1.传统用人制度的弊端
传统的用人制度，由于受到僵化的用人认识的束缚，因而其表现形式是机械的，单一的，有的甚至是荒唐的，令人厌恶的，根本不可能供领导者做出抉择的余地。传统的用人制度，主要存在下列弊端：
（1）好走极端
对被视为优秀的下属，一味大胆使用，破格提拔；而对被视为后进的下属，则一压再压，直到将人拖老、拖疲，贻误了下属的宝贵年华。
（2）途径单一
某人一旦被培养成具有某一特长，便为他选定了单一的使用途径，似乎他的特长惟有在这条途径上才能得到最充分的发挥。
（3）缺乏弹性
当下属自身的内在因素发生变化，或者下属所处的客观环境（外在因素）发生变化时，对其采取的用人行为往往不能随着这些变化了的因素而灵活应变。这种缺乏弹性的用人模式不仅严重挫伤了下属的积极性，而且往往使领导者招致难堪和被动。
（4）忽视开发
使用与开发相脱节，只重使用，不重开发。也可以说只知道发挥下属的显能，不知道挖掘下属的潜能。当某个下属的显能用尽了，或者他的显能不再有用了，他也就身价大跌，不值一文。群众戏称这种用人行为是“榨油式使用”。
与传统的用人行为不同，现代用人行为更注重为领导者留有广阔的选择余地：更注重充分利用下属的有利成分，与此同时，尽力抑制下属的不利成分；更强调行为方式的灵活性、有效性、适用性和针对性。在具体实施过程中，它的优越性在下列几方面得到了充分的显露。
第一，不走极端，随时掌握主动。对被视为优秀的下属，既要予以重用，又要看到他可能存在的不利因素，随时保留调动这种下属的权力，尤其应该防止对“优秀下属”的盲目信任和重用；而对被视为后进的下属，则要看到他存在的有利成分，适时地加以充分利用，并在利用中逐步扩大他的有利成分，缩小不利成分，从而使他增强自尊心和自信心，逐步走上成才之路。
第二，动态变化中进行“微调”，始终保持足够的弹性。根据被使用对象的内在因素发生的微妙变化，以及他所处的客观环境（外在因素）发生的变化，及时对用人技术进行“微调”，使领导者对下属的使用始终处于最佳状态。
第三，用人途径多样化。不仅能够针对下属的不同特长，热心地为他选定多种使用途径，而且还在相当的程度和范围内，允许下属可以为自己选定被使用途径。这一重大飞跃，不仅为用人行为增添了活力，而且极大地密切了上下级关系。
第四，变“榨油式使用”为开发式使用。人才资源如同其他自然资源一样，如果一味开发，不加保护，迟早会枯竭。针对这一特点，现代用人行为十分注重将使用与开发有机结合起来，强调在使用中开发，又在开发中使用。在使用过程中，既要发挥下属的显能，又要挖掘下属的潜能。身处这样的使用境地，下属不会感到“油被榨尽”，反而觉得才智倍增，心情十分愉快。
显而易见，现代用人艺术与传统的用人模式是格格不入的。领导者要想掌握和运用这一高超的用人手段，就必须从传统的用人模式中挣脱出来。值得指出的是：在挣脱传统的用人模式的束缚和寻求必要的用人“伸缩度”上，用人艺术无疑是各级领导者的有力武器。
2.有标准对照，能整体测评
要做到立体考察，必须依据一定的科学方法，这些方法主要有：
（1）标准对照法
标准对照法又分为成果对照和特征对照两种。
特征对照，是指各类人才都有一定的特征，将各类人才必须具备的最本质的特征加以总结归纳为具体条文，作为期望标准，然后把它当作一面镜子对被考察者逐一对照，测评出其差异或符合程度，最后做出评价。
成果对照，就是把被考察者的岗位职责制定出各种具体指标，每一指标都有一定的客观尺度，然后在年终或某一阶段把被考察者工作完成情况（包括日常工作和工作成果等）与之一一核对，并加以评分，各项分数相加就得出总评分。实行此法时要注意：
首先，所定指标要明确、合理、能计量、易于考核，且能起到诱发人们形成正确的行为动机的作用。
其次，要做好工作记录和成果记录。工作记录包括工作性质、工作内容，完成任务情况以及工作中其他能反映人才水平的内容。工作记录的数据要准确可靠，要有有关人员的签字，不得随意改动。成果记录包括学术论文、改革方案、设计蓝图、成果鉴定及其经济效益和社会效益等。所取得的成果要有有关部门的鉴定，成果实物、各种证明材料和文件要附上。此法的优点犹如考官给考生试卷打分，有标准答案，对照着考核，可较好地避免人为因素的干扰。问题是有些人才的工作，如对从事复杂脑力劳动的领导，难以制定具体指标。
（2）整体测评法
整体测评法是相对于要素测评法而言的。它不是把对人的测评分解为诸多因素来进行，而是认为人本身就是一个不可分割的整体，应强调从整体的角度上去把握对人的评价。比如，从整体上评价某人或领导集体的工作，可设置十分称职、比较称职、一般称职、不够称职、很不称职等类型的选择。如果是评定某人的技术职称或讨论某人是否可以提拔时，可以从条件成熟、基本具备条件、条件还有些欠缺、不具备条件这些等次中去选择。
这种整体测评法的优点是简单易行、快捷直观，在民意测验中，常运用问卷方式来了解各种人对被考察者的总体印象，有相当的参考价值。缺点是比较笼统、主观因素作用较大。
要搞好人才考察，就应该实事求是，做到全面而正确，切忌主观片面性。然而，在实践中，由于人们受主观心理因素影响和限制，往往难以全面正确认识人才，因此应认真研究可能出现的各种不良倾向并加以防止。常见的不良心理因素有：
第一，晕轮效应。测评人对被测评人的某种品质或能力特别欣赏或厌恶，从而对被测评人的其他方面的正确评价产生影响。俗话说的“一俊遮百丑”“情人眼里出西施”包含了这层意思。
第二，情感效应。测评者对被测评人的情感好坏、关系亲疏或测评者当时的情绪，也可能影响对被评人的评价，自觉或不自觉地偏高或偏低。
第三，首因效应。第一次给人留下的印象往往特别深刻，以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象。这容易影响对被评人评价的客观性。
第四，近因效应。测评者对被测评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对远期印象模糊不清，造成用近期代替整个考察时期的事实误差。
第五，暗示效应。测评者到受权威人士或舆论宣传的暗示或影响，以致造成考核结果的偏差。
第六，偏见效应。偏见比无知离真理更远，带着有色眼镜看人，必然使被测评人背离原色。
第七，社会回归效应。测评者惟恐判断失误，被人见笑，而自觉或不自觉地出现把评鉴等级往后靠拢的倾向。
因此，在测评时要对测评人员进行宣传教育，讲清考测的目的、意义、原则、方法、具体标准，把考核偏差尽量限制到最小程度。
3.在比较中鉴别，肯定会认识得更清楚
比较是人们认识事物最基本、最常见的一种方法，是揭示事物差别、认识事物本质的一种重要的思维形式和逻辑方法。平时人们常说：“不怕不识货，就怕货比货”“比比看看，异同自辨”等等，都说明了对比的重要性和必要性。把比较的方法运用到领导者的考察中，就称之为比较鉴别法。它是指把两个或两个以上的同类人才放在一起进行比较考察，鉴别其个体素质的共同点和差异点，加深对考察对象的认识，从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。
比较鉴别法的主要类型有横向比较、纵向比较、正反比较和思维比较。所谓横向比较，就是从空间上去看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。横向比较有两种形式，一种是以某个考察对象为坐标参照系，横向延伸，选择基本情况相似、相同、相近的同类干部为对象进行比较，以便看其优劣程度。另一种形式是确定几个对象进行考察，通过比较，好中选优。这种形式的缺点是，容易出现“矮子里面拔将军”的现象，所以在实践中要与第一种形式结合起来效果才好。
所谓纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识优劣。纵向比较法要求领导从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移在不断发展变化的，这种变化的客观性就决定了识人的客观性，决不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。
所谓正反比较，就是对考察一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣。对一个人看法不一致是经常出现的。不要怕有不同意见，最好不要匆忙下结论。
所谓思维比较，就是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以便确定其所适合的工作岗位。实践证明，在外部条件基本相同的情况下，一个人的思维方式如何，对其所担当的工作影响很大。一个研究社会科学的人，如果没有较高的抽象思维能力就不可能胜任社会科学研究工作；一个爱好文学的人，如果没有一定的形象能力是不可能搞好文学创作的；一个企业家如果没有创造性思维，也是不可能搞好经济建设的。所以，在考察人才时，要比较哪个人的思维方式科学性更强一些，适合这项工作，哪个人的思维方式科学性差一些，不适合这项工作。以便选优汰劣，用准、用好人才。
为了使比较鉴别法在领导工作中发挥更好的作用，还必须从以下几方面注意比较的科学性：
（1）切忌单项因素的比较
在比较两种事情的时候，不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素做比较后就下结论，而要把有关的因素加在一起做全面综合的比较。比如，两个人才相比较，一个优秀人才会有缺点，一个较差人才也会有优点，如果看到这两个人才都有某种相同的缺点或相同的优点，就认为这两个人才都一样，甚至说这个优秀人才还不如那个较差人才，那就不对了。
（2）条件不同，基础不同，比较的方法也应不同
条件不同者，应先比条件，而后再比事物自身的情况，因为基础不同，比的起点也应不同。俗话说，站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的人比较领导的经验，越比较越觉得“生姜还是老的辣”，不敢大胆提拔年轻人才。如果把现在的年轻人才同年长人才年轻时的情况相比，就有可比性了。
（3）非同类项不能相比
算术里的不同项数不能相加减；数量和质量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的，这样才有可比性，风马牛不相及，没有任何联系的事物不可以比较。
总之，我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法、科学的态度比较，比可以比者，比应当比者。
4.走走员工路线，可能看得更准
考察不能以领导者一个人的印象为标准，还要看员工反映。走员工路线来考察，就相当于用众多的眼睛去观察，用众多的耳朵去打听，通过这种办法选拔出来的干部才比较可靠。反映到考察上来，就称为员工路线法。它主要有三个特点：
（1）准确性
有的人做工作专为了邀功讨好，专做给领导看；有的人则兢兢业业地实干，不愿故意造作而取悦领导。后一种人虽有德有能，但有的领导却不予注意；前一种人虽无德无能，却常常能得到一些领导者的赏识，从而造成考察过程中出现片面的情况。若注意听取员工意见，就会有助于避免这种失误。因为专事逢迎讨好者可以骗得过一两位领导，却逃不过广大员工的眼睛；而那些不善于迎合上司却实干的人，员工不仅能看得清清楚楚，而且会有公平的评价。
（2）广泛性
在企业中，有权考察的只是少数决定下属命运的领导者，大多数人没有考察的权力。因此在选人上，主要采取了领导提名任用，而且能够进入领导者视野的又往往是领导身边的几个人。因此，下属的任用在很大程度上带有机遇性和依附性。这样，就会使众多的优秀人才因不能进入领导的视野而被埋没。因此运用员工路线法考察下属就会扩大视野，广泛地挑选人才。
（3）积极性
通过发动员工举荐人才，员工信任谁就投谁的票，不信任谁就不投他的票，被选出来的都是员工信任的干部。因此在心理上容易得到认同，容易服从领导，容易尽力合作，容易激发起强烈的光荣感和责任感，成为新的动力。所以，每个领导者都要认清这些特点，走出办公室，深入下去，坚持员工路线的方法，全面考察你的下属。
应当注意的是，员工路线法的一个最大特点是民主，所以不管用哪种方式考察下属，都要求实行三公开：
一是名额公开。选拔什么人都要向员工讲明，这样可以使员工扩大视野，掌握标准，全面考察。
二是业绩公开。这样便于员工把平时观察到的和领导提供的情况统筹起来，便于员工纵横比较，优中选优。
三是结果公开。不仅要把结果向员工公布，而且还要向被选者本人讲明。
采取员工路线法特别是民主考察，不能代替领导者的考察和决断。在考察和决断中，特别要防止打着员工路线的幌子，把领导的主观意志强加给员工；也要防止对员工的意见不加分析，员工说怎么办就怎么办的极端民主化现象。