1.人才的价值决定人才的价格
“价值决定价格”这是经济学中一个著名的论断。当我们考虑适才定薪，探讨人才价格时，就必须首先看一看人才的价值。当我们试图公正地评价人才价值时，通常不可避免地会涉及以下四个有关人才价值的基本概念：
（1）人才的自身价值
所谓人才的自身价值是指人才在自身的基本素质处于相对稳定状态下所固有的客观价值。人才的自身价值的高低，主要由人才个体和人才群体所具有的德才素质的结构形式（德与才的不同量与质的配比）来决定。在通常情况下，德才素质好，人才的自身价值也高；德才素质低，人才的自身价值也低。因此，人才的自身价值，与德才结构中的各大要素都有密切关系，它是各大要素的综合体现。这种价值，具有明显的客观性和稳定性，是不与评估者的认知水平的高低和客观环境的优劣为转移的。
（2）人才的使用价值
人才的使用价值是指人才自身的基本素质从相对稳定状态转入输出价值的不稳定状态时所付出的劳动价值。这一价值的高低，通常取决于人才主观上是否有输出价值的积极性，领导者是否为人才寻找到一种最合理的价值输出途径，以及人才价值输出的难易程度。从人才的内在因素来分析，它主要受到政治品德、思想意识、工作态度、心理品质四大要素的影响和制约，在许多情况下，政治品德和思想意识能对它起长期的稳定的影响，工作态度和心理品质能对它起经常的直接的影响。由于受到上述各种因素的限制和影响，因此，人才的使用价值是一个难以捉摸的可变量。它可以大于自身价值，也可以等于自身价值，还可以小于自身价值。
（3）人才的有效价值
人才的有效价值是指人才在价值输出过程中，除掉白白消耗掉的一部分无效价值以后，实际贡献给社会的那部分有益价值。如同任何能量在做功时都会自己消耗掉一部分能量一样，人才在付出使用价值时，势必也会损失一部分价值，这是由价值转化规律所决定的。当人们津津乐道于“1+12”这一著名的人才互补公式时，请不要忘记，这一公式指的是：两个人付出的使用价值相加，将大于两个人应得的有效价值之和，这里丝毫没有有效价值可以大于使用价值的意思。
（4）人才的存在价值
人才的存在价值是指人才被其所处的客观环境所接受、所承认的那一部分有效价值。由于人不是游离于人类社会之外独立生活的，他的一切社会活动和生产活动，都必然要和客观环境（主要是其他人）发生一定的联系。因此，他所输出的有效价值，惟有能够满足客观环境的需要，被客观环境所接受，所承认，这一价值才能真正称得上“有效”。为此，如何顺应时代潮流，适应形势需要，寻求人才能级、能质与岗位能级、能质相对应，乃至协调好上下级之间和同级之间的人际关系，尽力取得大家的理解和支持，就成为有效提高人才存在价值的关键了。
一个精明的领导者，在评估下属时，应该以下属的自身价值和使用价值为参考数据，主要考察下属的有效价值和存在价值。当他的有效价值适应了客观环境的需要，被其所处的客观环境所接受、所承认时，他的存在价值就成为正值；反之，存在价值就成为负值。由此看来，存在价值主要反映了人才与客观环境的适应关系，以及客观环境对人才贡献的有效价值的接受程度。某核物理学家获取的有效价值，对于服装厂来说毫无用处，因而他在服装厂这一特定的客观环境中就显得毫无用处，因而他在服装厂这一特定的客观环境中就显得毫无存在价值。然而，一旦将他调到核武器实验基地去工作，他在那里就显得很有存在价值了。某甲在某个压制人才的领导者手下工作，显得毫无存在的价值，倘若将他调到一个慧眼独具的“伯乐”手下工作，他又变得很有存在价值了。了解了人才的价值，再定薪就容易了。
2.灵活定薪
依据价值来定价格，这是一条规律，但作为经理应清楚意识到的是，人才的价值是在变化的，因此应根据价值的变化，灵活决定职工的薪水。人才价值变化有两种情况：人才的降值和非人才的升值。
所谓人才降值，就是原先具有较高自身价值的人，由于各种复杂的主客观原因，或者停止输出价值，或者输出的价值有缺陷，从而导致人才价值降至“低值”水准以下的一种消极的人才现象。不少杰出的人才，他们一生价值的演变轨迹，并非始终停留在高价值区域。就像人具有两重性甚至多重性一样，人才也是这样。
作为人才，其一生的价值总量理应超出常人，属于高价值区域。然而，如果仔细观察也不难发现，有不少人才，在某个时期内，他的价值运行轨迹却长期徘徊于低价值区域，甚至跌落到负价值区域，这时他就是一个降值的人才。三国时的徐庶，在刘备手下曾是一名杰出的军事领导人才和政治谋士，后来被曹操用计谋掳走之后，由于他不愿意为曹操效劳，便自动停止输出价值，沦为一名低值的人才，他的价值就降低了。
引起人才降值的主、客观原因是极其复杂的。经理应该运用这一人才学的基本原理，揭示个中奥秘，找出降值原因，为各类人才的健康成长创造有利的条件，从而消除这一常见的现象。
既然有人才降值，就会有非人才升值，就是原先具有较低自身价值的非人才，由于各种主、客观原因，在价值输出中得到超水平发挥，从而出人意外地显示出较高的人才价值的一种积极人才现象。
造成非人才升值的原因主要有：非人才以勤补拙，主观上愿意付出大量的艰苦劳动，从而促使价值输出量成倍增长；在外因的启发诱导下，非人才采取适当的价值输出方式，大大减少了价值输出过程中的损耗，从而促使有效价值成倍增长；在外力作用下，非人才碰上了千载难逢的升值机遇，几乎不费吹灰之力，就使自己的价值升高。
研究非人才升值现象，有助于领导者在用人行为中，自觉地为实现下列目标而努力：努力使部下以勤补拙，积极发挥其应有的作用；有意识地通过汲取周围人的智慧，为自己找到最合适的价值输出方式，从而促使自己的有效价值成倍增长；巧妙地用非人才替代人才发挥显著的人才效能，尽管这种替代也许是短期的，甚至是一次性的，但仍然值得。
当然最主要的还是要分清人才价值的不同情况，合理地决定使用报酬。
3.干多少活就给多少钱
工资，传统上曾是等级制中区分职位的工具，一般情况下，它总是根据所负责任的大小、所管部门人数的多少以及所能控制的预算金额范围来决定。实际上，这代表了某一职位所得的权力。因此职位越高，管辖人数越多，所控制预算金额越大，工资随之也越高。这样大家就能把更多的精力集中于怎样得到提升，而不是去考虑怎样改进服务质量和提高生产力。必须明白，职称本身不能为顾客服务，也不能修理设备和推动企业前进。为了留住最好的员工，就必须对工资制度重新研究，以酬谢那些在实际工作中做出贡献的员工，而不是仅仅考虑他们职位的高低。
根据贡献制定工资的原则正在逐步广泛推行。采用的方法是多种多样的。有的根据学识付酬，有的按盈余分成，也有的付整笔酬劳而不是加薪，还有的给予集体奖励或内部员工优先购买股票等。这一制度的不断推广是有理由的。当薪金和生产贡献直接挂钩时，员工会对企业的利益和生产率的提高会承担更多的义务。
由于实施了根据贡献规定薪金的制度，一些公司和所属的员工建立起了长期的伙伴关系。一些领先企业能拥有不少工龄25至30年的老工人，这都是些技术熟练、主观能动性强的人。一位管理人员迈克尔·拉波夫在他的著作《世界上最伟大的管理原则》中说：“有报酬就能完成。”
可以这样说，企业都是通过根据奉献而不是职称去付给报酬这一原则和员工建立合伙关系的。
近20年来，国外的一些商业专家都在高唱要把企业金字塔颠倒过来，即管理人员放在底部，第一线员工则推到金字塔上面。这说明管理人员的关键作用还是要支持第一线。但对大多数人来说，要经理们去为第一线服务还是一个陌生的观点。力量倒置的概念还只是少数人的信念。很多公司继续推行的政策仍然是第一线员工首先要为管理部门服务。
企业家们在工作中常常喜欢用部队做比喻。“这是一场战争”“我们的队伍必须振兴起来”“我们一定要固守已取得的这场战争的胜利”及“不能放弃阵地”等都是很普通的口号。所有把自己看做是在作战、乐于用部队做比喻的企业，首先要记住部队有一条绝对不可破坏的原则，即部队的指战员在战争激烈时必须服从“首先要满足士兵的需要”这一原则。但在商界情况则恰恰相反。管理部门常常要求士兵（第一线员工）即使在战争激烈时（为公司服务时）也要首先为管理部门服务。内部伙伴关系在经理们要职工首先为上司服务的情况下是不可能建立起来的。
4.不能把钱放在第一位
许多企业家本身也许为许多错误观念所缠绕，或者是“武大郎开店——高的一概不用”，或者是“顺我者是人才，逆我者是蠢材”。如果决定购买对象本身缺乏正确的观念，那么用重金引进的人才可能并不是人才，有时很可能是一些只惟上、见风使舵的、墙头草似的蠢材。假如用重金引进的的确是人才，但企业家是否会用人才又是关键，否则引进人才比不引进人才更糟糕。
一般来说，作为人才，自我实现的需求都比较高，如果将引进的人才束之高阁或不能委以重任，或不能用人不疑，轻者这些人才无所事事，浪费宝贵的时间与金钱；重者这些人才与企业领导对着干，加速企业走向破产。如果一位普通人员破坏等级是手榴弹，而一位人才的破坏等级很可能是炮弹级，而一位超级人才的破坏等级则可能是核弹级。作为经理要努力做到以下两点：
（1）会正确使用报酬系统来激励人才
以重金引进人才，首先要有积极的态度，认识到人才是企业发展之本；其次要懂得识别人才，自己不行没关系，可以请有关专家帮助识别；接着还要正确地运用人才，关键是正确地运用报酬系统来激励人才。要注重用非经济手段来激励人才，例如，职业安全、自我发展、工作灵活性、晋升机会、表扬与肯定、感兴趣的任务、交流的机会、参与决策等等，更要注重用经济来激励人才，从某种意义上讲，合法的金钱收入，不仅仅可用来改善人们的生活质量，而且是人们自身价值的体现，更是人们为社会做贡献多寡的一项指标。
（2）转变报酬系统中的错误观念
员工的薪资越低越好——持有这种观念的企业家只会计算人力成本的绝对值，而不会计算人力成本的相对值。员工的薪资低，固然对企业降低成本有利，但是由此而引发的一系列消极后果（如只吸引低层次的人力资源，促使高素质的人才流走等等），使企业走向消极循环，反而得不偿失。谁最好就给谁高工资——持这种错误观点的企业家还处在封建家长式管理模式中。的确，如果企业领导有足够的权力，是可以决定员工收入多少的，但如果信息量不够，处理的不公正，员工会以相应的态度和行为做反应的。在现代企业制度下的企业，应该有一套科学的、完整的绩效评估体系，在此基础上来给员工相应的报酬将是合理的。当然如果是小企业，领导又具有绩效评估的能力、信息与方法，由领导决定工资也不失为一种权宜之计。
任何工作均与报酬系统息息相关。要使企业兴旺发达，一定要重视人力资源，而用好人力资源的关键因素之一，是有一套科学合理的报酬系统，反之，则会阻碍企业的健康发展。
5.少加班也可多给钱
经济学里有一个十分普遍的原理，被称为边际效用递减原理。这个原理的经济学解释十分简单。它认为，同一经济资源的边际效用会随着其数量的增加不断减少，甚至为零、为负。举例来说，200元钱对于一个下岗工人来说，可能是救命钱；而对于一个百万富翁而言，其边际效用却几乎为零。
由边际效用递减的原理很容易推导出边际替代率递减的规律。这一规律可以这样理解：当人们用一种资源交换另一种资源时，随着交换数量的增加，他所付出的代价也会越来越多。这个规律可以用来分析人们对劳动（工资）与闲暇的选择，同时可以回答为什么雇主必须支付更多的加班费。
人们在刚开始工作的时候，之所以愿意牺牲闲暇（通常用来休息、娱乐的时间），是因为他们必须首先挣到足够的钱来满足衣、食、住、行等最基本的生存需要，然后，才会考虑赚钱来进一步提高生活质量，这一标准对于每一个人来说并不相同。工资（劳动时间）到了一定水平之后，根据边际效用递减原理，其重要性会逐渐减弱；而与之相反，闲暇对于他们，会显得越来越重要。人们会越来越不情愿牺牲闲暇时间，情愿少赚一点工资。此时，工资对于他们来说，似乎已显得不那么重要（相对于闲暇而言）。而雇主若希望雇员再增加劳动时间，就不得不支付更多的工资。
这同时就产生了人力资源管理中一个十分普遍的问题：有一个偏好工作的人，实际上他宁可牺牲闲暇去加班，而在正常工作时间（8小时内）并不卓有成效地工作。事实上，是否有效率地工作在现实中很难界定，而宁愿在8小时之外工作，却可以赚取更多的加班费，显而易见的是，这样做的结果是使雇主蒙受了损失。于是就形成了这样一个悖论：一方面，雇主要求雇员卖力地工作，甚至不惜支付成倍的加班费；而另一方面，雇主又很难避免雇员低效工作，骗取高额加班费的情形。在实践中，雇主会想方设法来避免因雇员败德而造成的损失。有的雇主不惜牺牲员工的利益，以辞退为潜在威胁，拒绝支付员工的加班费，这一般适用于中高级雇员。一方面，他们的收入本来已经不菲；另一方面，雇主可能支付的加班费更多，因而蒙受损失的数量与可能性更大。有的雇主要求雇员若打算加班并获得加班费的补偿必须得到主管的事先批准。这实际上是督促员工在正常工作的时间高效地工作，以避免主管对他有“工作效率不高”的评价，并可能影响其未来的升迁。更有一些雇主，只设定工作量，而忽略工作时间，对雇员们回家后的加班不闻不问，随着手提电脑的逐渐普及更使之成为可能，从而节省下来一大笔加班费的开支。这种雇主的做法实际上与第一种异曲同工。