输出“匠计划”
在与约翰?杰伊合作时，约翰?杰伊曾对柳井正说：“做广告就应该把商品的本质展现给消费者。”这句话让柳井正不禁扪心自问了一下，商品的本质究竟是什么呢？其实，他心里早就有了答案，那就是能够让消费者喜欢的产品。消费者喜欢什么样的产品呢？无疑是低价高质。
优衣库在低价的路子上已经做出了很大的努力，能够把价格保持在如此低的水平且还能从中盈利，已经算是个奇迹了。但没有质量的低价，永远都是在自掘坟墓。为此，柳井正思来想去，决定启动“匠计划”。这个“匠计划”其实在推行ABC改革的时候，就已经在柳井正的脑海中形成了。
当时优衣库已经将在中国的生产厂商缩减至40家了，虽然一定程度上减少了技术人员的奔波，但是依旧没有改变技术人员不得不天天都做“空中飞人”往返于两个不同国家间的状态。为了最大限度地减少生产成本，同时也为了能够把日本的高新技术全面应用到邻国的生产过程中，1999年4月，柳井正在上海设立了生产管理事务所，同年9月在广州也设立了生产事务管理所，他已经下了要长期驻扎中国的决心。
但当时优衣库的目标受众基本上还是以日本国内为主，尽管是委托中国大陆的厂家进行生产，最终也是为了要销往日本国内的，这就需要一些懂得日本人穿衣之道的设计师对中国的生产厂家进行技术指导。
日本本身也是一个纺织大国，只不过在进入21世纪后，日本的棉纺织业已经出现了衰退的迹象，由此造成了一大批技术娴熟的老师傅们提前退休回家。这些人的年纪并不算是很大，他们也满心期望着能够为社会再贡献一点自己的力量。柳井正看到了这个点后，遂想到了“匠计划”。
所谓“匠计划”，就是把这些已经退休的工匠重新召集起来，派他们到中国去进行技术指导。这样一来，一方面解决了中国内地生产厂家技术不足的问题，另一方面也最大限度地发挥了这些老工人的剩余价值。同时，优衣库技术人才缺乏的现状也可以得到有效缓解。
这一号召得到了老工匠们的积极响应。他们不求到底能够拿到多少回报，只要能让他们重新上岗，就是一份认可。当这一计划得到贯彻实施的时候，中国内地的厂家生产出来的产品也就有了极大的质量保证。不久，优衣库服装的销量开始呈现攀升的趋势。
此后，许多日本国内的知名企业开始纷纷效仿优衣库的“匠计划”，这在很大程度上带动了日本国内技术输出的比例。甚至很多国际知名企业也因其质量保证而开始向优衣库自有的生产厂家下服装订单，这让柳井正感到有些自豪。
当时整个中国地区的负责人是林诚。林诚是一名中国留学生，毕业后一个偶然的机会看到了优衣库的招聘广告，那则招聘广告让林诚眼前一亮，经过面试后，林诚于1994年进入优衣库工作，成了优衣库的第一位中国员工。不远万里到日本留学，最后却选择了一家名不见经传的小公司工作，这让林诚身边的每一个人都感到不解，但是林诚却被优衣库当时那种特立独行的作风所吸引。在林诚眼中，优衣库与日本其他企业那种保守的态度十分不同，正是这一点深深吸引着林诚，让林诚想要进去一探究竟。
事实证明林诚的选择是正确的，在优衣库只要你有能力，就能够得到晋升，所以林诚很快就从最初的营业员一直做到了公司的董事。在柳井正眼中，林诚是一个工作努力并且十分有能力的人，他不但能够用汉语把优衣库的理念完整地传递给中国人，还懂得缝制、染色等各种技术问题，可以说是一个全才。所以在“匠计划”中，林诚成了被派往中国的负责人的不二人选。
林诚驻扎中国后，为两国之间的交流做出了极大的贡献，不但使得优衣库能够从中国拿到最好的货源，还让中国的工人学习到了很多日本在纺织方面的先进技术，更加重要的是，为日后打开中国市场铺平了道路。这也是“匠计划”的一部分。
鉴于此，在世纪之交时，柳井正将在中国本土开设连锁店的方案纳入了公司的发展战略计划中，并将优衣库在中国发展零售连锁的规划任务交给了林诚去做。
从一个小小的店员到整个优衣库中国地区的负责人，林诚可以被称为优秀的励志代表。其实在整个优衣库，像林诚这样的人有很多，他们都是“千里马”，而柳井正就是“伯乐”，为他们提供展示能力的舞台。这一点正是柳井正在管理上的高明之处，身在日本，他却抛弃了日本那种论资排辈的保守管理方式，放弃了那些执行能力强却丝毫没有创作能力的人，而是用像林诚一样的，具有鲜明的自我创造能力的人，而这样的管理方式，还不仅仅于此。
店长是王道
一个在优衣库工作了多年的老员工，这样评价优衣库：“优衣库本身并没有创造出具有独特概念的东西，虽然在优衣库出现过很多畅销的商品，但是却一直没有弄明白要做什么样的衣服，只是一直在做‘仿制品’。但即便如此，优衣库依旧能够在日本服装零售业傲视群雄，原因就在于柳井正社长对生产管理以及很多细节性的工程举措，一直坚持贯彻。”换句话说，优衣库不是靠产品取胜，而是靠柳井正的经营管理才在行业中站稳了脚跟。
经营管理是一门学问。把这门学问做好了，就可以以很少的力量来做更多的事情。所以当优衣库进入到连锁经营的时代时，柳井正就开始特别注重对店长的培训。公司总部只负责对店长的管理，店长则要负责对该店铺每一个员工的管理。因而，从另一个层面来说，店长也算得上是一个小老板。
身为老板，就必须把经营管理和店铺销售两个不同的概念区分开来。
最初开展连锁经营的时候，柳井正完全没有体系经营的概念。之前由于人手不够等原因，柳井正要负责店铺里的所有事情。即便做起了老板，他也没有改掉这样的习惯，这往往使他觉得被繁重的事务拖得疲累至极。尤其是在新店铺开张前夕，不论是脑力还是体力，柳井正都已经严重透支了。
一直到优衣库的分部已经遍布全日本，公司内部依旧在推行旧的“中央集权制”：从全国各个店铺汇聚起来的大量信息涌到公司总部，总部通过研究得出结论后再分别传递给各个店面。乍看之下，这样做好像没有什么大问题，可对于优衣库来说，这几乎是致命的。优衣库经营的是快速休闲服装业，决定成败的关键因素是速度。同样的商品，只要比别人先上市，就能获得更大的收益。但当下的这种管理模式只会造成信息被无限制地拖延，等总部做出决定后，店铺中面临的实际情况早就发生了很大变化。并且，在信息传递的漫长过程中，一旦出现一丁点儿差错，都可能会造成不可挽回的结果。
后来发生了一件事情，令柳井正痛下了改革的决心。在一个风雨交加的晚上，一位母亲来店里只是想要借用电话打给生病的儿子。可当时的规定是，除了公司内部人士，任何人不得用电话来办理私人业务。店长恪守陈规，最终没有把电话借给这位母亲用。
柳井正知道这件事情后，感觉自己像是被狠狠扇了一巴掌，十分气愤，但是他却并没有责怪该店长不近人情，因为店长是按规矩办事，并没有做错的地方，真正错的是自己，是优衣库现行的管理制度。
规章制度本是为了促进店员更有效率地办公的，现在却成了限制店员行为的准则。柳井正一把撕下墙上张贴的规章，他不想因为这样的制度失去最优秀的员工，更不想因为这样的制度而失去顾客的忠诚。
优衣库有一个传统，公司每年都会把全国各地的店长召集到公司总部召开“店长大会”。于是在1999年的店长大会上，柳井正宣布要推行“超级店长”制度的决议。这项决议的核心内容是，店长在经营店铺时，只需遵从总部提出的大方向，剩下的事情店长可以全权处理。
为此，柳井正还专门起草了《店长十诫》，贴在了每一个优衣库店铺的办公室内。
第一诫：店长要以满足顾客要求为目的，竭尽全力打造贩卖完美商品且没有服务缺陷的卖场；
第二诫：店长要充分发挥服务精神，竭尽全力为顾客提供全面贴心的服务；
第三诫：店长要以高标准和高目标来要求自己，竭尽全力完成高质量的工作；
第四诫：店长要严厉与慈爱并存，竭尽全力辅助店员成长，并为其将来负责；
第五诫：店长要以绝对的自信和充沛的热情为自己工作；
第六诫：店长要积极主动地对部下和总部发挥主导作用，并成为部下的典范；
第七诫：店长要充分考虑好销售计划，竭尽全力地制作出具有鲜明个性和附加价值的卖场；
第八诫：店长要充分理解并支持经营理念，实践全员经营；
第九诫：店长在做到在优良的店铺销售优质的商品的同时，还要取得高水准的收益，并为社会做出贡献；
第十诫：店长要对自己充满信心和期待，并保持谦虚的姿态，成为世界上顶尖的人才。
这十诫颁布以后，彻底改变了之前由上而下的决策方式，店铺和总部之间完全变成了平等协作的关系。尤其是在销售方面，店长更具主动权。
超级店长制度一开始实行，柳井正便对在场的所有店长表示：从此总部将会变成你们的后援基地，真正上前线打仗的事情就全权交给你们了。但想要成长为一名店长，并不是一件容易的事。最起码需要在营业员的位置上做满三年。这倒不是优衣库唯资历是从，而是只有经过了长时间的基层磨炼，员工才能真正了解到顾客的需求。练就一双火眼金睛可不是一朝一夕就能够做到的事情。优衣库倡导的理念是“用自己的能力给店铺增加附加值”，超级店长是在用脑子工作，而普通店员是在用身体工作。
同时，柳井正也没有忽略掉另一个严重的问题。在给了店长实权后，还专门设立了检察员的职位，其主要任务是检查和核对店长当年的工作，并在其犯错误的时候及时予以纠正。检察员在评价店长工作的同时，其实也受到了店长们的监督，以督查他是不是能够胜任培养和发现优秀店长这一任务。这样三权分立的方式，在很大程度上避免了因个人失误带来的极坏影响。然而，柳井正从心底里更希望能够靠店长的自我责任心来避免问题的产生。
在以店长为王道的优衣库中，营业收入和奖金完全挂钩，经营状况最好的店长，奖金可以拿到1000万日元，完全可以和辛辛苦苦熬到高层的管理者相媲美。在重奖的**下，每个店长都希望自己的店铺能够变得更好，谁都想成为当年的超级店长，柳井正开始发现一股无形的竞争风在优衣库内部刮了起来。
终极目标
竞争是好事，能够在很大程度上激发起员工的斗志。但是盲目的竞争又会形成相反的效应，影响公司的发展。对此，柳井正开始思考，怎样能够让竞争合理地存在却又不阻碍公司的发展呢？答案就是目标。个人有了目标，就会将自己视为最大的竞争对手；集体有了目标，那么就好比一艘在大海中航行的船舶，找到了前进的方向一般，所有人的力量都会使向一处。
按照传统的经营模式来划分，店长再往上是检察员，然后才能进入公司的管理阶层。但超级店长制度的推行，意味着店长才是整个公司中最核心的人物。这些长期在销售第一线作战的人们，他们手中掌握着店铺的生死。所以柳井正认为公司必须实现逆转管理，才能把店长放在最值得尊重的地位上。即让所有的员工认为，从店长做到区域经理，然后进入总部，直至成为董事这样一条晋升之路，并不是精英应走的道路，做到店长才是极致，甚至店长比总部的人更加伟大。可以说，在优衣库，店长才是最高的职位，才是对店面和消费者两者之间的关系无所不知的狠角色。
然而，这种新鲜的观念在当时的日本并不被接受。店长手中的权力只能够管理一个店铺，人们会觉得这缺乏足够的荣耀感。在东方人传统的价值观中，人们只有坐到了具有一定高度的位置上，并且有能力完全按照自己的想法去支配别人的时候，才算是获得了众人眼中的成功。店长总是会被人们误认为是做小买卖的，尤其是在推行连锁经营的公司中，店长更是被看作是一颗棋子而已。
优衣库要做的不是众人眼中的想当然。在优衣库，店长更像是一部电影的导演，他只是从总部拿到足够的资金和后备资源，这些资源究竟应该怎么样去分配才能创造出最大的价值，这些事情完全要靠店长来决定。一味只知道遵守上级命令的人，在优衣库永远都成不了主角。
柳井正一直都在思考优衣库未来的发展方向，只有明确了方向的人才敢于带领着自己的队伍大步向前进。现实无时无刻不在发生着变化，优衣库也必须不断地改变自己，才能够适应当下的境况。只有懂得变革的人，才更加懂得生存。
在推行了超级店长制度后，柳井正把自己的角色调整为决策者，而不是执行者。每个人都有自己的终极目标，柳井正也不例外。以店长为首的基层组织的目标很明确，就是多卖出商品。那么高层管理者的终极目标又在哪里？
在优衣库发展的过程中，会不断有新鲜血液注入进来。为了保证团队的最优化和利益最大化，人们必须摒弃自己的不良习性，只有把自己真正融入整个团队中，才能利用这个平台充分发挥自己的才智。
想法很好，但柳井正发现了优衣库存在的一个窘况，即总部里的每一个人都认为自己是足够优秀的，谁也不肯听从其他人的管理。大家都把自己限制在各自的工作范围之内，团队合作变成了空喊出来的口号。
所以，柳井正要做的工作是，让公司里的每一个人都能在他认为足够重要的岗位上工作，并且这个位置同样还离不开他人的帮助。柳井正早就提倡过而且也正在执行互联网模式的经营管理，这就需要每个人在做好本职工作的同时，既不能对他人的工作造成干涉和影响，又能随时对他人的需求提供帮助。强化合作意识，最重要的是让公司中的每个人都把团队的利益放在首位，只有这样，所有的工作内容才能够得到逐步完善。
柳井正把之前专门对店长提出的个体经营策略转嫁到了公司内部员工的工作上。做好自己的工作是本分，帮助别人做好工作是义务。就像店长一样，虽然每个店长都是个体经营自负盈亏，但如果彼此两个店之间有了竞争，最后吃亏的只能是优衣库。不同店面的店长之间应该考虑如何才能达到双赢，而不是以损害别人的利益来满足自己的需求。
尤其是在店长和公司高层管理者进行沟通的时候，这一点表现得更加明显。只要大家都站在公司利益的角度去考虑问题，任何问题都将变得更加容易解决。这个过程需要管理者放下自身的架子，店长放下自以为是的经验，最后的结果或许有可能会在一时间造成不利影响，但必须相信团队的力量是强大的，团队有了既得利益后，每个个人也才能有更好的收获。
把这一原则用在总部，柳井正是希望总部的员工更加理解团队协作的意义，以保证店铺和总部之间的工作能够同步进行。
尤其是在培养年轻人这件事情上，面对心高气傲的后生，柳井正不想过多地训斥他们，这样只会造成更大的抵触情绪。派他们到基层去体验真正的销售生活，才能够从根本上改变这些人身上的学究气；只有在店面的销售活动中，才能够让他们把学到的知识和实践结合起来。
当下的日本，人们根本不敢让年轻人来做管理工作。柳井正对这一点倒是很看得开，不论是玉塚元一还是林诚，当他们担任起足够分量的职位时，其实也才30多岁，人生中这样的黄金阶段不做出点事业，真的太可惜了。
柳井正期望优衣库内部每一个员工都应该有个终极目标。不论梦想有多大，只要你敢想，就有实现的可能。关键的问题是，你究竟能够把自己的梦做多大？
不想当将军的士兵不是好士兵，不想成为超级店长的员工也必定不是好员工。柳井正期望优衣库的员工能够怀着梦想和野心去工作，不要老老实实地在一个职位上一做就是几十年，这样枯燥乏味的生活不是优衣库提倡的。优衣库的理念是改变，不仅仅指店铺经营，还指在店铺中工作的每一个员工。
有梦想是一件好事情，但你还必须有把梦想变成现实的能力，光靠兴趣活着，是永远都吃不饱饭的。柳井正劝诫员工们不要每天都在做规划好的一成不变的事情，只有当你在某个职位上做到无人可及的位置时，才能够迎来出头之日。兴趣只是维持生计的工具，想要发展，就必须把自己的兴趣变成海纳百川的气度。
而关于团队合作，柳井正对员工们的忠告是：一个人无法完成所有的任务，即便他是天才。每个人都应该借助于集体的力量去帮助自己实现梦想。当每个人的梦想都实现的时候，也正是集体的梦想变成现实的最好时机。
这是一加一大于二的最好结局。
双赢模式
就在柳井正大刀阔斧地在优衣库进行各种改革时，美国出现了一起会计造假案，公司的不正当管理被媒体曝了出来。这在日本掀起了一场不大不小的复古风潮，人们纷纷认为不可以再盲目地效仿美国的经营模式了，只有按照日本传统的家族经营模式才可以更稳妥地发展。而优衣库的经营模式，很大程度上都是在模仿美国GAP公司，难道要全部推翻，一切重来吗？
其实，这仅仅是美国成百上千家企业中的一个小小污点，就让日本经营者大肆诋毁资本经营，这种以偏概全的言论，让柳井正有些哭笑不得。他不但不会摒弃现有的经营模式，而且还会继续以这样的模式进行下去，因为柳井正深信，他能够将这种模式发展得更好。
在柳井正的心中，他一直在寻找一种双赢的模式，一种能够让顾客和企业之间双方都得利的模式。尽管这听起来似乎有点天方夜谭。
股东经营公司的目的就是为了多多盈利，只有把商品的价格抬高了，这一目标才能变成现实。但盲目地赚钱等于是在自取灭亡。股东只是公司股票的持有者，他们做出的任何一个决定，都有可能会影响到产生实际购买行为的消费者身上。因而对于经营者来说，如何平衡好股东和消费者之间的利益关系，是一个值得深思的问题。
然而，在世界的范围内，有没有完美的经营模式存在呢？如果非要说日本的经营模式更稳妥的话，那为什么知名的国际企业依旧是以美国公司居多呢？
既然任何经营模式都有漏洞，那么公司应该做的是团结起所有员工来减少漏洞产生的危害，而不是彻底否定某一种经营模式。用头脑去经营，而不是用体制去经营，如此才能算得上是一个好公司。
柳井正认为，日本国内公司的经营模式中普遍存在着一个致命的缺陷，那就是赏罚不够分明。在日本，如果出现了如同美国那件会计造假案后最常见的结果无非就是公司被兼并或者破产，和公司的负责人毫不相干。最后亏损的只能是给公司投钱的股东们。而且，倘若不在日本的公司中植入赏罚分明的概念，认真经营公司的人就会越来越少，并最终把日本企业的经营拖进更深的低谷中。
柳井正曾经调查过优衣库股票持有人的状况，他发现，本应该是男性持有者占多数的证券行业，优衣库的股票持有者却是女性占据着大比例。这种状况一反日本证券行业的常态。在和优衣库有着业务往来的企业家中，女性的数量也占到了一定的比例。虽然优衣库的股票还远远没有普及到家庭妇女的身上，但这对当时的日本经济界来说已经是个奇迹了。
由此可以看出，在股东和平民百姓之间，优衣库已经很好地寻求到了一个平衡点。在双赢模式的两端，女性股票支持者往往更能代表普通大众的愿望。
虽然股票交易是一件很便利的事情，但柳井正却从没有觉得普通大众能够从中获取足额的利润。大众购买股票后，了解股市行情多是通过媒介的诱导信息，很少有人能够对股市分析得特别深入透彻。如果遇到牛市，他们多多少少会从中捞一笔；但如果遇到熊市，他们就会赔得倾家**产。这根本不是靠一个人的力量就能够改变的现状。
每家企业都会提供看起来十分公正的企业咨询，以备投资者前来评判和分析这家公司的股票到底值不值得购买，及预测其升值空间到底有多少。优衣库也不例外。每次召开会议时，优衣库的高层经营者都会出席，尽最大可能为投资者或者想要购买优衣库股票的人讲明企业当下的经营现状，这些会议内容也都会在公司的网站上公示出来。柳井正认为，公司有义务提示人们保持理性心理进行购买。毕竟，股市有风险，投资须谨慎。
柳井正还提醒普通持股者，大众买股票多会有情绪上的波动，通常会买涨不买跌，这是最要不得的事情。买卖股票不是投机倒把，如果不懂得股票交易，最后失败的可能性就非常大。
投资集团背后有专业的股票分析师在帮助他们做决策，因而长线经营的风险性会大大降低。但对于短期持有者来说，其根本不需要去判断这家公司三五年之后的经营状况。但也许明天就有一场金融风暴会席卷全球，这是谁也没有办法预料的事情，普通大众又怎么会从股票交易中赚到钱呢？
只根据一时的状况买进卖出，才会在频繁的股票交易中失去大量现金。这是致命的缺陷，也是很多人对股票存在的认知偏差。
因而，柳井正要做到的是，在保证股东利益的同时，还要保证每一个购买了优衣库股票的人都不会在一夜之间变得一贫如洗。而那些短期持有者，很可能就是经常到优衣库选购衣服的消费者。
这样的双赢梦想，不只需要柳井正一个人去承担。在这份梦想的背后，隐藏的是日本整个国民体系的努力，同时也是所有人都希望看到的一个美好未来。
死板的人先死
日本很多的大公司从外表上看一切都井然有序，但其实每个员工都只是在做样子给老板看而已。在这些表面的浮华下，隐藏的是早已经日薄西山的气息。这样的公司，还有没有再继续维持下去的必要呢？况且，一旦出现这种情况时，公司就会像是滑上了刹不住车的下坡路，除了一路狂奔外，别无其他选择。
柳井正觉得这是一种十分可笑的行为。如果真的要把优衣库做成那样的话，他也就没有必要费尽心思地让迅销公司上市，然后也不必做那么多次的改革了。
至此，ABC改革已经整整持续了两年时间，鉴于新时代不同的形势，柳井正对ABC的具体内容又做了一些微调。从这次改革中，柳井正总结出了一些成功的经验：
1．销售方式一定要革新。无论什么情况，一定要及早做决定，业务的焦点要和生产有机结合起来；
2．市场营销必须要和招商情况相适应，两者之间需要有良好的互动，要让员工身上所有的能量在如何使商品更为畅销这一概念上彻底释放出来；
3．贯彻SKU管理，也就是要用颜色和型号来区别商品，不论是企划还是销售，都需要用严格的标准来要求自己，只有这样才能免做无用功。
可以说，在柳井正带领下的优衣库，从来就没有停下过改革的脚步，优衣库的组织结构一直在不断地发生着变化。但柳井正认为，这种变化还远远不够。
组织形式的变更不是目的，变更后能够有更好的发展才是目标。
若是问起优衣库中的任何一个员工，这种变革什么时候才会停止，他们大多都只是笑着摇摇头。不是不知道答案，而是这个问题根本就没有答案。如果优衣库的员工过分地守旧且安于现状，柳井正会在第一时间撤换新人。他不想看到优衣库人产生惰性，尽管这无法避免，但总可以让这种情况降到最低。
柳井正曾经在1990年的时候画过一张公司的组织结构图，图上明确地标出了当时优衣库内部的组织结构和主要负责人。但现在再去看那张图，就会发现图上早已经被改得面目全非了。当初公司里的部门因为撤销、兼并、重组等原因，十多年的时间中这张图表被修改了若干次，每一次改变都体现着优衣库进行的每一场变革。
柳井正重复最多的一句话就是，如果再不变革，就跟不上时代的步伐了。
当然，柳井正也有对度的把控，变革的步伐也不能跟得太紧，如果只是一味地追赶潮流，就未免有些过于形式化了，那样做很容易忽略掉经商的根本。这是公司失败的前兆。
随着时间的推移，越来越证明柳井正的这一观念是正确的。优衣库组织形式的不断变更是必要的，也正是因为这份不死之心促使着优衣库能够一步步地走到今天。尤其是经营时尚休闲业，一天不发生改变，一天不追赶潮流，很有可能就会被消费者抛弃，这才是真正可怕的事情。
在优衣库内部存在着一种特殊情况——公开招聘。这也是柳井正的首创。优衣库人员的调动分两种，一种是公司安排，另一种是自我申请。当某一职位出现空缺时，公司会通过公开招聘的形式在内部竞选人才。凡是有意愿的员工都可以提交申请书，公司会通过邮件通知申请人在既定的日子公开竞聘，最大限度地做到公正公开。同时还有最重要的一点就是平等性，申请人可以是公司里的任何人，没有职位高下，只有能力大小。
正是因为柳井正能够不断反省，在反省中不断调整，优衣库才能在商业竞争中一直处在主动地位，甚至在多次改革失败后，依旧能够重新站起来。柳井正再一次强调，不被时代落下，才能有引领时代潮流的可能性。
“领头羊”意味着身先士卒
柳井正多次强调，优衣库是一家看重实力的公司，在优衣库，有着赏罚分明的体系。正是因为在优衣库能够充分体现出个人价值，才使得每一个员工都有着源源不竭的上进动力。
促进一个人能够不断向上奋斗的动力何在呢？柳井正认为不是金钱，也不是更好的职位，而是能够得到他人的正确评价。正是因为在优衣库受到了领导和同事的公正待遇，员工们才会愿意把自己的一生都奉献给这样的企业。
这样的话说出来，好像总是带有自卖自夸的味道。但优衣库是从来不会雇用没有自我理念的人的。
关于是否能够得到他人更公正的评价，实则是“公说公有理，婆说婆有理”的事情。但即使是再会包装自己的人，也永远掩饰不了自己内在的空虚。尤其是在长久相处的过程中，一旦碰到无法胜任的工作后，他也就很容易把自己的缺陷暴露出来。
实践是检验真理的唯一标准，这句话一点儿都没有错。
优衣库内部的汇报形式也相当简洁，柳井正厌烦一切只注重外在包装的东西。很多人都喜欢在报表上玩花样，甚至还会因此形成浮夸风，这是万万不能够助长的危险苗头。柳井正决定彻底抛弃那些流于表面的形式化的内容，他不想让那些只擅长汇报而没有真才实学的人在优衣库吃白食。
还原真实的色彩，才是柳井正一直期望看到的。
柳井正把自己看作是优衣库的“领头羊”，他要求下去的事情，自己必定会首先做到。但“领头羊”也会面临难题。如果属下的员工能力超越了自己，此时应该怎么办？
柳井正认为这样的问题无须思考。有才能的人，一定会得到重用。同时，每个员工也都应该清楚一点，你在某一点上做得比上司优秀，并不代表你在所有方面都能够做到很好。即便你很有才华，但想要超越上司的水准也绝不是一蹴而就的事情。
其实柳井正希望给员工们灌输的概念是，在工作中，并没有谁轻谁重，所有优衣库员工都是平等的。不论是创始人、部长、策划师、店长还是普通员工，每个人都可能是优衣库内部的“领头羊”。
“领头羊”不是靠职位来决定的，而是依靠其在同事群体中的领导能力。领导能力强的人，必定需要更多的执行者来完成他的想法。尤其是在处理事情时，“领头羊”还必须要担当起总指挥的任务。只有能把身边的同事变成执行者的人，才能够算得上是合格的“领头羊”。
没有必要叫屈，每一个“领头羊”曾经都是执行者，现在的执行者有可能就是明天的“领头羊”。
这是需要尽心尽力去熬的过程。一旦成为领导者，也得注意戒骄戒躁。若是不懂得区分环境而过分骄傲自满，就容易在遭遇逆境的时候雪上加霜。故步自封不但自己进步不了，甚至还会阻碍下属们前进的步伐。这样做，只会让整件事情走向失败的深渊，不但毁了自己，更会毁了他人。
在和高新技术公司接触时，柳井正总是显得格外虚心。他很尊重自己所能接触到的一些特别有想法的年轻人，他想象着如果这些优秀的人才都能够来到自己的公司工作，那实在是让人兴奋的一件事情。
这些新型的公司给柳井正的触动很大，他发现这些年轻人聚在一起开会的时候，他们的头脑风暴法使整个会议听起来像是在打仗一样，火药味十足。如果优衣库的每个员工都能够怀着各式各样的想法去做事，那就再也不用愁不出成绩了。
日本的公司有个传统，那些对公司做出了极大贡献的老臣们，公司通常会采取终身雇用的方式来作为回报。这不但是一项美德，更是一种责任的体现。但在和软件开发等新型公司接触后，柳井正觉得自己看到了日本企业界改革的希望。在这些新型公司中，公司从来不会和员工们签订长期合同。科技是日新月异的，现在正在做的事情很有可能明天就会被淘汰掉。连性命都保不住的公司，又何谈能保得住员工的饭碗呢？所以，不签订长期合同，对员工来说反而是种意外的保护。当他们看到公司快要不行的时候，随时可以跳槽走人。这样的行为不需要得到社会的认可，毕竟，挣钱吃饭才是硬道理。
柳井正也想借鉴这种经营模式，这让很多人想不通。优衣库不属于新型产业，如果不采用终身雇用制，会不会被社会认为是不负责任呢？柳井正思来想去的结果是，公司还是和员工之间都保留一定的选择余地吧。如果想要离开，也不必受到长期合同的限制；如果想要留下，短期的合同也可以无限制地延长。
毕竟，满足了员工的需求，才有可能留下优秀的人才。这也是“领头羊”的一种管理手段。或许给员工们一点压力和紧张感，也是一件好事情。柳井正一直这样想。
优衣库的半边天
就像所有的企业一样，在优衣库中也会出现员工之间谈恋爱的现象。对此，柳井正还是很支持的，但是他很快发现了一个奇怪的现象，当一个优秀的女员工和一个并不算得上是优秀的男员工结婚后，因为有一方要照顾家庭，所以必须要有一人辞职。这个人通常都会是女员工，即便她十分优秀。这个现象让柳井正开始思考起女性在企业中的未来。
在优衣库店面中，女性员工会占据大多数的位置。可真正分配到领导位置的女性，却只有三位，在部长以上的职位中根本就没有女性。在日本传统的经营模式中，男性依旧占据着主要的位置，这似乎本应该就是顺理成章的事情。
优衣库的员工条例里写着，员工之间没有性别、种族、国籍的差别，而且在薪酬待遇上也全然没有男女之别。但这句话也仅仅限制于在条例中起作用罢了。女性员工想要充分发挥自己的聪明才智，总是会受到来自各方面阻力的影响。每个人都明白，现实本来就是这样的，这不是优衣库的问题，而是整个社会体制的问题。想要改变这一现状，可能需要好几代人的努力。
柳井正从不承认优衣库中存在性别歧视，但他脑海中最优秀的员工却没有一个是女性。相比之下，女性还是比男性员工存在着很多方面的劣势。
首先，女性要面临结婚和生育的问题，这不可避免地会耽误其工作的时间。柳井正不希望任何一个员工因为个人原因而耽误工作。尤其是在做到重要职位的时候，他更不想看到女性员工因为生孩子而离开公司长达半年的时间。这半年的时间对于时尚休闲服装业来说，变化是翻天覆地的。即便该职位依旧为她保留着，但等女性员工重新上岗后，她还能不能够跟得上潮流也是个很难说的问题。
其次，和优衣库有着业务往来的公司负责人也都是以男性为主。如果对方是女性的话，优衣库就有必要派出女性来应对。可是面对目前的这种状况，似乎优衣库只有用男性员工才能够更好地解决业务问题。
在日本社会，男女之间的差异已经将近40年没有改变过了。即便已经进入了新世纪，即使女权主义者也在大力呼吁权利上的平等，可真正想要改变这种现状，不是仅仅只靠口号就能喊出来的。这样的社会结构，也不是只靠一家公司就能够改变的。
然而，当下的日本，呈现出了女多男少的状况。很多家庭缺少男性后代，因而就不得不让女性去做原本属于男性的工作。如果女人不能够充分发挥自己应有的社会价值，那么整个社会都会陷入极度的混乱状态。
女人的重要性，已经成为不容忽视的一个大问题。但让人觉得不可思议的事情是，在大部分女性的意识之中，也有着深深的家庭主妇观念。柳井正觉得，这样一来，多多少少会造成人才的浪费。为了保留住更优秀的人才，必须要改变或者创造出一个更加人性化的工作环境。
在优衣库店铺的基层员工中，女性员工所占数量远远超过了男性员工。因为前来购物的顾客多为女性，女性员工在销售方面有着更大的优势。但女性员工似乎仅仅只限于从事这一份基层的工作，很少有人能对工作提出建设性意见。相反，负责商品企划和宣传工作的人却多是男性。
这似乎也和流行的国际风潮相一致。
不管怎么说，既然有了这么多的女性员工，公司就要充分考虑到她们的存在。当女性员工超过了该店铺员工数目的一半时，优衣库就会为这些人专门设立幼儿园，以解决她们的后顾之忧。
但柳井正从来都不推崇“女性优先”的法则。他认为男女应该是绝对平等的，任何人都应该凭借自己的实力来获取奖励，而不是靠着别人的忍让。在面对性别问题时，柳井正心中的实力主义再一次占据了上风。
柳井正更不想看到因为男性的忍让而让已经成功的女性形成傲慢、不负责任、散漫的作风。不管是男性还是女性，只要是“领头羊”，都应该做好示范作用。靠着榜样的力量，才能够让优衣库走得更远。在这一点上，男性和女性有着同样的职责。
其实，当下的日本，女性也早已经不再满足于家庭主妇的角色了。她们越来越多地走入社会，这不只是在挑战自己，更是在挑战男权思想。
在优衣库内部，尽管秉持着实力主义的原则，尽管也在声声高喊着要男女平等，可是在考评的时候依旧会把男女分开按照不同的标准进行评价。这本身就是对女性的一种歧视。可是很多与此相关的问题并不是柳井正和优衣库能够解决得了的，当下的经营模式对他们来说已经算是很不错的状态了。
柳井正清晰地记得一件令他印象非常深刻的事情。他在拜访一家百货公司的时候，对方的经理说他知道自己手底下每一个女性员工的生理周期。柳井正一时间感到十分惊讶。经理说，这是必须要做到的事情，因为在那段特殊的日子中，女性的情绪很容易影响到工作。只有留意到这些情况，才能合理地调整好工作周期，让所有人都发挥出最佳的工作效率。
柳井正马上明白了其中的道理。他在回到优衣库后当即定下了两条规定；第一条，对待女性员工应该像男性员工一样苛刻，不实行差异化对待；第二条，因为女性的特殊性，也必须考虑到在某些方面的优待，以及其他方面的多劳多得。
这看似两条完全相悖的理念被大范围地推广开来，成为优衣库管理员工的最大准则之一。
柳井正一直都相信，女性的社会前景一定会更加美好。为此，柳井正修正了优衣库的女性产假制度，从而为女性的权益提供了多一层的保障。与此同时，优衣库还启动了“女性店长项目”，着重培养更有潜力的女性成为新时代的职业女标兵，让越来越多的女性担任起店长的工作。
身为优衣库的女性店长，如何才能在不影响工作的前提下处理好自己的家庭问题，这听起来虽是私事，但也确实是柳井正不得不多加考虑的问题。他甚至还创新性地想要推行在一家店铺设立两个店长的制度。但“一山不容二虎”，这一想法最终还是没有得到执行。
另一个尴尬的问题是，公司的执行董事中有三名外国人士，但女性执行董事却只有一名。柳井正突然意识到，想要进军国际，想要解放女权，这不仅仅只是多雇用几个日本女性就能解决得了的事情。全世界是个更大的舞台，也是个更大的问题。
既要在公司有足够的女性领导者，且还要有足够多的外国女性领导者，才能让优衣库在世界舞台上显出更多的阴柔之态。在这个问题上寻到更恰当的平衡点，柳井正知道这将是自己要长期追求的目标之一。