东京银座上的绽放
在日本，没有人会对东京银座感到陌生。这里是东京最繁华的街区，17世纪以来，东京银座就开始以堆砌各种各样的高级购物店而闻名岛国上下。这里不仅是东京的代表性地区，甚至还是全日本最繁华的商业街区。
一提到日本，很多人的印象不外乎有三点——富士山、樱花，还有那个繁华的东京银座。就像是到了巴黎一定要去香榭丽舍大街、到了纽约一定得去第五大道一样，东京银座是来东京游玩的人们必不可少的逛街购物之处。优衣库能在这里开设店铺，等于是完全把自己钉在了时尚潮流的最顶端。占据了东京银座的天下，整个日本便都不在话下。
这不是最近一两年之内才产生的想法。在银座开店，是柳井正一直都在考虑的事情。只是之前，尽管资金已经准备充足了，但经过实地调查之后发现这里竟然没有符合优衣库开店标准的好位置。为了以最完美的形象示人，柳井正决定暂时延缓在东京商业区开旗舰店的脚步，他把目光放在了大阪的心斋桥购物区上。
东京银座自此便成了柳井正的一块心病，不把这里拿下来，优衣库在日本就还留着遗憾。如果无法霸占日本市场，进军国际市场时也还需要时常担心着国内后来者的威胁。若对成功没有绝对的把握，盲目冒险的结果只有失败。
这和柳井正提倡的变革精神其实并不冲突。
大阪的心斋桥地区也是日本国内知名的商业区，此时这里已经有许多精品店和专卖店存在，逛街购物的人群从早到晚都川流不息。不论是大型的百货商店还是面向老百姓的小型杂货铺，只要消费者能想到的店面这里应有尽有。只是若和东京银座比起来，这里的经营模式更符合日本传统的风格。东京银座虽说也是日本本土的商业区，但能够在高度发达的东京银座开店，就足以证明优衣库有着比肩法国巴黎、美国等地区时尚潮流水准的高度。
柳井正依旧认为，心斋桥和东京银座根本不可同日而语。
况且在当下，在人们提起优衣库的时候，从没有人会想到在东京银座也能够见到。似乎优衣库只是在一般发达的地区出现，尽管它打着时尚休闲服装的旗号，但想要把它和东京银座关联起来确实还有些难度。柳井正正是看中了这一点，既然人们都认为在东京银座开店是时尚的象征，那么优衣库就要在这里开店，优衣库就要代表日本的时尚潮流。
这样做，压力也是很明显的。如果在东京银座失败了，那结果一定会很难收拾。柳井正预想的成功是，优衣库可以借助东京银座的推动力来抬升自身的国际知名度，因而这是一场根本就不容许有失败因素掺杂的大冒险。
在和这一地区的店铺租借商交流沟通后，优衣库终于签下了店铺租借的合同。之后，便是对银座店的各种装修、设计的工作了。柳井正把这个重头戏交给了国内外的六家公司进行竞标，最后中选的是在东京享有国际盛誉的KDA设计事务所。一切准备就绪，剩下的事情就是等待，等待优衣库在东京银座上的华丽绽放。
2005年10月，在柳井正重新接管优衣库不长时间后，银座店终于开门营业了。和之前预想的情况一样，这间全日本的旗舰店成功地吸引了来自全世界消费者的目光。凡是到东京银座购物的人，必定去优衣库旗舰店挑选衣服，甚至还造成了一番“到东京必去银座，到银座必去优衣库”的奇迹。
借助于东京银座的影响力，人们从来不认为自己在东京银座优衣库店买到的服装是“便宜货”。优衣库不再是廉价促销的代名词，仅仅因为东京银座，它转身就变成了日本潮流时尚的新坐标。
一些对优衣库保持着敌对意见的人，总是喜欢出来故意放上两声鸟炮。他们说，优衣库的这种做法完全是在赔本赚吆喝，一个廉价仓库在东京银座开店，只赚到了宣传，却赔掉了更多。
这句话其实只说对了一半。柳井正在东京银座开店，确实是在赚取吆喝，但并不是要做赔本买卖。想要赚钱，银座店就必须要有比其他优衣库店铺更大的销售量来做保证。一番市场调研后发现，在以女性消费者为主打的银座卖场中，优衣库只有把女性的概念放在最显眼处，才能够抓住消费主力军。因而，银座店也是优衣库为数不多的以女性消费群体为主要对象的店铺之一。
在普通的优衣库店铺中，男女携手进店后会自然分向两边，各自逛各自的服装。优衣库店内的男女服饰有着同等的天地，这在世界范围内的服装界都是创举。一番选购后，很多时候都是男方比女方买到的衣服还要多。虽然柳井正强调优衣库店铺不应该有男女差别，但特殊情况仍需要特殊对待。只有更灵活地改变经营方式，才能达到适者生存的目的。这也是银座店成功的经验之谈。
况且在当下的日本，女性群体已经具备了相当的购买力，这恐怕也是银座店转变优衣库形象的一大原因所在。银座店像是一剂给力的强心针一样，把半死不活的优衣库完全推向了时尚巅峰。
每走一步，柳井正都会受到各方质疑，但他早已不为所动，他知道，在这个充满了创造力的世界里，数字并不能说明全部问题。只要有热情和意志力，成功永远都不曾远离。
Heattech色彩奇迹
玉塚元一在接替柳井正的职位后，遇到的最大尴尬是没有研发出可以代替摇粒绒的畅销品。摇粒绒的热潮给优衣库究竟带来了多大的影响力已经不用再去细说了，当这样的标志性服装退潮后，没有后续产品跟进，才是最大的败笔。
在这种形势下，优衣库不得不把工作重心转到幕后策划上。金融风暴尽管惨烈，但只要能够研究设计出一款足够吸引人眼球，同时在质量上又有着上佳保证的服装，优衣库就能在瞬间再现当初的辉煌。
于是，秉持着摇粒绒的思路，Heattech发热内衣横空出世了。
和摇粒绒有着异曲同工之妙，Heattech材质最初主要被用于制作冬季运动衣。用Heattech材料制作的衣服通过吸收人体的汗液而产生水蒸气来自发热，从而帮助人体抵抗冬季的严寒。Heattech服饰是贴身穿的内衣，再寒冷的冬天，只要穿上一套Heattech的内衣，外面再罩上一件T恤衫就足够了。
这绝对是个创举。单单修身这一个卖点就深得年轻消费者的青睐。对比之下，Heattech服饰比摇粒绒更具有吸引力和科技感。
在优衣库的Heattech服饰成功上市前，市面上贩卖的Heattech材料制作的衣服售价大多在4000日元左右。优衣库想要做到的当然是低价格，只有如此才能对消费者形成更大的吸引力。但结果却事与愿违。尽管是用优衣库的内部工厂进行生产和销售的，但依旧无法把Heattech服饰成本降到最低。也就是说，优衣库贩卖的Heattech服装和市面上的同类型服装相比，并没有价格上的优势。如此一来，拿什么去吸引消费者的眼球呢？
此时，只剩下唯一的一个突破点。市面上的Heattech服装常常被称为“阿婆牌卫生衣”，原来这些Heattech服装因为特殊材质的问题总是显得硬邦邦的，并且在款式上也缺乏足够的流行色彩。如果在东京的时尚街头看到穿Heattech服装的人，这个人的年龄一定在50岁以上。50岁以上的人，又怎么会来优衣库购买休闲时尚类的服装呢？
现在市面上的服装存在着缺点，就意味着还有进步的空间。创意部门经过彻夜研究和改革，终于找到了方向。优衣库的研发工作只有一个目的，重新改良Heattech服饰，为其赋予全新的具有足够吸引力的色彩，重新激活Heattech的生命。最后得出来的结论是，把Heattech服饰用“色彩”来定义，让这种高科技的服装不但具有保温的功能，穿上后更可以显出时尚的概念来。
优衣库还破天荒地为Heattech内衣加进了保湿功能，在穿着Heattech内衣的时候皮肤也不会过于干燥。这个进步已经相当巨大了。主管着优衣库女性商品部门的白井惠美小姐说：“Heattech的成功，最为关键的因素就在于保湿性。因为冬天不只会冷，空气干燥还会让肌肤发痒，所以开发不仅能保暖，还能保湿的衣物，是我们的第一步。”
2006年，东丽的石川工厂为Heattech专门新设了一条原丝生产线。这在东丽悠久的发展历史中是绝无仅有的举措，足以见得东丽对优衣库的重视程度。有了专门的生产线，再研发起产品来，就更加方便与快捷了。于是很快，Heattech在保暖保湿的功能基础上，又增加了抗菌、干爽、防静电等性能，另外，在手感与舒适度上也进行了不断提升。柳井正让一款保暖内衣，像电子产品那样，实现了不断更新换代的生产，但令人称赞的是，价格却始终保持不变。
仅仅只是色彩上的变化，瞬间就改变了人们——尤其是年轻人对Heattech服饰的传统看法。优衣库一改传统内衣单一的款式和色彩，让Heattech内衣真正变得色彩缤纷起来。人们的眼球早就被这些五彩斑斓的颜色吸引住了，再没有人去关注标签上的价格到底几何。好看，变成了最终目的。奇迹再一次袭来。冬天还没来，Heattech服饰已经脱销了。日本媒体把Heattech服饰评为优衣库自摇粒绒时代以来最好的商品。这样的赞誉一点都不为过。
Heattech服饰的热销像是好彩头一样引起了一连串的蝴蝶效应，迅销公司的股票价格也因此走出了低迷的状态，给经济危机下的日本股民们看到一丝苏醒的希望。柳井正说：“只是一点点想法的改变，就能让商品的可能性无限扩张。所以我们必须从头开始，保持着热情去思考和研究，寻找商品热卖的各种可能性。”回想Heattech最初在日本市场上的境况，一年的时间内还卖不掉10万件。优衣库只是改变了一点想法，只用一个小念头就让Heattech服饰成功地突破了千万件的销量。单单说这是奇迹未免过于武断。柳井正更愿意把所有的功劳都归结到优衣库全体员工的身上，他很感谢这些员工们的默默付出，公司发展到今天，和每一个员工的努力是分不开的。
能从低谷中走出来，绝对值得庆贺。面对媒体的采访时，柳井正甚至会当面推销起Heattech的服饰来。他坚持认为，这么好的创意如果不进行大规模生产的话才是真正的浪费，是对消费者的不尊重。只有站在消费者的立场去考虑问题，才能有成功的希望。这是柳井正说出的一句成功哲理。
打造自选罐装UT
相比在国际时尚休闲服装业以T台风著称的H&M和ZARA两位前辈，优衣库的“潮”有着自己的特色。既不能够放弃任何一个流行元素，还必须保持和这两位前辈的足够区分度，同时还得做到奇兵制胜，留给优衣库可以走的道路其实并不宽阔。
优衣库主打的品牌是专业T恤品牌——印花UT。
UT，即UNIQLO T-SHIRT，是“优衣库印花T恤”的简称。这是优衣库创造出来的一个全新的独立品牌，以印花T恤为平台，融入了全世界各地不同的文化理念，从而创作出带有鲜明地域印记的UT。这是优衣库第一次把地域文化提升到主打品牌的高度，柳井正希望能够通过不同的文化概念来吸引消费者。只有具备吸引力的东西才有市场。
“正如Google和Youtube，优衣库必须提供划时代系统的品牌。一旦完成基础架构，接着只要往里面添加内容，就能成为世界性的商业品牌，更能积极推动各种合作计划。”佐藤可士和对柳井正说。当佐藤说出这句话的时候，柳井正还没有完全明白他要表达什么意思。但柳井正知道自己可以相信佐藤，在他的超合理主义的构想下，必定会做出一个十分优秀的创意。虽然现在还没有人知道这个创意究竟是什么。
T恤是最简单的服装，想要在T恤上搞出花样，看似简单，实则是很难的事情。
但T恤也是极具销量的服装款式。优衣库每季推出的T恤款式就达五百种之多，这种以数量取胜的方式存在着一个很大的劣势。量贩让T恤变成了随时随地都可能撞衫的衣服，这几乎是不可避免的事情。
而且，随着T恤种类的不断增多，卖场内也容易造成管理混乱，想要在短时间内为顾客找到其喜欢的款式变得越来越困难。能否解决这个问题，成为制约T恤销量的瓶颈因素。
佐藤提出的建议是改变陈列方式，他认为单纯的并排方式没有震撼力，店铺陈列应纳入设计概念，以传达更强烈的信息。
在新旗舰店开业的时候，佐藤做出了一个令所有人都惊讶不已的罐装UT创意。在佐藤的设计下，同种款式和尺码的UT被整齐地放在一个大罐子里，罐子外面有供消费者试穿的样品，只要消费者试穿后觉得OK，就可以打开罐子直接从里面拿出一件T恤到柜台付账。
罐子是透明的，这样一来，既没有丢失掉展示功能，同时又省去了营业员翻箱倒柜去找合适尺码衣服的时间，让整个店铺看起来更整洁，消费的舒适度也大大增加了。
2007年4月，完全采用佐藤罐装UT设计概念的旗舰店在原宿开张。店内的整整一面墙上陈列有500种T恤，气势非常逼人。卖场的每一层都有UT检索机，消费者只要随便触摸一下屏幕，就能够在电脑模型的身上随意搭配自己喜欢的衣服，然后便可以直接走到大罐子前拿出衣服付钱走人。
这让整个购物过程完全实现了自助，柳井正觉得自己梦想中的优衣库到现如今才真正现实了。这种罐装UT的模式一经推出，立即引发了全国范围内的消费热潮。优衣库店铺内连续数天挤满了大量消费者，人满为患的问题再一次上演。
柳井正并没有就此满足，除了在购物方式上做文章外，为了能够尽量减少T恤撞衫的可能性，还聘请了大量的设计师来为UT设计新款式。在罐装UT前面有两个标签，一个标签上写着对UT材质的介绍以及价格，另一个标签上写着设计师的简介。由此可见柳井正对设计的重视程度。
优衣库的设计师来自世界各地，他们可能是伦敦街头的涂鸦艺术家，也有可能是专门为时尚模特设计服装的优秀设计师。不管设计师的身份如何，只要能够给优衣库带来前所未有的设计体验，就是值得用的人才。这一点，柳井正显得格外开放。
同时，柳井正的时尚嗅觉还延伸到了电影界。最典型的例子是，当迪士尼的魔幻大片 《爱丽丝梦游仙境》 刚刚在全球同步公映时，UT系列马上就推出了以爱丽丝为主题的全球限量版，这又引起了一阵疯抢。
随着UT的推出和热卖，柳井正在名气略好的优衣库旗舰店还开设了UT博物馆。在这些巨大的博物馆里，消费者可以将自己顾客的身份转换成游客，看着一件件极具艺术特色的UT，每个人在除了张大嘴巴表示惊讶的同时，甚至还能勾起不少儿时的回忆。尤其是以日本史上最伟大的漫画家手冢治虫的作品为创作源泉而推出的漫画系列T恤，更在全日本乃至全球都掀起了一股怀旧风。在UT上，你甚至能看到来自《铁臂阿童木》《怪医秦博士》《多罗罗》《森林大帝》 等众多耳熟能详的漫画中的角色。
除此之外，还有来自20世纪六七十年代冲浪文化的“冲浪”系列T恤。印有伟人漫画头像的“伟人”系列中，怀特兄弟、伽利略、哥伦布等熟悉的名字“不幸”成了头号目标。另外，还有“T26”“孩童物语”“甜点”“Los Logos”等，总共多达15个系列、500多款式样的T恤衫。优衣库铁定了心要站在世界潮流的最前沿，本着一切元素皆可为我所用的理念，一步步地把UT系列推向了最高峰。
这些不仅只是UT的设计概念，更是优衣库经营文化的体现。在柳井正看来，优衣库应与其他品牌甚至是其他一流品牌能够自由搭配，而优衣库需要向消费者传达“默默无闻地注重质量”的生产者角色。而在服装中最能承担“沉默者”角色的非T恤莫属了。柳井正认为，T恤是所有衣服里面最简单的产品，却很有潜力成为一个理想的商业模式。
果真，通过简单的设计，UT系列已经变成了一种文化艺术。顾客因为穿着UT而会感到与众不同，这正是优衣库的终极梦想——穿衣服的人才是最终的主角，让每一个顾客都因为优衣库而变得与众不同。
救世主佐藤可士和
优衣库在日本乃至在全球开设旗舰店的过程中，永远都少不了佐藤可士和的功劳，柳井正对此心里清楚，尤其是在美国纽约开设旗舰店期间，佐藤可士和的“超合理主义”真正震慑到了以设计先锋自称的美国人。
2004年11月，优衣库在美国以堂前君为董事长开设了分公司。2005年9月到10月间，优衣库在纽约一共开设了三家新店铺，这三家店的卖场面积平均达到了700平方米。这个数字虽不算庞大，但在纽约想要支撑起三家如此规模的店铺，优衣库就必须有足够吸引人眼球的商品推出来。
况且，纽约人根本就不知道优衣库。如果是在日本，有着前期口碑营销的积累效应，人们会因为优衣库开新店而进来看看有没有自己需要的衣服。但纽约的情况却完全不同。其一，这里的人们根本就不缺新鲜款式的衣服穿；其二，优衣库想要在这里开店，一切都得从零开始。
没有任何口碑基础的优衣库就这样冒冒失失地闯进了美国领土。结果可想而知，这三家店铺不得不全面退出。纽约的失败，给柳井正留下了一道选择题：究竟什么才是扭转现在局面的关键？产品，销售，服务，还是企业识别？
此时，柳井正在一次电视访谈中认识了佐藤可士和，两人见面没多久后，佐藤就以创意总监的身份出现在了优衣库中。佐藤就像是一个救世主，他的出现，扭转了在困境中苦苦挣扎的优衣库。
作为当时日本广告界和设计界的风云人物，其作品可谓是包罗万象，从平面广告设计到产品、空间设计，无不给人一种简单到极致，但是却富有强烈的视觉冲击力的感觉。在一次与麒麟啤酒合作时，他突发奇想，用印有Logo的广告幕布将停在街边的车辆全部罩了起来，使得来来往往的人群全都被这新奇的一幕所吸引，如此简单却又出其不意的方式，令麒麟啤酒一下子打开了知名度。也因此，佐藤被称为“能够带动销售的设计魔术师”。
事实上，所有能够震慑人心的点子，绝不是突然出现在脑海中的，想要捕捉到这一稍纵即逝的灵感，必须要有自己独门的“擒拿术”才行。佐藤所擅长的“擒拿术”是“超级整理术”，在佐藤的办公室内，除了办公必备的桌椅外，就再也没有任何东西了。出门时，佐藤的身上也只带着最低需求的东西。佐藤认为，任何事情只有回归到最根本的状态，才能从中找出其本质所在。也因此，每当完成一个项目时，佐藤都会强迫他手下的员工将电脑与桌面的资料文件全部整理一遍。起初，大家会对这个要求叫苦不迭，既然已经完成了，为什么还要去整理呢？但很快，大家就从这种整理中发现了设计的奥妙所在，每一个被创造出来的设计，其成功之处，都在于这个设计的本质。而想要拨开设计成果上花花绿绿的“外衣”，只有重新整理过，才能做到。
超级整理术，不单单是佐藤进行设计时才会用到的概念，在给各个上门求助的企业家进行“把脉”时，佐藤也会这样去做。将所有的信息罗列出来，然后继续整理，找出症结所在。柳井正也正是看中了这点，在与佐藤多次交流后，佐藤为柳井正整理出了扭转局面的关键，那就是“企业识别”和“服务”。找到了“症结”所在，接下来就是“对症下药”了。佐藤为优衣库所做的第一项工作，就是设计纽约旗舰店。
此时，因为大量的产品堆积，优衣库不得不对积压的库存进行处理。工作人员找来找去，最后在纽约的SOHO区寻到一个240平方米的小店面，店里没有任何装修，完全是一个毛坯房。这里就被作为优衣库三家店面积存商品的中转地被租了下来。在调查的过程中，柳井正忽然意识到了SOHO地区的特殊性，想必在这里开店应该也是个不错的选择。
纽约城市规划的59个街区中，SOHO并不是一个独立存在的街区，而是隶属于曼哈顿第二区。居住在这里的总人口虽然只有纽约人口总数的1%，且有一半人是年龄在25～45岁之间的单身住户。正因为此，这里的居民平均消费水平才会高于其他街区。
而且，这里还是一片艺术发源地，在逐渐商业化的今天，在纽约已经很难寻觅到商业和艺术结合得如此紧密的街区了。源于这样的背景，柳井正看到了打开纽约市场的另一扇大门。当下，柳井正就决定，在SOHO开一家旗舰店。
选择最合适的地点开店，是柳井正总结出来的制胜法则。
扭转纽约的败局
在纽约经营休闲服饰零售业，优衣库的竞争对手可不少，而且在价格上也占不到什么便宜，并且优衣库一贯打着“自由和民主”的旗号，这对一个时尚品牌而言也有些太过严肃了。在柳井正与佐藤经过多次商谈后，他们商定虽然是纯商业活动，但也要给优衣库披上一层艺术的外衣，这样才能赢得人们的关注。柳井正希望佐藤能够用他的广告创意，向消费者传达这样一个理念：“衣服是服装的零件，组合是消费者的自由。”
想要挑战美国的服装市场，优衣库就必须对流行时尚保持高度敏感性。在佐藤可士和的帮助下，优衣库以“超合理主义”的设想轰开了纽约的大门。
优衣库虽然被日本人誉为国民品牌，但在国际市场上其只能算是一年级新生。真正让世界人民开始认识优衣库的起点，源自2006年纽约旗舰店的盛大开业。
2006年11月10日，经过长时间的准备，优衣库在纽约SOHO街区开设了迄今为止最大的卖场。开业当天，柳井正面对媒体，大声发表讲话：“现在优衣库所能实现的最高水平的商品、店内陈设和服务，全部都集结在这家代表着优衣库全球化的旗舰店中。”也就是说，这家店铺等同于是柳井正重启国际化梦想的第一站。
一场新的征程正在等着他。
既然是首战，就必须要首战告捷。在店面设计上，佐藤可士和提供了大量的好点子。同时，柳井正还为佐藤可士和请到了大量在当时非常知名的一流设计师来组成一个团队。他希望这个团队能够帮助自己完美地实现国际化的野心。柳井正亲自担任团队的指导工作，佐藤负责艺术指导，在其他几位设计师的全力协助下，SOHO店的任务是要完完全全把“超合理主义”的概念具象出来。
集合了这么多优秀的人才，柳井正不希望新店面像其他几家店铺一样成为哑炮，否则这将会是最大的笑柄。佐藤可士和坚持的是极简主义。在最初装修时，有人提议说要把天花板高高吊起来，这样会使消费者在视觉上有更充足的空间。但如此一来，优衣库便和普通大卖场没有区别了。柳井正说，不要在店面如何装修才能更豪华上下功夫，优衣库真正要做的是商品。只有把商品放在了优先考虑的位置上，才能算得上是真正名副其实的优衣库。
基于佐藤的设计思维，柳井正要求在店铺装修上越简约越好，但时刻要注意，简约不等同于简单。能够把简约做到极致，也是一种美学。简约不是没有设计，而是让消费者在走进店铺后，第一眼就能看到真正打动内心的东西，而不是取而代之的各种烦琐装饰。于是在之后的设计中，大大加重了橱窗和展示柜的比重，甚至很多商品的价目牌也放在了展示柜中，目的就是要让消费者能感受到一目了然的效果。
而设计的最根本在于消费者在店铺中能够产生舒适的购物体验。既然要避免让消费者产生和其他卖场雷同的感觉，同时还必须让消费者觉得来到优衣库后有着似曾相识的感觉。首要的一点是，要在第一时间吸引住消费者的注意力，并且通过合理的设计来展示给消费者不同的意外和惊喜。
柳井正最后与大家讨论出来的结果是，在店铺的入口处设置发光的展示橱柜，橱柜中利用旋转的假模特来全方位展示优衣库的主打服装。从优衣库店面前走过的人群可以对自己心仪的服装进行综合对比，甚至根本就不需要进店，更不需要在自己身上换来换去就能得出自己想要的搭配效果。
这种开放性的设计，让美国人体验到了来自东亚的热情。优衣库的人气在一夜之间飙升起来，纽约旗舰店的成功彻底开启了优衣库走向国际市场的新时代。
值得一提的是，SOHO旗舰店的火爆盛况顺便也带活了其他几家原本经营得并不是很好的店面，优衣库的良好口碑终于在纽约传播了开来。
纽约旗舰店面世时，优衣库的新LOGO也第一次展现给全世界的消费者。佐藤在柳井正的授意下，对原有的标志进行了大刀阔斧的改革，使新标志的字体只是保留了骨架，底色完全变成了纯红。有媒体指出，当看到这个标志的时候第一感觉就想到了日本的国旗。也有人批评说，这样的标志没有很好地融入当地的文化氛围中，而只是在片面强调优衣库的日本文化。柳井正却非常支持佐藤，他不担心外国人看不懂，只要设计能够体现出优衣库的本质，就一定能够在海外释放出强烈的能量。
优衣库需要的是前所未有的张扬，柳井正说他就是要告诉所有美国人，优衣库来自日本，优衣库一样可以做站在时尚休闲顶尖潮流上的佼佼者。
失败的并购
2007年6月22日，持有BARNEYS股份的大股东决定将所有股份卖给阿拉伯政府出资筹建的一家公司。只不过在合同上写明了，在一定期限内第三方如果有意愿还是可以提出并购申请的。这个第三方，指的就是迅销公司。
此时，距离柳井正得知BARNEYS百货要被并购已经差不多三年的时间了。BARNEYS是发源于曼哈顿的百货公司，其背后有着来自中东地区的石油公司做背景，而已经成功被迅销公司收购的Theory集团正是BARNEYS百货的供应商之一。
当时，迅销公司研发中心的一位执行官曾是BARNEYS的职员，这一天他得到了一条BARNEYS快要被收购的消息。执行官把这条消息第一时间上报给自己的上司，希望这能够对迅销公司的发展做出一些有益的参考。在柳井正和自己的团队经过一番密谋讨论后，迅销公司立即决定参与到收购活动中。
如果能够成功收购掉BARNEYS，迅销公司旗下品牌进军国际的念头将不再只是梦想。虽说BARNEYS是百货商场，但更确切地讲，其应该是一间精品店。能够摆到BARNEYS柜台上销售的产品，绝对代表着高端品位。现如今的BARNEYS为了要维持自身的品位而陷入了经营危机，同时这也是许多老品牌面临的共同难题。柳井正预想到，如果能够把优衣库的经营模式用在BARNEYS百货上，说不定也能让这家具有悠久历史的公司焕发出新机。因此，收购BARNEYS，对优衣库有着关键性的意义。
其实，早在2004年1月开始，迅销公司就迈开了并购的步伐。当时，柳井正在接受 《日经商务》 记者的采访时说，优衣库在2010年的销售额要突破10000亿日元。这一年，迅销公司取得了美国Theory集团的经营权。Theory集团旗下的“Theory”品牌在日本有着深厚的女人缘，这可以看作是柳井正迈向10000亿日元目标的第一步，同时，这也是优衣库想要站在世界舞台上的伏笔。
接着，柳井正又并购了National Standard（日本女装品牌）、One Zone（日本鞋业品牌）、COMPTOIR DESCOTONNTERS（法国女装品牌）、Princesse Tam Tam（法国内衣品牌）、Cabin（日本女装品牌）等，但在这个过程中，并不总是伴随着成功。失败随时都会出现，尤其是在人们刚刚获得成功的时候，可能失败就会突然降临。
2005年11月，当迅销公司试图并购Rosner-J品牌作为优衣库进军欧洲的据点时，却把一副好牌砸在了手里。Rosner-J品牌在被并购前，早已经是空有其表了，柳井正为了避免更大的损失不得不把迅销公司所持有的所有Rosner-J的股份贱卖掉，为此他直接损失了17亿日元。接着，之前并购的那些品牌，除了来自法国的COMPTOIR DESCOTONNTERS和Princesse Tam Tam业绩比较稳定外，其他的项目都呈业绩下滑的趋势，最后不得不再次出售。
鉴于之前这些成功与失败掺杂的并购经历，此次并购美国BARNEYS百货柳井正十分小心，一早就做好了预算。然而，并购的过程并没有预想的那般顺利。当时BARNEYS卖给阿拉伯的售价是8.25亿美元，想要抢到手，就要出更高的价钱，迅销公司把价钱抬到了9亿美元。这已经鲜明地表达出柳井正极力想要拿下BARNEYS的愿望，可现实却是，越想要办成的事情，往往就会遇到越多的困难。
9亿美元遭到了阿拉伯方面的拒绝。柳井正把心一横，再次提出了并购申请，这一次提出的价格是9.5亿美元。如果阿拉伯方面接受了这一数字，就等于其只在短短的两个月中什么也没有做，就从迅销公司赚走了1.25亿美元。但最后的结果依旧不尽如人意。柳井正感到有些窝火，但也只能无奈地退出了并购活动。
然而，福兮祸兮，不到最后一刻，谁也无法说清楚。当所有人都为这次的失败感到遗憾时，大家却惊讶地发现，在近两个月的时间里，因为迅销公司全程参与了并购活动，当地的媒体对优衣库和柳井正的曝光率达到了空前的水平。虽然最后并没有并购成功，迅销公司以及优衣库的名声却悄无声息地传播了出去。
这对优衣库来说，等于是没有花一分钱就做了一份免费广告。柳井正也因为并购BARNEYS的行为，在一夜之间成为美国家喻户晓的人物。
日后BARNEYS的市值在金融海啸中跌得十分惨重。但面对这次失败的并购行为，日本媒体却没有轻易地放过优衣库。他们鼓吹说，优衣库并不具备成长为全球知名品牌的能力，尽管柳井正以优衣库的低价高质为骄傲，且这也是其他品牌无法比拟的优势，但优衣库终是缺乏足够的**力来打动海外市场。
对此，柳井正的回应是“近几年来，我一直都在和世界不同品牌的经营者见面会谈，并且还主动研究过上百家不同企业的经营现状，迅销之所以暂时停止了并购的脚步，不是因为自身没有如此实力，而是还没有寻找到真正合适的并购目标。并购行为并不是股权持有者之间通过尔虞我诈的行为实现资金的转移，真正考验经营者的是并购成功后两家不同企业之间的整合问题。如何把优衣库的理念，完美地融入并购而来的企业中，才是困难所在。”
既往的成功一日便可舍弃，真正具有挑战的是如何做好当下，从而决定是否能拥有未来。这就是柳井正的主张。
低价牛仔裤风暴
在人们眼中，优衣库与ZARA、H&M一样，都走在“快时尚”的道路上，但是仔细研究后会发现，虽然他们都是以带给人们低价、时尚的服装为宗旨，但是柳井正所领导的优衣库与ZARA、H&M却有着本质的区别。
ZARA取胜的诀窍，是在极短的时间内，将时装周上的款式复制下来，然后再以低于世界大牌的价格销售给顾客。因此，ZARA产品的上新速度非常快，而且款式非常多样化。而优衣库的上新速度明显低于ZARA，并且服装款式也略显单一，但优衣库胜在每隔一段时间都会有一件畅销产品出来。从最开始的摇粒绒开始，优衣库先后经历了Heattech等产品的热销，就是这些热销产品，一直将优衣库推向了世界品牌的位置。2009年，优衣库不得不提的一件畅销品，就是“990元牛仔裤”。
确切地说，“990元牛仔裤”并不是优衣库中的产品，而是优衣库旗下的第二个品牌——GU的产品。GU服装公司成立于2006年3月份，当时柳井正鼓励优衣库员工开展了一系列低价营销策略，由此确立了开设一家专门贩卖低价服装的股份公司的策略，GU由此而生。当时很多人持有反对意见，认为这和优衣库的经营策略背道而驰，但柳井正从来没有觉得这样做和优衣库推行的高品质相矛盾。在他看来，开设GU服装公司，既能够继续攻占低价市场，同时也不会影响优衣库抢夺高端市场。
GU公司成立之后，其最大的卖点是“惊人的低廉价格”。GU的店铺最初设立在大荣公司的卖场内，这样的选择也有着定位特殊性。大荣公司创建于1957年，前身为杂货店的大荣公司很懂得以什么样的方式来吸引家庭主妇的芳心。因而，其只用了10多年的时间就超越了日本老牌百货公司成为新的霸主。但在世界经济普遍颓废的今天，大荣公司的辉煌早已不在。如果想要继续把品牌维持下去，就必须对产业进行结构重组。于是在2004年12月，大荣公司终于迎来了这历史性的一天。
当时，为了能够把大荣公司的产权拿到手，迅销公司和伊藤洋华堂联手展开了竞争，但最后的结果并不尽如人意。好在柳井正和接手大荣公司的新任总经理也算是熟人，他向对方提出在大荣的卖场中开店的请求时，双方很快就对此事达成了一致。
很快，GU的一号店在大荣南行德店内顺利开张。其当时定下的最低销售目标是，要在五年的时间里建立起多达200家店面，且销售额要超过1000亿日元。
柳井正深信自己的这一想法一定会变成现实。但人们的热情仅仅只是持续了几天时间，之后逐渐低迷的销售业绩不禁让柳井正感到不安，更让大荣的总经理束手无策。因为把店铺租给了GU，大荣就没有其他可以赚钱的方式了。而柳井正的经营理念根本就得不到大荣公司总部的认同，无奈之下，这位总经理在2006年末因为GU造成的尴尬经营而离开了大荣。
接下来应该怎么办，如何才能够让GU起死回生，柳井正陷入了困局。
在公司会议上，所有人一致坚守的一点是，GU不能够放弃低价，否则就失去了开店的初衷。但低价究竟要低到什么程度，才能够既满足消费者的预期，同时又能够保证公司的基本利润呢？
在这个关键点上，大家开始争论不休。
以牛仔裤为例，市面上销售的牛仔裤价格都在3990日元左右，但GU的价格已经低到了1990日元。有人认为，这个价格可以再下调500日元，如此就能对消费者造成绝对的吸引力。柳井正思来想去，索性一不做二不休，他干脆把价格定在了990日元，给消费者整整让出了3000日元的利润空间。
这个价格让很多人感到惊讶，甚至是震撼。员工们怀疑以如此低的价格销售，公司能不能够盈利。面对质疑，柳井正做出了一番解释：在经济不景气的时候，每个消费者都会摸着钱包消费，如果没有心动的价格，他们是绝对不会出手的。任何一个消费者进店来购物，其实眼睛第一瞄准的是低价格。只有超越了顾客想象的低价格，才能够引发震惊，进而让消费者在第一时间做出反应，甚至完全可以忽略掉款式和质量方面的意见。
员工们对柳井正的做法依旧保持着怀疑的态度，如果没有经过实践证明，他们绝不会相信柳井正说的这一番话。
市场终于给出了肯定的回答。从2009年3月开始进行的低价销售策略让GU所有店铺中的牛仔裤都销售一空，之前长达数月的存货只在短短两周时间里就全面断货。因为990日元的牛仔裤虽然便宜，但在质量方面一点也不逊色，其缩水性和抗撕裂度这两方面的水准，几乎达到了行业标杆水准。
所有人都不会想到，如此低廉的牛仔裤，竟是从Levis、Lee这些品牌的常规生产厂家的生产线上生产出来的。对于全球的服装零售商而言，好的工厂资源是有限的，优衣库在全球的常备代工厂只有70多家，但是每一家都是这个行业里特别好的。
这样的低价，配以这样的高质量，这次成功可谓是注定的。但还是有些超出了柳井正的预算，他不得不临时改变生产计划，以最短的时间从厂家追加了50万条订单来满足消费者的疯狂需求。
这一次的销售活动让同行们大跌眼镜。为了能够从柳井正的手中抢得一杯羹，其他厂家也纷纷降价促销。柳井正笑着说，不是每个公司都能够做到GU的地步。言外的挑衅之意显而易见。因为对柳井正来说，低价永远都只是实现目的的手段，能够盈利才是最终的目的。
为了确保这次低价促销的成功，早在2008年，GU就进行了一系列的内部整合，甚至还成立了一家和优衣库有着相同管理模式的分公司。为了能够让990日元的牛仔裤实现盈利，GU不得不到中国来采购更低成本的原材料，然后到劳动力成本更低的柬埔寨进行加工生产。只有把一切成本都做到最低，990日元才能有足够的利润空间。
这一次的成功让柳井正意识到，想要让消费者乐于消费，首先就必须给出一个能让顾客满意的价格。价格的高低，直接决定着消费者是否能够产生购买意愿。质量反倒是在价格之后才会去考虑的问题。
在低价促销时，如果不能保证薄利多销，那公司很可能就会被自身推行的低价策略带进无底深渊。作为管理者，有的人是属于疯狂型的，常会做出一些带有侵略性的举动；有的人是谨慎型的，甚至对产品的定价无动于衷。
很显然，柳井正知道自己属于第一种经营者，他的疯狂已经颠覆了人们对经营的惯常思路，并且在低价的策略上开始一路狂飙。