和冒险。
也因此，柳井正很喜欢把自己比喻成为服装行业的猎人，虽然已经上了年纪，但他依旧目光如炬。就像是 《老人与海》 中的主角一样，只要他还抱有一份信念，就不怕赢不来自己的成功。柳井正最喜欢的一句话是：“不会游泳的人，就让他溺死吧！”在服装业的大海中，他最愿意扮演的便是那位固执老人的角色。
当时的日本媒体针对柳井正复出这件事所做的大篇幅报道是《优衣库早就习惯了失败》。柳井正毫不客气地反击道：“只要不至于致命，我认为失败也无所谓。因为不去做，就永远都不知道结果如何，在行动前考虑再多，都是在浪费时间。只有实践，才能出真知。”言外之意已经很明显了，柳井正要做给全日本人看，让所有人都知道柳井正和优衣库不是随随便便就能够被击垮的。
新的领导班子
在日本的企业中，像柳井正这样从公司经营一线退休后，又再次复归的情况是极为罕见的。唯一的先例，发生在日本物流业的第一大运输公司YAMATO。当时YAMATO的创始人小仓昌男从会长的位置退休后，只是担任着公司的顾问。但是因为公司内部出现了震惊日本的隐瞒货物运输事故事件后，小仓昌男才以进行“大扫除”的名义，重新回到了公司，直到公司的业务恢复正常，小仓昌男才“功成身退”。
虽然柳井正的“回归”与小仓昌男的性质不同，但是他们的目的都是一样，那就是不能眼睁睁地看着自己一手创办的企业偏离了自己预计的发展轨道，完全向着相反的方向发展。回归后的柳井正做的第一件事情，就是确定公司发展的目标，即从2006年起，在三年内投资3000亿到4000亿收购三家公司，然后争取在2010年销售总额实现1万亿日元。除此之外，在回归后的两个月时间内，柳井正还对优衣库做出了一系列改革，并大胆地将原来的股份公司迅销公司和优衣库分离开了，从而让优衣库成为一家专门经营服装品牌的子公司而独立出来。同时，优衣库在人才管理上也采取了更加灵活的方式。但即便如此，在后来的三到四年中，依旧有许多优衣库的高管选择了离开。优衣库高层人才断层的现象变得越来越严重。似乎只有柳井正的职位是长久的，其他董事的职位都像是流水的散兵一般，一波接着一波地换，只是总也不得柳井正的心。
如此一来，他不得不开始反思自己的管理思路是不是存在问题。
为了发挥各个董事的专长以及增加他们的责任感，柳井正在发布命令的时候都要经过董事们这一关，经过他们认可后再由各个负责人传达下去。这无疑已经和柳井正当初的经营理念相背离了。随着这种模式的深入，人才流失的问题不但没有得到解决，反而出现了互相推诿责任的坏现象。
柳井正决定亲自到基层去察看一下自己下达的命令的执行情况。
在和现场销售人员的一番沟通交流后，柳井正找到了症结所在。原来，在优衣库向外扩张的过程中，整个机构已经越来越庞大，甚至出现了各自为政的局面。这就像是一头体重超标的大象一样，尽管头脑依旧灵活，但四肢已经无力去听从头脑的指挥了。
柳井正明白，现在优衣库要做的是减法，而不再是排列组合。只有精简到最原始的组成模式，下达的命令才能被顺畅执行。之后，柳井正提出了“现场?现物?现实”的工作目标和方法。一切都以销售现场为基准，就连自己做出经营决策也不例外。他的目的是要充分调动起优衣库上下全体员工的工作热情和潜能。
经过一系列的改革，“委托式执行董事制度”被建立了起来，董事会权限中的监督公司经营职能和公司经营的执行职能被分离开来。董事被赋予了监督公司经营的职权，而公司经营的执行权则交给了新设立的委托式执行董事。这样一来，分工就十分明确了。
其中新的委托式执行董事中，有很多是柳井正从别的公司“挖”来的。他们分别是年龄为41岁的胜田幸宏、46岁的贺诚、45岁的松下正和47岁的发田聪。胜田幸宏曾经就职于日本的伊势丹百货公司，后来又进入了美国Barneys百货连锁公司，有十分丰富的零售企业管理经验，所以进入优衣库后，胜田幸宏主要负责商品开发部门。贺诚一直在汽车行业工作，曾担任美国最大的汽车零件商日本公司的副社长，后来又担任三菱汽车人事部门的负责人，进入优衣库后，贺诚主要负责生产部门的主要事务。松下正和发田聪在进入优衣库前，也同样就职于汽车行业，他们分别负责的是法务及人事部门和人才开发部门，来到优衣库后，他们继续发挥着自己的长处。
经过一番协商后，柳井正和他们每一个人都签订了一份目标管理单，在这份管理单中，包括了董事们一年都要做什么、做到什么程度、负责的工作范围、项目等。作为支撑着优衣库的新领导班子，他们四人来自不同的企业，有的在进入优衣库之前甚至都没有接触过服装零售业。有人认为柳井正这样的选才方式太过于冒险，但这却是柳井正经过深思熟虑后所做出的决定，他并不在乎他们相关的工作背景，也不在乎他们的年龄有多大，只在乎他们是否能够为企业长远发展做出考虑。只有做到了这一点，在做任何决定时，才会将公司放在第一位。
四十多岁就成为公司的执行董事，这在日本的企业中不多见，几乎大部分企业都不会选择这么年轻的人作为公司的高层管理者。而柳井正搭建的新领导班子，他几乎是里面年龄最大的一个人了，其他主力人员年龄都是二三十岁的年轻人。之所以这样器重年轻人，是因为柳井正十分向往高科技公司里的模式。在高科技公司中，大多都是年轻人，他们每个人都怀着不同的想法去做事，很清楚自己究竟在干什么，既有想法又有目标。
如果优衣库也能这样去发展，那么还愁出不了傲人的成绩吗？从20多岁接管父亲的西装店开始，这一路走来，柳井正一直都在打破日本企业的常规，成为一个独特的存在。他要打造出一个新型的企业，只有这样才能长久地生存下去。
与东丽合作
在日本的纺织业内，东丽集团的名号几乎家喻户晓，因为它是日本最大规模的合成纤维制造商。但是一直以来，东丽的纤维生产一直处于低收益的状态，就像鸡肋一样，食之无味弃之可惜，但是在进入21世纪后，东丽的纤维生产却表现出了死而复生的生命力。而改变这一切的，就是柳井正。
最初优衣库的摇粒绒都是从美国一家叫作莫尔登米尔斯的厂家特制的。莫尔登米尔斯制造的摇粒绒服装可以说是独一无二的，在质量上没有任何问题，优衣库也成为日本国内第一家进口摇粒绒的公司。当时的销售价格也有两个不同的标准，一个是1900日元，另一个是4900日元。
很快，柳井正就发现，已经被定下来的促销价格再也没有办法提升了。于是干脆一不做二不休，他索性把所有摇粒绒的价格都定在1900日元，从而给消费者让出了更大的利润空间。薄利多销的方式，依旧可以让公司尝到不少甜头。
久而久之，再从莫尔登米尔斯进货，就显得有些得不偿失了。柳井正不得不把目光转向中国生产商。经过一番讨价还价之后，生产摇粒绒的合同就签了下来。但是面料从哪来呢？其实日本纺织业一直以来都密切追逐着高新技术纺织品的研发动态。对柳井正来讲，在日本找到一家优秀的衣料生产厂商进行洽谈并不是难事。但作为一家新型的零售卖场，柳井正希望能够通过自己的努力来让全世界的人都知道日本的制造技术是精良的，日本的衣料也是特别棒的。
这样就势必要和优秀的企业去合作，就在这时，柳井正偶然从《日本商业周刊》上看到了这样一篇报道：“作为一项全球化事业，纤维生产还有上升的空间。”这句话出自东丽的创始人前田胜之助之口。东丽公司创立于20世纪60年代，经过10多年的惨淡经营后于20世纪70年代展开了多元化的经营模式，产品的销路一下子被打开了。到1986年的时候，东丽公司的营业额已经突破了1万亿日元，成功坐上了世界第一碳纤维厂商的宝座。
前田说这句话时，日本的纤维产业受到了亚洲其他新兴国家的挤压，已经成衰退之势，很多纺织企业都退出了纤维生产的领域，但是东丽却一直在坚持着。这让柳井正看到了一种“绝处逢生”的勇气，也让柳井正产生了一种“英雄所见略同”的惺惺相惜之感。于是，柳井正怀着忐忑的心情拜访了东丽公司的董事长前田胜之助先生。
在洽谈的过程中，柳井正向前田胜之助提出了两个要求，一个是希望东丽能够成立一个专门负责优衣库的部门，另一个是希望由东丽的社长直接管辖这个部门。没想到前田胜之助先生竟同意了柳井正所提出的这两个要求，不到一个月的时间，专门负责优衣库的部门便在东丽集团内部成立了。这让柳井正有些喜出望外。
2005年，东丽当时的社长榊原先生，到优衣库进行了一次“管理人员养成讲座”，柳井正以此作为契机，提出了想要与东丽正式达成战略合作伙伴关系的意愿，而这意愿也恰恰是东丽集团的所想。
从此以后，优衣库和东丽就实现了从原材料到最终商品的全面合作，他们开始朝着同一个目标努力。这是一种前所未有的新商务模式。因此，在真正的合作过程中，遇到的困难也不计其数。
东丽集团一直面对的都是各大小厂商，以企业与企业之间的交易为主。而优衣库面对的是顾客，是以企业与消费者之间的交易为主。这导致了两家分公司之间衡量效率的标准出现了偏差，东丽是以“月”作为考核和结算单位的，而优衣库则每周都要进行考核和结算。
显然，习惯了每周都知道工作进度的柳井正有些受不了东丽的工作效率，总是在彼此刚刚沟通后不久，就追着东丽的负责人问：“有什么进展吗？”而东丽公司给出的答案永远是“才这么短时间，能有什么进展？”
这几乎成了优衣库和东丽之间最经常出现的冲突，但是双方又不愿意放弃彼此这个合作伙伴，无奈之下，只能选择法律手段来束缚对方。然而，每次开展“项目开发”会议时，双方的代表都会在会议上唇枪舌剑，火星四溅。但好在这样的磋商过程让彼此双方逐渐有了默契，意识上的摩擦也减少了。
对于优衣库而言，要开发出能在世界服饰界占得一席之地的产品，要保证商品的供给，就必须要与全世界首屈一指的纤维生产商合作，这样就能从材料的原始阶段就开始设计产品，从而拉开与其他公司的差距，而这个角色非东丽莫属。而对于东丽而言，与优衣库联手，能够让自己发挥出全球化、整合化和全种类的三大优势。
所以，优衣库的发展离不开东丽，东丽的前进也离不开优衣库。能够将零售商和制造商这样紧密地联合在一起，也就柳井正能够做到了。