摇粒绒“负”效应
1999年的优衣库，进入了又一个发展高峰时期，其销售额几乎是1990年的22倍，店铺的数量也疯长了14倍之多。而更疯狂的事情发生在池袋洞口店和五反田TOC店开业期间。
当时为了促销，柳井正把优衣库的摇粒绒服装价格标到了1290日元，再创新低。疯狂的状况是肯定会出现的，最后为了维持店铺的正常运营，柳井正不得不再一次考虑采取限流措施来应对大流量的顾客。
在公司做预算的时候，通常都会把万一商品卖不出去的情况考虑进去，却很少提及商品万一脱销了应该怎么办。但当下，摇粒绒的销量在不断飙升，厂家追加生产的速度远赶不上销售的速度，许多消费者还没有进到店里，他们期盼已久的摇粒绒已经销售一空了。
为了避免消费者产生不良情绪，柳井正亲自出面道歉，并在当地的报纸上发表公开声明说，因为存货的严重不足无法满足广大消费者的需求，但优衣库的摇粒绒产品正在快速生产中。最后一句话又给了消费者以极大的希望。
柳井正的目的很简单，道歉只是公关手段，把更多消费者吸引到店里才是终极目标。
最终，这一次的促销活动一共卖出去摇粒绒服装850万件，顶得上当初整整一年的销量。
在2000年秋冬新品发布会上，很多媒体照例问询公司在未结束的一年里还会有什么新产品上市时，柳井正大声回答道：“我们不会再有什么新产品了，我们今年的目标就是让摇粒绒的销量能够突破1200万件。”最后，这一年摇粒绒的销量历史性地达到了2600万件。除此之外，其他服装的销量也出现了大幅度提升。
截至2000年4月，优衣库的店铺数量也已经达到了417家。为此，柳井正关闭了原来的东京事务所，他重新开设了东京总部。至此，优衣库一直走的农村包围城市的路线终于要出现改变了。柳井正还计划未来新店铺的选址更加侧重于市中心的区域。半年之后，东京旗舰店涉谷神南店开业，这成为优衣库首家在市中心开设的店面。
此时的优衣库，已经发展到了一个顶峰。
然而，所有的事情都像是一条抛物线一样，到了一个顶峰后，必定会出现下滑的趋势。由于ABC改革中将生产商品的品种减少了，单一品种的产量增加了，导致满大街都是同一款衣服，尤其是在摇粒绒热销期间，优衣库很长一段时间内都没有新的产品上市，这种现象更为严重。没有人愿意一出门就碰到和自己穿着一样衣服的人，这和优衣库引领时尚消费的口号有些不相符了。
长时间以摇粒绒作为主打，难免会让人对优衣库产生固有的印象。来店购物的消费者，大多都是冲着低价摇粒绒来的，然后只是顺便会买一些其他的商品而已，好似优衣库只是贩卖摇粒绒的店铺一样。鉴于此，优衣库把摇粒绒当成是所有商品的重中之重也是不可避免的事情。但常穿优衣库服装的人，对这样一成不变的销售会产生极大的不满。
毕竟，优衣库长久以来坚持的创新和改变的理念，已经被摇粒绒效应冲击得**然无存。所以这一年年终的销售量和营业额的结算数据出现了下降的趋势。
许多一直对优衣库抱有嫉妒之心的同行业，开始呈现出一派“看笑话”的势头，甚至有人认为“优衣库已经不行了”。就连新闻媒体也有些落井下石，大肆报道优衣库业绩不振。当初一边倒的赞美声不见了，但优衣库还必须得坚持下去。如果仅仅是因为消费者的埋怨而做出改变，柳井正是绝对接受不了这样的事情的。但当下的境况，同样不是柳井正想要看到的结果。摇粒绒热潮终有褪去的一天，到那时，优衣库应该怎么办？柳井正似乎还没有想好这个问题。
眼下，柳井正只能先将这一关度过去，他将目光放到了互联网上。新世纪是网络的时代，不懂得用网络来为自己服务的人最终只能被网络所奴役。于是在2000年10月8日，优衣库终于迈出了关键性的一步，摇粒绒以改头换面的姿态出现在虚拟网络社区中。
当时，优衣库网络店面点击率在全日本的网站中排名第三。第一是搜索引擎，大家需要用这个来搜索优衣库的店面；第二是网购平台，消费者只有登录了平台才能来到优衣库的网络店面。由此说来，单论网店的排名，优衣库已经占据了头魁的位置。
这个过程只用了五天时间。在这五天的时间里，优衣库网络店面的点击率实现了从0到300万的突破。优衣库网店和实体店的区别到底在什么地方呢？
首先，顾客再也不用大老远地跑到优衣库的实体店去挑选服装了，更不用等着营业员去仓库中翻找自己喜欢的颜色和款式，只要坐在家中，用鼠标轻轻一点，就能静待收货。另一点好处在于，电脑显示器上的色彩还原度要远远高于电视屏幕和报纸杂志，在网络上做广告对消费者更具有直观的冲击性。
相比于实体店来说，网络的便捷性一览无遗。
有媒体评价优衣库的这种销售方式，说优衣库改变了人们购买商品的方式，完全突破了必须看到和通过触摸质感才会产生购买行为的概念。事实上，从提出利用网络的想法到执行只用了三个月的时间。那大概是1999年，优衣库已经开始制作秋季的销售目录了。有员工提议说或许可以把销售目光放在邮购上，大家只要看到了优衣库的销售目录，打电话过来就可以直接订购了。后来，柳井正把这一想法延伸到了网络上，实现了更大程度上的创新和突破。
柳井正并没有被互联网上出现的喜人形势冲昏头脑，虽然互联网销售前景很乐观，但其只占优衣库总销售量的3%左右。柳井正更加理性地看待当前阶段的网络销售，当下的互联网其实更适合做信息传播的媒介。当大家看到网上色彩缤纷的摇粒绒服饰的时候，再去实体店寻找适合自己的款式和尺码，才是最明智的选择。互联网虽不是万能的，但却是一股不能忽视的新鲜力量。
伦敦开店
虽然公司出现了一些倒退的迹象，柳井正却并不认为这就是公司倒闭的前兆。只要优衣库存在一天，他就要每一天都做好向国际进军的准备。
这是柳井正最大的梦想。他的两个首要目标是伦敦和中国。
其实早在2000年6月，优衣库就在伦敦成立了子公司，柳井正把这个分公司当成是调研英国市场的情报站。然而当年优衣库的销售额只有2289亿日元，优衣库为此陷入了一场不大不小的经济泡沫中，伦敦计划也只能暂时搁浅。
相比较而言，纽约的零售业市场已经非常庞大了，优衣库作为一个并不算成熟的企业很难在这里分上一杯羹。巴黎虽然自诩为世界时尚中心，可现实是这里的人保守，并且还很自负。意大利的乔治?阿玛尼曾经想要在巴黎开店，就遭到了当地人的强烈反对。柳井正对优衣库能否在巴黎扎稳脚跟保持着十足的怀疑态度。
伦敦与这两个城市相比，有着不可比拟的优越性。这里通用英文，柳井正认为，在这里开店远比拗口的法文更容易弄明白消费者到底在说什么。况且，伦敦的外国企业也不少，虽然这是一座古老的城市，但却并不妨碍它的开放性和包容性。因而综合来说，伦敦应该是最好的选择。
然而，此时的柳井正却犯了一个过去已经犯过的严重错误。
当初美国村店的失败，是因为把郊区开店的经验简单照搬到了市内店铺上。现在，柳井正又要把在日本国内成功开店的经验原模原样地复制到伦敦，因而优衣库的英国之旅才会显得格外尴尬。但是现在的柳井正，满心都是如何实现国际化的宏图大愿，哪里能如同先知一般预料到失败的结局。
选择好了城市，接下来就要选择合适的负责人。伦敦开店之初，柳井正更倾向于用当地人来管理伦敦的公司。有人给柳井正介绍了一个朋友，他曾经在英国老牌百货公司商标&斯宾塞工作过，且从履历表上看，他也有着不错的工作业绩，但柳井正并没有在这个人身上体会到多大的认同感。可新店铺马上就要开张了，再不确定负责人选，一切都来不及了。没有办法，只得赶鸭子上架，柳井正决定留下这个人。
这就是整场失败的源头。
2001年9月，伦敦优衣库店正式开张。因为负责人出身老牌百货公司，所以其经营管理模式也透露着浓重的古典主义气息。他成立的管理团队中，没有人喜欢创新和改变，甚至店员和店长之间的等级关系都十分明朗。这或许就是原原本本的英国文化，可柳井正心中的优衣库不应该是这样的，即便是在英国，也要打破英国的零售业销售体系，而不是被英国的经营模式同化掉。
如此一来，店铺经营就不可避免地遇到了所有老牌公司都会遇到的问题，管理的僵化和上下级之间沟通的障碍。管理者根本接触不到消费者，他们也就不明白消费者到底需要什么；而员工只是在简单地做自己的销售工作，他们更不明白店长希望自己从消费者的身上找到什么样的信息。这种故步自封的状态，对柳井正简直就是莫大的讽刺。在伦敦这样的国际大都市，以时尚和前卫为标榜的优衣库却像是个迟暮的老人一样，开始走上退化的道路。而且，英国店铺里的店员全都没有经过正规的培训，店铺里也是脏乱不堪。任何人来到这里，都会觉得这简直就是几百年前伦敦的旧模样，丝毫体会不到新世纪的新风采。
柳井正尽量委婉地向店长表述了自己的想法。没有想到，对方不但不听从，还千方百计为自己狡辩。柳井正终于意识到，以英国传统的思想来经营店面，肯定是走不通的。没办法，他只得辞掉了这位朋友。接替他的，便是从日本国内飞过去的玉塚元一。
2001年11月，玉塚出任英国分公司的董事长兼任首席执行官。刚一上任，玉塚就看到当下店铺中存在的种种问题，一股强烈的危机感油然而生。他多次和员工们面谈，希望他们可以完全明白优衣库的经营理念。可惜，英国人身上特有的傲慢使他们根本就不想接受优衣库的理念，一时间，不少员工主动离开了。
能留下的人，虽不是完全赞同优衣库，但最起码他们不反对，这就足以使他们为优衣库的顾客提供最好的服务。玉塚元一的改革收到了一定成效，之后他又回到国内继续担负起优衣库日常经营管理的大任。英国店铺的经营权交到了常务董事森田政敏的手中。
不论在市郊还是在市中心，不论在日本还是在英国，柳井正都一贯坚持优衣库独有的经商理念，而不是跟着各地风俗对自己进行改变。这是非常难得的事情，也是促进优衣库成功的根本。虽然此时优衣库并没有被英国人认同，这只能算是在成功路上不大不小的一个挫折。若是优衣库被英国人同化掉了，那对柳井正来说才是最大的打击。
进军中国市场
2001年8月，优衣库正式启动了挺进中国市场的计划。以林诚为首的“四人管理团队”正式在中国成立，其中，林诚担任总经理，高坂正史和潘宁担任副总经理，田中浩志担任财务总监，林诚还同时兼任生产与销售部门的负责人。
第二年，优衣库在上海市内同时开张了两家店铺。为了不重蹈伦敦的覆辙，这一次柳井正采取了比较保守的开店策略，即开一家，巩固一家，盈利一家，之后再开第二家。这样一家一家地开下去，虽然步伐比较缓慢，但是至少不会令伦敦的悲剧上演。
当时，对H&M、ZARA这样的品牌，中国人还不甚了解，消费的主要对象还是以纯、真维斯、美特斯邦威、佐丹奴这些本土的品牌。这些品牌的主打是大众化的服饰，于是为了迎合中国人的喜好，优衣库也将自己定位为大众化的服装，这样，当时在中国火热到极点的班尼路和佐丹奴就成了优衣库的主要竞争对手。
虽然走的也是大众化的路子，但是优衣库的价格可并不亲民。于是在店铺的经营模式上，柳井正和林诚的意见产生了分歧，柳井正认为中国的优衣库应该完全复制日本优衣库的模样，无论是产品的品种、质量，还是价格都应该保持在同一个水平线上。
但是林诚却认为，中国不同于英国，尽管上海也属于很发达的地区，但和伦敦相比依旧有着明显的差距。以优衣库当下服装的价格，在日本还算亲民，如果照搬到中国就会显得稍微贵了一些。在日本，中产阶级的比例高达90%以上，所以中产阶级几乎代表着大众，但中国还远远达不到这个水平，中产阶级并不能代表多种。如果按照日本的销售价格在中国进行销售，那么以中国人的收入水平，优衣库一件休闲装的价格就相当于“天价”了。
当时，上海市一个普通家庭的平均月收入是1.5万日元，除了吃喝拉撒睡等必备的消费，每户用在服装类上的支出为750日元。而优衣库一件T恤售价就相当于一个普通上海市民两三个月的预算，这着实不是一笔小花销。如果五口之家每个人每月都买一件T恤的话，这根本就是让中国人无法接受的事情。因而，买一件优衣库的“便宜”T恤衫，完全不符合中国人当下的消费习惯。
因此，林诚建议优衣库的服装在中国的价格必须低于日本，但可以以质量上的些微差异来弥补利润上的损失。听了林诚的建议，柳井正也开始担心因为价格的问题导致中国人不会来店里购物。所以柳井正赞成了林诚的建议。但至于究竟应该把价格定在什么水平上，他们谁也拿不准主意。关于价格的问题，在没有亲自感受卖场之前，是完全找不到方向的。最终，柳井正决定将价格定在低于日本的20%上。这个价格和国外的名牌比起来，已经算是很低了。况且，优衣库在中国经营的休闲服装和在世界其他地区售卖的质量是完全一样的，同类型的商品在中国根本就找不到比其价格更低的商家。
但是，优衣库一件T恤卖到59元一件，当时街边的小摊上，一件T恤才10元、20元。所以在最初宣传时，林诚提议先把着重点放在质量上。当时，中国还没有完整的休闲服装的概念。林诚认为这样的做法等于是把休闲服装的概念成功地引进中国市场，此时宣传的主打是质量，再以价格作为**，应该会取得成功。但是相比较之下，优衣库无非就是高档的休闲店，况且，他们还有班尼路、佐丹奴这样的品牌可以选择，这让大家失去了非去优衣库购买衣服不可的理由。
因为定位的偏差，优衣库从一进入中国市场，就遇上了不少的劲敌，打上了“不是你死就是我活”的价格战，俗话说“狭路相逢，勇者胜”，这一次，优衣库能够胜出吗？
宏伟蓝图
优衣库在英国和中国着陆后，柳井正产生了要拿下美国市场的念头。当时，柳井正预计世界贸易组织有可能会在2005年后撤销对纺织品的保护政策，这样一来所有的本土纺织品产业都会面临来自世界各地的冲击，尤其是发展中国家会因为这条政策而受到很大冲击。
这条消息对于优衣库来说绝对是有利的。因为一旦保护政策取消后，柳井正就不用再为上缴高额关税而发愁了，其贩卖的产品也就能以更低的价格进入国际市场。柳井正暗自庆幸，久违的光明真的就要到来了。但同时，这也意味着优衣库将面临更大的挑战。
柳井正何尝不懂，全球化的趋势越来越明显，如果优衣库不主动出击的话，就只能等来被动挨打的局面。日本的经济一直都不是很好，股市也处在熊市，人们更愿意把钱存到银行而不是拿出来消费。在如此残酷的情况下，许多企业都走到了破产的边缘，创新企业能够在商业上获得成功的可能性也越来越小。面对这样严峻的形势，优衣库如果再不寻求突破，只有死路一条。
在这样的时刻，柳井正认为优衣库似乎也只有向国外走，才能有更大的发展空间。因而，国际化反倒成了柳井正唯一的选择。但休闲服装零售业本就起源于欧美，优衣库的经营模式又是偷师于欧美地区，想要在世界舞台上和自己的师父们打擂台，绝对是一件非常冒险的事情。
就拿ZARA来说，这个成立于1975年的西班牙品牌，是当时唯一出身于制造业的SPA企业，最早从制造业的角度构建了制造、销售一体化的运用体系。在ZARA内，不但有优异的设计师，而且比起大牌服饰的价格来，ZARA的价格也相对低廉。当ZARA的创办人创办第一家店铺时，柳井正才刚刚从父亲手中拿到小郡商事的经营权。
另外，从产品制造方来说，优衣库80%的产品来自于中国制造，而ZARA大部分的产品则来自欧洲制造。所以ZARA的服装设计风格更加偏向于欧美，因此ZARA的服饰比优衣库的服饰更加能够迎合欧美消费者的审美。
再加上ZARA新品的上架速度十分快，几乎每一周到两周的时间内就会有新品出来，消费者无论什么时候去ZARA都能看到新的服装款式。这一点要归功于ZARA的服装设计师了，这些平均年龄只有25岁的设计师们，几乎常年穿梭在巴黎、米兰、纽约、东京等时尚之都，并以最快的速度将流行的款式仿造出来。相比之下，优衣库的产品款式就有些单一了。
除了ZARA这个强劲的对手外，H&M的实力也不容小觑。论起资格来，H&M比ZARA更老，它成立于1947年，和优衣库一样，也以“平价”作为自己的立足点，另外H&M的产品十分多元化，从成人到儿童，再到饰品、化妆品，H&M几乎都有所涉足。价格低廉、品种齐全的美名，让H&M迅速成为欧洲最大的服饰零售商，即便是在经济萧条时期，其业绩也是呈上升趋势的。
面对着这样两个劲敌，柳井正仍旧很有信心，他相信自己有能力把国际化的事情做好。因为优衣库一直以来都走的是与众不同的路线，从某种程度上而言，优衣库的短板，也恰恰是核心竞争力所在，说不定这份独特也正是大家所缺失的部分。柳井正知道，尽管有些事情并不是简单地靠能力大小就可以决定的，但是如果优衣库国际化失败，那自己就失去了所有。所以为了给自己留出一条后路，柳井正动起了要插足其他行业的想法。
多行业试水
第一个被柳井正瞄准的行业，就是蔬菜行业。做服装的要卖菜，这可以说是一个不小的变革。但一直以来，优衣库都没有停下变革的步伐，因为柳井正不是一个安分守己的人，在他的自我意识中，优衣库应该是每天每时每刻都在变动的组织，他的目的只有一个，让公司适应时代的要求，进而引领时代潮流。
2001年，柳井正结识了永田照喜治。当时，永田照喜治对柳井正提起了一种培训农产品的新方法。永田照喜治认为，经营食品行业，最重要的是要销售新鲜且安全的水果、蔬菜。这种新方法不用人工去进行浇水施肥，完全凭借植物自身的生命力生长，可以说是完全绿色无公害的。这让柳井正瞬间点燃了进军食品行业的热情，他心中满是希望，并坚信只要自己努力就一定能获得成功，这样就能彻底改变日本当下食品行业的经营状况。
这不得不说是一个伟大的理想。
在正式成立领导小组以前，永田照喜治曾多次向柳井正提到一些在新技术方面很有成就的企业家。柳井正按照名单一一进行了拜访，他要弄明白这种新鲜的技术到底有多大的可行性。最后，柳井正还在公司内部举行了试吃会，在得到了员工们的一致好评后，他才正式决定成立食品实业部门。
正好当时优衣库内有一名执行董事的父母经营着一家水果店，当他得知柳井正有向蔬菜水果方向进军的念头后，果断地申请了这一职位。这个人便是柚木。很快以柚木为中心，以永田照喜治为技术指导的领导小组就成立了，他们以向把现行蔬菜水果行业的流通机制变得更加合理化为目标，开始大步向前迈进。
2002年1月，宣传攻势就开始了。4月，食品部门开始通过网络宣传自己的经营理念和种植方式。又经过半年的积淀，9月，成立了FR食品公司，转而取代了之前的食品部。FR食品公司和优衣库一样都隶属于迅销公司。柳井正希望优衣库身上的成功模式能够被顺利地嫁接到其他行业，进而在日本打造出一片“优衣库”王朝。
此时，有相当一批市民已经开始关注有机食品的内容，当消费者去超市购物时，那些在包装袋上写着“这是我亲手种植的”蔬菜水果更容易受到青睐。人们不再以简单地填饱肚子为目的，时代在变革，大家更倾向于消费那些纯绿色的食品。柳井正抓住了这一点，并以优衣库的低价格模式做指导，适时推出了FR食品公司的主打品牌“SKIP”。
当时的大众传媒对柳井正的这一做法持批评态度，他们说卖衣服的迅销公司怎么能够同时去卖食品呢？甚至在优衣库内部，反对的声音也从来没有停止过。事实上，柳井正自己并不确定FR食品公司到底能够走多远，但他坚信自己当下这份改革的雄心是值得鼓励的。当然，改革总是会面对许多人的批评，对于这一点柳井正早就习以为常了。
这只是个个例，柳井正的“花心”可不仅仅只体现在食品行业上。当优衣库发展到顶峰的时候，在一次管理层的例会上，柳井正突然提出一个令众人咋舌的想法，他认为此时的优衣库不妨向和休闲服装行业相接近的一些行业试下水，比如鞋和内衣，这样一来迅销公司就可以垄断整个行业体系了。
有人强烈反对柳井正的建议，他们说优衣库一直以来奉行的是低价高质策略，但现在的优衣库其实还没有把这一点做到极致，与其把心思花在其他事情上，不如好好地去做一件事情，做到让所有人满意为止。比如在现有的生产线上更新产品设备，用更简洁的方式来扩大生产规模，进而提高优衣库的销售量和利润空间。
纺织业被称作是夕阳产业，想要在这一行业上牟取更多利润早已是非常艰难的事情了。柳井正更愿意转换一下目光，投身到其他行业中去赌一把运气。
柳井正看中了鞋领域。他看到伦敦、巴黎等国际城市，鞋店到处都是，甚至还有许多鞋店只卖一种型号一种尺码的鞋。因为高额关税的原因，这些鞋进口到日本的时候价钱就会被无端地抬升很多。如果能够做出高质量的本土品牌，那一定就是鞋行业的“优衣库”。
柳井正预想的模式是，自己生产制造，自己再去销售，在满足了顾客需求的同时还节约了生产成本。这怎么看都是一举两得的事情。为了避免因为冒进带来的失败，柳井正小心翼翼地选择了弹性经营机制，以应对无法预料的意外。
好在这次尝试也并没有经历太大的挫折，柳井正只期望能够顺风顺水地经营下去。尽管他当初喊出来的豪情能够震天慑地，但他的目光还是始终盯在休闲服装上不放。
不论是保有现在的市场还是向新行业进军，柳井正始终在摸着石头过河。新的产业必定存在很多的机会，但同样也有很多挑战，只要勇于变革，一切都会变得不一样。最重要的一点是，不论做什么事情，首要坚持的就是收支平衡，其次才是利润上升。达不到这一点时，这件事情千万不要去做。
柳井正尽管愿意冒险，但他从不胡来。
这也恰恰是伦敦失败的教训。看来，伦敦的案例对柳井来说正是一次极为深刻的心灵历练，甚至是一辈子都难以忘怀的烙印。
柳井玉塚模式
忙碌的日子总是短暂的，柳井正曾公开表示会在60～65岁的时候从经营一线上退下来，安心去享受晚年生活。掐指一算，当下离他曾预言的日子已经不远了。在他50多岁时，很多员工就常会听到柳井正说自己的精力已经大不如从前了。柳井正自己也开始担心自己能不能够在迅销公司社长的这个职位上做到60岁。柳井正希望自己能够全身而退，以投资人的身份重新出现在大众的视野中，而不再是商人的角色。
柳井正真正担心的不是自己工作能力的问题，而是随着年龄的增长，怎么样做才能够让自己和公司里的新鲜血液保持正常的交流沟通。在一个团队中，如果成员之间的交流出现了障碍，这必定会影响到整个团队的协作能力和最终成绩。尤其是在和年轻一些的员工们共处时，他们旺盛的工作精力也让柳井正开始自叹不如。
2002年5月，柳井正再次萌生了让泽田贵司来担任社长职位的念头，在柳井正的心中，社长职位的接班人一直非泽田贵司莫属，当初轰轰烈烈的ABC改革，就是以泽田贵司的一次报告作为蓝本进行的。泽田贵司善于发现问题，并且不安于现状积极改革的作风，就像是另一个柳井正，可是泽田贵司对此却有着不一样的想法。
当时公司的经营进入了另一个瓶颈，实体店的营业额已经跌破了前一年的数字。在摇粒绒热卖的时候，几乎每天早晨还没有开门，人们就已经等在店门口了，但是这场热销风潮过去得太快，以至于优衣库都还没有做好准备，根本没有后续的产品跟上来，导致满满一个货架子的摇粒绒几乎一件也销售不出去。面对这样的场景，任何一个经营者都会感到焦虑不安，即便是早已经经历过大风大浪的柳井正也不例外。
而这种情绪不可避免地殃及到了泽田贵司的身上，泽田贵司一方面要处理公司的种种事务，另一方面还要承受着柳井正时不时爆发出的不良情绪。这让泽田贵司感到心力交瘁，曾不止一次对朋友表示“自己无法再坚持下去了”。现在柳井正再次提出让他接任社长这个职位，他感到自己既无法挽救公司当下的局面，也无法在现有的位置上继续做下去，所以他面临的选择只有一个，那就是辞职。为了断了柳井正留下自己的念头，泽田贵司以打算自己开设公司作为离开的借口，正如他所料，柳井正虽然不愿意让他辞职，但是也没有自私地阻碍他更好的发展。最后，柳井正只能让泽田贵司推荐人选，泽田贵司推荐了玉塚元一。
玉塚元一比泽田贵司小五岁，他们的友谊从1983年就开始了，泽田贵司相信玉塚元一会是比自己更加合适的人选。于是在2002年11月的股东大会上，柳井正正式宣布了对玉塚的任命，而他自己只是担任着名誉总经理的职位。看到这一幕的泽田贵司情不自禁地流下了眼泪，这眼泪中包含着太多的内容，但更多的是对离开优衣库的不舍和为难。
作为新生代的代表，柳井正相信在玉塚元一的带领下，优衣库团队将会显得更加年轻，也更具有实干精神，并且可以把优衣库带到一个新的平台。国际化的梦想不一定要自己去完成，况且，进军国际是一件急不得的事情，越着急越容易出乱子。
接任了社长的玉塚元一也不辱使命。他的身影常常出现在销售的第一线。柳井正对玉塚元一的表现非常满意。他看得明白，只有像玉塚这样的人才，才是真正的集销售和管理为一身的最佳接班人。言语中，丝毫不吝啬对玉塚的夸奖。
在销售现场的工作人员年龄大多在25~30岁，玉塚和这些人年龄相仿，所以他们有很多共同语言。因为对事物的看法有着空前的一致性，且他们之间的交流也不存在障碍，员工们都会尽心尽力地去工作。柳井正固执地认为，经营者必须了解销售是怎么回事才能在经营者的位置上做出正确的判断。
按照日本传统的经营模式来推算，想要做到玉塚今天的职位，恐怕最少也得过了55岁才能够实现。玉塚的出现彻底打破了这样的清规戒律，他让员工们相信，只要有能力，任何人都可以做到最好。这种励志精神，是柳井正一直以来所倡导的，其恰恰也正是处于这段过渡期的优衣库最缺少的一种动力。
在玉塚元一的带领下，2003年8月的销售业绩有了很大改善，比上一年度同比增长了6.7%，这是优衣库时隔将近两年来的首次增长。
玉塚元一的能力让柳井正对优衣库的再次崛起充满了信心，于是在9月份的店长会议上，柳井正提出了“2010年销售额达到10000亿日元，经常利润1500亿日元”的目标，按照这个目标的话，就等于要在七年内实现销售额增长三倍多，这可是个相当高的目标。柳井正想要通过制定更高的目标，以此激起大家奋斗的决心和工作的积极性。