管理企业，奖励不可缺，批评与问责更不可缺。很多公司为了处罚而处罚，不光没有达到“治病救人”的目的，反而伤害了员工的积极性。做老板，一定要会批评、巧问责。扇一个巴掌，再给两颗枣，这样员工才会乖乖认错，被你的“甜枣”所感动，从而死心塌地追随你。
没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心
1921年，美国钢铁公司的第一任总裁查尔斯·考比年薪高达100万美元。钢铁大王安德鲁·卡内基为什么给他如此高薪呢？对此，考比表示这主要是因为他擅长与人相处。那么，考比与人相处的秘诀是什么呢？
考比说：“我认为，我能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励！再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我从来不批评任何人，因此我喜欢称赞、讨厌挑错。”
心理学家研究发现，人类本性中最深刻的渴求就是赞美。通过真诚的赞美，可以让人的热情和潜能得以激发。高明的管理者都深谙此道，他们懂得赏识下属、鼓励下属，而不是批评下属。在赞美之下，下属们能保持愉快的心情，工作更加积极，并用更好的工作成果回报你。所以，即使下属犯错了，也不要批评他。
有一次，美国著名的试飞驾驶员鲍勃·胡佛从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。不幸的是，在返回的途中，飞机侧翼的两个引擎同时出现了故障。万幸的是，胡佛反应灵敏，操控得当，平安降落。虽然没有人员伤亡，但飞机却面目全非。
在紧急降落之后，胡佛首先检查了飞机用油，他感觉似乎是燃油出了问题。果然不出他的所料，那架螺旋桨飞机装的是喷气机用油，这明显是负责保养的机械工的工作失误。回到机场，那位机械工早已紧张得说不出话来，而且一脸的痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下来。
然而，胡佛并没有责备机械工，只是伸出双手，拍了拍工人的肩膀，说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修复我的F-51飞机。”
相信胡佛的做法足以让那名机械工铭记一生，相信在今后的工作中，他不会再犯类似的错误。如果这样的事情发生在你身上，你会像胡佛那样做吗？还是怒气冲冲地批评和责骂下属呢？然而，你清楚地知道：责备和怒骂已经于事无补，既然下属已经知错，何不给他一个面子，保护他的自尊，不再深究？
在工作中，下属犯错是很常见的事情，错误并不那么可怕，相反，犯错之后，下属会获得成长。因此，英明的管理者应该善于利用下属犯错来鼓励下属，帮助下属获得进步。在这一点上，美国石油大王洛克菲勒为管理者们树立了一个好榜样。
有一次，洛克菲勒的助手贝特福特经营失误，导致公司在南美的投资失败，损失40%。回到公司，贝特福特做好了挨骂的准备，但洛克菲勒却没有骂他，而是拍着他的肩膀说：“全靠你处置有方，替我们保全了剩下60%的投资成本，你干得很出色，这已经出乎我们的意料了。”在这种赏识下，贝特福特后来为公司屡创佳绩，成为洛克菲勒石油帝国中的中坚人物。
洛克菲勒的做法是明智的，他懂得从下属的错误中发现下属的成绩，通过赏识而不是批评来保护下属的自信心，激发下属的干劲。这一招非常值得管理者们学习。
全球最大的调研公司盖洛普公司曾花费25年的时间，针对全球100万个普通员工、8万个经理人进行调查，最后总结出他们的管理之道，并写成一本名为《首先，打破一切常规》的书。在书中有这样一段话：
“如果你的上司根本不表扬你，你就不得不靠自己的智慧生存。如果你天生善于自我激励，那么你就可能在毫无表扬的情况下长期生存。然而，大部分人很快就会感到心累——面对没有表扬的环境，你可能考虑跳槽。”
针对这种现象，盖洛普的专家建议管理者们：如果员工从迟到30分钟变为迟到10分钟，你应该夸奖他。因为肯定员工的进步会让员工有良好的自我感受，促使他更加认真地对待工作。这句建议是典型的赏识激励，对引导员工走向优秀非常有益。
著名的排球教练郎平在美国担任排球教练时，经历过一件让她记忆深刻的事。当时，郎平被一个排球学校邀请去教那些业余的小姑娘学习排球。在郎平看来，那些小姑娘的技术十分糟糕。她对她们要求严格，一丝不苟地指出她们的错误。一段时间后，学员们都很怕郎平，上课的时候特别紧张，教学效果很差。
后来，学校领导邀请郎平去看一个受欢迎的美国排球教练是怎样授课的。虽然这个女教练的水平比不上郎平，但是她的教学效果非常出色。郎平过去一看，彻底震惊了。只见那个教练对学员们说：“亲爱的，你们已经做得很好了，初学者都是这样的，你们已经很了不起了，但是如果手臂再高一点就更完美了。”或者对学员们说：“我从来没见过像你这么有天赋的学员，你只需要加快速度就非常好了……”
试问一下：有谁喜欢被批评、被指出不足呢？你不喜欢，我也不喜欢，任何人都不喜欢。可是，很多管理者对待下属，就像老师对待学生、父母对待孩子一样，整天不停地挑下属的毛病，尽管下属做得够好了，他们依然不满足，丝毫不考虑对下属的打击和伤害。他们不知道，当下属遭受批评时，会感受到很大的压力，更糟糕的是，没有什么比批评更容易伤害一个人的自尊心和打击一个人的自信心了。所以，如果你想成为出色的领导者，成为下属们都希望的领袖，请不要用批评对待下属。
美国著名的广告人大卫·奥格威创立了世界上最大的广告公司之一——奥美广告。他曾经说过：“在我所有的工作目标中，这一目标置于首位：竭尽全力使每一个员工在公司的工作生涯成为愉快、幸福的经历。——对无能为力的问题，我们的职责就是：改变嘴角的线条。”改变嘴角的线条，用带着微笑的赏识引导下属吧，那样下属会变得更加出色。
要允许下属犯“合理”的错误
常言道：“人非圣贤，孰能无过。”再优秀的人才也会犯错，如果管理者因下属细微的错误斤斤计较，一叶障目，不见泰山，最终只能弄得众叛亲离，把自己变成了孤家寡人。反之，如果管理者在用人方面不拘小节，多看员工的优点和成果，允许员工犯“合理”的错误，对员工多一点宽容和理解，那么员工会更好地展现聪明才智，助企业发展一臂之力。
美国硅谷有一句很流行的话：“边干边学，边干边学。”对于犯错的、失败的员工，管理者往往采取宽容的态度，在这种包容的管理理念下，硅谷怎么不成功呢？要知道，员工在工作中，由于种种意想不到的原因，难免任务完成得不够出色，偶尔出现失误也是情有可原的，没有必要小题大做。聪明的做法是用宽容心来包容，帮员工分析失误的原因，总结经验教训，避免再犯同样的错误。这样才能鼓励更多人才冒尖，施展才华，建功立业。
基辛格是美国20世纪最伟大、最有声望的外交家之一，他有超强的人格魅力，他所到之处总能吸引年轻人的热烈欢迎。有一位曾在基辛格手下工作过的人这样评价他：“他是一位非常和蔼的领导者，从不轻易发怒，即使在部下犯下很大的错误时也是这样，给予合理的引导，以便部下从失败中更快走出来。”
在担任国务卿期间，基辛格每天都有很多事情要处理，工作非常忙碌、紧张。他的秘书自然也非常辛苦，经常和他一起从早忙到晚，休息的时间少得可怜。有一次，基辛格让秘书在下班之前把第二天的会议报告准备好，一定要开会之前交给他。但是秘书忙得忘了这件事，第二天开会时，基辛格向他要会议报告，秘书才意识到自己的疏忽，顿时不知所云，心想：“这次完了，肯定会被开除的。即使不被开除，也要受到严厉处分的。”
当基辛格开完会时，秘书走进他的办公室，双手递上辞职书。基辛格看了辞职书之后，吃惊地问：“是不是因为今天报告的事情？不要一犯错误就辞职，如果所有人都像你一样，那就直接呆在家里算了，人总会有犯错的时候嘛。”说完就把辞职书扔进了垃圾桶。
“犯错误不要紧，关键是从中接受教训。我允许我的部下犯错误，但不允许犯同样的错误。”基辛格的这句话足足影响了这位秘书的一生。
谁没有犯过错误？每个人都会犯错误，犯错是一个人成长过程中必须经历的事情。企业管理者应该认识到这一点，不要因下属犯了一点错误，就怒气冲冲地批评他，将他归为”永不录用”的行列。世界上成功的企业，都允许员工犯错误，甚至还鼓励员工犯错误。
宏碁集团创始人施振荣说：“宏碁有一个特点，就是允许犯错。因为我们认为，认输才会赢。”世界五百强企业西门子也同样允许下属犯错误，在他们看来，如果员工在几次错误之后变得更“茁壮”了，那对公司是很有价值的。
戴尔·卡耐基机构的首席执行官斯图尔特·莱文曾在《新世纪领导人》中写到：“千万不要忘了‘过错’有两项基本的事实：第一，我们人人都犯错；第二，我们人人都比较乐于指出他人的错误，对于别人给我们的指正却都是恨之入骨的。”
莱文告诫下属管理者，在面对员工错误的问题上，要注意三个问题：第一个问题是允许下属犯错；第二个问题是要宽容下属的错误；第三个问题是要清楚什么错误是不允许的。莱文表示，员工犯错并不可怕，可怕的是不知道改错，不知道怎么应对错误。
为什么要允许下属犯错呢？因为人人都会犯错，包括管理者自己，如果你不犯错，那么你肯定不是一个好员工。管理大师彼得·德鲁克曾说过：“从来没有犯过错误，也从来没有过失……这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。”公司中有一些人不求有功，但求无过，这种人可能隐瞒了错误，也可能把错误推给别人，他们是靠不住的。
为什么要宽容下属的错误呢？因为既然允许下属犯错，那么就要宽容下属的错误，帮助下属从错误中吸取经验和教训，使下属在错误中进步。在这一点上，有一个关于小沃森的故事。
IBM有个员工犯了一个错误，给公司造成了1000万美元的损失，他对老板小沃森说：“我是不是应该卷铺盖了呢？”小沃森说：“你疯啦？我们刚为你交了1000万美元的学费，你想让我们白白为你交学费吗？”如果小沃森辞退了这个员工，那么1000万美元就成了企业的成本，没有任何收益。但小沃森没有这么做，他希望这位员工能够从失误中吸取教训，为企业赢得更大的收益。
为什么要搞清楚什么错误是不允许的呢？用哈佛商学院管理学教席教授埃米·埃德蒙森的话说，失败大致可以分为三类，有两类是复杂性导致的错误，这主要源于工作本身的不确定性。还有一种错误是智慧型失败，这类失败完全可以视为好事，因为它能给我们提供宝贵的新知识和新经验。这种错误是可以允许的，甚至有的错误应受到鼓励。
还有一类错误称为“可预防性失败”，这类错误是不能允许和宽容的，它的主要表现是故意违反规定的流程，疏忽没有按照要求完成的工作。因为这类错误等于是明知故犯，是刻意违反规定的，是不能轻易原谅的，否则就是纵容下属，让下属犯更大的错误。
以理服人胜于用权压人
有这样一个故事，对管理者有很大的启迪：
有一只已经吃饱了的狼发现了一只绵羊倒在地上，知道绵羊是因为过度害怕而晕倒的，就走过去安慰它不要害怕，并答应绵羊：只要说出三件真实的事情，就放它走。
绵羊说：“我想说的三件真事是，第一，我不想遇到狼；第二，如果遇到狼了，我希望遇到的是一只瞎了眼睛的狼；第三，我希望所有的狼都死掉，因为我们绵羊对狼没有丝毫的恶意，但狼却经常伤害我们、吃掉我们。”
狼想了想绵羊说的三件事，觉得很有道理，就把绵羊放了。
如果说狼是高高在上，拥有生杀大权的统治者、管理者，那么绵羊就是处于下层的被统治者、被管理者。当狼遇到绵羊之后，它没有恃强凌弱、以权压羊，而是安慰羊，倾听羊的内心想法，并且在觉得羊的话有道理之后，把羊放了。这种做法是不是很像我们现实当中的“以理服人”呢？
身为企业管理者，每天你都会遇到这样或那样的问题，在处理这些问题时，你是像上文中的狼一样以理服人地对待员工，还是像某些暴君一样以权压人呢？特别是当员工的意见与自己的意见有分歧时，你是否能做到倾听、理解、尊重员工，并尽可能去说服员工，而不是仗着手中有权而压制、呵斥员工呢？
现实中，有些管理者动不动就对员工吆五喝六、颐指气使、以权压人。他们以权压人的表现有这样几个：
（1）强硬地命令员工，态度粗暴。如，对员工说：“我叫你怎么做，就怎么做，如果做不好，我就开除你。”这样的话说出来很解气，殊不知，这样的话会伤害员工的自尊心，引起员工的抵触，只能收到相反的效果。
（2）态度冷漠，对员工爱答不理，极不尊重员工。当员工提出意见和想法时，他们总是爱答不理。这种做法只会引起员工反感，使管理慢慢失灵。
稍有一点管理常识的人都知道，以权压人的管理方式是不可能赢得人心的。以权压人可以让员工表面上屈服，却无法赢得员工的真心拥护，时间一长，你就很容易失去员工的心，到那时你登高一呼，还有谁来响应你呢？管理者要做的是克服自身的人性弱点，改变以权压人的做法，对员工多一点尊重和理解，多一点以理服人，这样才能赢得员工的拥戴，调动起员工的工作积极性。
许经理处理了公司内部的一起复杂的员工纠纷事件，当时间的全部事实调查完毕后，许经理并未公布处理结果，而是把自己关在办公室里整整两个工作日。第三天，他召集公司其他管理者，要求大家从各个方面向他提问。只见他面对十余位熟谙这一事件的管理者的发问，来者不拒，对答如流。数日后公布处理结果，经过多轮激烈较量趋于白热化，但是经理舌战群儒，使对方无言以对，不得不承认许经理处理结果是客观公正的。
事后，大家问许经理为什么要闭门两日不出，许经理说：“我之所以在办公室里两天不出，是在假设两个陷入纠纷中的员工会提出怎样的论点，我与他们辩论，怎样才能说服他们。之后我请大家与我辩论，是想印证自己的观点能否说服大家，这样我在公布这一处理结果时才能说服那两位员工。”
大家听后，深思许久：这么严谨的管理作风，何患管理不好公司呢？
面对公司出现的问题，管理者一定要学会以理服人，以理服人就要学会尊重，以理服人就要善于倾听，以理服人就应该把每个人当成绅士一样对待。这样才能让人心服口服，才能让人感受到你的温情，从而赢得人心，赢得支持。
要想成为有威信的管理者，你不仅要学会摆事实讲道理，以理服人，还要做到真诚的与员工沟通，以情感人。要知道，在企业管理中，领导者只有公事公办，以情感人，才能避免感情用事，才能不把个人偏见带到工作中去。你还要知道寸有所长，尺有所短，绝不对员工吹毛求疵，还更懂得倾听下属的意见，尊重员工的观点，综合大家的意见来做决策，从而把大家紧密团结在自己周围，使大家拧成一股绳，为企业的发展做贡献。
公平考核，让每一个员工放心
在企业管理中，定期或不定期对员工的业绩进行考核，是管理者最基本的职责之一。绩效考核是对员工劳动付出的一种反馈，也是企业支付员工薪酬的重要依据。
一般来说，绩效考核是从经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法，对员工在一段时间中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行客观的评价。评价是否公平公正，是否客观求实，会对员工的积极性产生直接的影响。
老万是某消费品公司驻陕西省的区域经理，与老万接触过的人都知道，老万这个人人品不错，管理经销商也很有一套，区域内的销售业绩也相当不错。可是最近一段时间，老万低调了许多，变得特别郁闷，简直快要干不下去了。
朋友见老万出了状况，就请他喝酒，三杯酒下肚，老万终于开口了，他说公司前段时间进行了绩效考核，他原以为业绩突出，可以得一个“优”，还可以获得不菲的奖金，没想到他的考核结果居然是“乙”，也就是刚刚及格，这意味着一年之内，他升职无望了。
老万喝了一口闷酒，继续说：“太可气了，我上个月的销售业绩在全公司第二名，那个销售业绩第三名的小张和第四名的小何，他们在绩效考核中都得了‘优’，凭什么我得‘乙’，这种考核也太不公平了。”
朋友说：“按理来说，你的业绩那么好，你的人品也好，得‘乙’不应该啊，莫非你得罪了上司？”
老万思考了几十秒钟之后，慢悠悠地说：“我也想不起来得罪了谁，难道是因为那件事？上次我没有及时向总部提交业绩报表，营销总监根据公司的制度，要罚我500元钱，我当时不肯交罚款，就与营销总监争辩了几句。”
朋友听了老万的话，大致明白了事情的原委。他表示老万很可能是那次得罪了营销总监，才遭到营销总监的暗中“报复”。老万听闻此言，顿时火冒三丈：“真无耻，竟然在暗中陷害我，这个公司我干不下去了，我要跳槽……”
在绩效考核中，公平一直是人们十分关心的问题。从个体角度来看，公平涉及到每个人当前、长远的物质利益和精神利益；从人际互动角度来看，公平涉及到员工的尊严、地位以及相互之间的关系；从组织管理的角度来看，公平涉及到上下级之间的关系，团队的氛围和团队的凝聚力等问题。可见，公平性是绩效考核的关键性问题，如果绩效考核不公平，将会对企业造成不可估量的损失，如优秀人才流失、员工对企业的满意度不高、员工工作效率低下等。
当今人才市场是开放的，企业人才是流动的，一旦绩效考核失去公平性，员工对企业产生了不满，就会影响员工对企业的忠诚度。如果优秀员工因绩效考核存在不公平而流失，对企业来说是不是特别遗憾呢？要知道，优秀员工离职后，给企业带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。
简单来说，一个优秀员工离职后，企业不得不支付这样几种成本：
首先，良好的团队因核心成员的离开而遭到破坏，执行中的任务因此中断，企业的经营效益会大打折扣。
其次，优秀的员工离职后，留下了一个空缺职位，企业不得不支付一大笔成本招聘接替者，或从企业内部培养一个接替者。招聘来的接替者是否能够胜任这个空缺职位我们还不得而知，其间还会耗费很多时间和精力，这正好给了竞争对手追赶的机会。
再者，优秀人才离职后，往往不会立即转行做别的工作，他们往往还做同样的工作，这就不可避免地进入同行企业，甚至进入与我们有着直接竞争关系的对手公司。这样一来，我们与对手竞争实力的对比就会发生变化。
最后，优秀人才离职时，还可能带走公司的商业机密和客户资源，同时还影响在职员工的情绪，极大地挫伤团队的整体士气。
鉴于绩效考核不公对企业会造成如此大的不良影响，管理者务必要牢记公平考核的原则。公平的考核是对每个员工的尊重，公平的考核才能让每个员工放心，公平的考核才能提升员工的满意度、忠诚度，才能让员工在企业里过得安心、工作得舒心。
批评时要力争做到心平气和
每个人都有自尊心，即使犯错了的员工也是如此。管理者虽有批评员工的权力，但是在人格上大家都是平等的。因此，管理者在批评员工时，一定要做到心平气和，学会顾及员工的自尊心和情感，切不可随便加以指责。这样员工才更容易接受批评，继而改正错误，不断进步。
管理者应该清楚，你批评员工是为了什么。批评的目的是为了更好的激励员工，因为批评是从反面激励。因此，批评员工时一定要避免这样几种情况：评下属应该注意策略：
怒发冲冠。要想避免怒发冲冠，管理者在批评员工之前，一定要提醒自己克制情绪，绝不能大发雷霆，拍桌子摔板凳，吹胡子瞪眼睛。否则，批评不但达不到批评目的，反而会引起下属不满，产生对立情绪，不利于解决问题。
恶语伤人。要想避免恶语伤人，管理者在批评时应心平气和地摆事实、讲道理，循循善诱，千万不要用尖酸刻薄的话讽刺和挖苦员工，否则，很容易让员工的自尊心受伤害，激起员工的逆反心理。
全盘否定。对下属的错误行为，要做恰如其分的评价，决不能夸大其词，否定一切。聪明的做法是，在批评之前，尽量先表扬员工的优点。这样当你指出员工的缺点时，对方才能更好地接受。
不顾场合。批评的场合也很重要，最好不要当众批评，因为有人在场时会让被批评者的心理负担加重，让他面子上过不去。所以，批评不能随心所欲，张口就来，最好在私下进行。
管理者要清楚一点：任何时候，当你带着情绪批评员工时，往往是不会收到太好效果的，相反，还会伤害员工的自尊心，激起员工的抵触心理。对此，下面的故事就是最好的说明。
吴先生是一家装修公司的老板，他经常去装修现场转悠，以了解工程进度、把关装修质量问题。原本他是一个相当温和的人，指出员工的错误总是心平气和，但是有一次，他在家里和妻子发生了争吵，带着一肚子怒气来到装修现场，当他见到员工在喷油漆时吸烟时，顿时怒气冲冲地批评道：“怎么能吸烟呢？跟你们说了多少次了？你们是牛吗？怎么那么固执？”此话一出，施工现场顿时就安静了，虽然吴先生批评得对，但是批评时带着怒气，满肚子的主观色彩，让在场的员工感到十分尴尬。
批评对任何人来说，都不是一件让人愉快的事情。如果管理者毫无来由地带着怒气批评员工，或者小题大做、胡乱上纲上线地批评员工，更会让人感到不快。要知道，员工的自尊心一旦被伤害，作为管理者的你，再想弥补可就难了。怒气冲冲的批评，不仅会激起员工的反抗情绪，还会使员工产生消极沮丧的情绪，从而直接影响接下来的工作。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基属下有一位年薪超过百万美元的职业经理人，名叫施考伯，他曾说过一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”要想避免扼杀员工的雄心，管理者在批评员工时，就要先管理好自己的情绪，尽量做到心平气和。
要想做到心平气和地批评员工，需要注意四点：
第一，就事论事。当员工表现不佳时你可以先把事情讲清楚，比如员工上班迟到了，你可以对他说：“今天上班，你为什么迟到了半个小时呢？”而不要说：“你到底在搞什么？怎么上班迟到了？”因为这样的批评不是就事论事，容易让员工误以为管理者讨厌自己，会给员工带去消极的影响和打击。
第二，明确地告诉员工你的感受，你可以对员工说：“这件事你没有办好，我觉得很失望。”
第三，给员工一个明确的目标，也就是你对他的期望。例如，当员工上班迟到了，你可以对他说：“我希望你以后可以准时上班。”而不是说：“以后不准再迟到了。”
第四，动之以情地说服员工，你希望员工准时上班，你可以说：“我希望你以后准时上班，这样我们相处得会更融洽，对公司管理也有好处。”或者诱之以利地说：“我希望你以后准时上班，这样你才有全职奖金。”
如果你能做到上面四点，那么你在批评员工时，就容易做到心平气和了，这样所取得的批评效果往往会如你所愿，员工会更加敬重你。
“胡萝卜+大棒子”，让下属自己认错
在管理学上，有一个常见的管理手段叫“胡萝卜+大棒”。这种手段比喻运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们按自己所要求的去行事。如果说鲜花是胡萝卜，那么批评就是大棒。
管理者在批评下属之后，为了安抚下属失落的心情，可以奉上一束鲜花，让下属获得安慰，明白领导是关心他的。这样一来，批评的消极作用就容易被淡化，激励作用就会得到更大程度的彰显。
有功就赏，有罪就罚，下级的行为才会得到控制。赏罚机制在这中间起着至关重要的作用。毫不夸张地说，赏罚机制不仅决定着整个集体工作效能高低，更是领导人能否把那些优秀人才纳入麾下的关键。
后藤清一算得上是松下幸之助的左膀右臂，他曾经担任过一家工厂的厂长，在他任职期间，工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故，后藤清一非常惶恐，以为自己不被革职也要降级。谁知松下接到报告后并没有对他做出严厉处罚，只是淡淡地对他说了4个字：“好好干吧！”
松下之所以这样做，并不是姑息部下犯错，换做以往，即使是打电话的方式不当，松下也会对其严厉斥责，严格要求下属是松下的一贯作风。然而这次火灾发生后，松下却法外开恩地没有做任何处罚，对此，后藤心里充满了愧疚，所以对松下越发忠心，并以自己加倍的工作来回报上司的信任与宽容。
事实上，越是有过错的人越是需要一个重新证明自己价值的机会。这时，如果管理者的处罚过重反而会令他们沮丧，反之如果能给他们一个改正错误，重新证明自己的机会，那么他们会比以往更有工作积极性。
面对下属捅出的篓子时，先不要忙着毫不留情地训斥对方，不妨给他们一个“戴罪立功”的机会。事实证明，这种步步推后的处罚方式比疾风暴雨时的批评更能激发员工们的人情，更重要的是，管理者对待下属的宽容态度，反而能令他们心生感激，从而更加衷心地为企业工作。
对于那些优秀的人才，企业管理者要敢于重赏，只有这样才能留住优秀人才，给企业的长远发展注入强劲的动力。但光有重赏没有重罚是不行的，没有严惩重罚的约束，即便是再优秀的人才也会在畸形制度下流于平庸。
俗话说：“扇一个巴掌给两颗枣。”在非扇巴掌不可的情况下，那就果断地扇巴掌吧。不过，当你扇了人家一个巴掌之后，肯定会给人造成疼痛和伤痕，这时你应该学会亡羊补牢，给他两颗甜枣，弥补一下他内心的伤痛，抚慰他受伤的心灵，这样员工就会乖乖地认错，并被你的甜枣感动，从而更加死心塌地地追随你。
“扇一个巴掌给两颗枣”只是一个形象化的比喻，说的是在企业中，领导者批评、责备下属之后，有必要放下身段“哄哄”下属，给他一点小小的安慰，让他感受到你的仁慈和大度，从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。
黄先生是一家塑胶加工机械的老板，有一次，公司里一位高学历的年轻技师和生产组经验丰富的组长发生了矛盾。前者来公司不到两年，后者则是在公司里工作了15年的老员工。两者的冲突起因于成型机的改良，年轻技师是理论派，认为应该在成型机上加一个自动控制钮，而老员工是经验派，认为没必要这么做。
两人的出发点都是想把成型机改造的更完美，但两人意见不统一，发生了严重的争吵。黄先生知道，两人争吵不过是为了面子。技师是想证明自己理论丰富，老员工是想证明自己经验丰富，不想被年轻人比下去。
对于这件事，黄先生是这样处理的：他先把年轻技师叫到办公室，批评道：“你一个初出茅庐的小屁孩，怎么能和老员工吵架呢？你有什么不满，可以和我说嘛，他都可以当你父亲了，你也太不尊敬他了。”
见技师低着头不说话，黄先生说：“你是公司的高材生，有能力，专业知识丰富，公司的发展全看你了，希望你争一口气，研发出新产品。照理说，我应该给你涨工资，但你毕竟来公司不久，我现在如果给你加工资，公司的老员工会感到自己不受重视。我相信你理解我的苦衷，你还年轻，又有自己的理想，相信你不会计较眼前的待遇。不过我向你保证，将来我是不会让你吃亏的。”
接着，黄先生又把那位老员工叫来，用亲切的话语训斥道：“你这么大的人了，怎么和年轻人胡闹呢？这成什么体统啊？你资历比他老，有什么不满，跟我说就行了，干嘛公开和他吵架呢？”
见组长不说话，黄先生又说：“你在公司干了十几年，我最信得过你了。但你知道，开发新产品，光靠我们俩是不够的，必须吸收新人。如果我用一个新人，你就跟他吵架，以后谁还敢来？经验固然重要，专业知识也必不可少啊。以后你气量放大一点，免得人家总是说我把你当成宝，帮着你欺负新人。”
组长本来有一肚子的不满，但听了老板的话后，一句话也说不出来了。因为他感受到老板把他当成自己人了，他除了惭愧还能说什么呢？
从这个案例中，我们可以看到“胡萝卜+大棒子”的有效作用。黄先生通过这种管理手段，轻轻松松化解了两位优秀员工之间的矛盾，使他们深刻认识到自己的错误，而且从黄先生的话中感受到了强烈的期望和激励，这样既稳定了人心，又加强了与员工之间的感情交流，获得了员工的信任。
递进式处罚比一棒子打死更有效
历史上有这样一个故事：
魏惠王问大臣卜皮：“你担任地方官很久，和百姓接触很多，百姓是怎样评价寡人的呢？”
“百姓都说你是仁慈的大王。”
魏惠王大喜：“是吗？如果真是这样，国家一定治理得很好吧？”
“不，相反，国家快要灭亡了。”
魏惠王愕然：“寡人用仁慈治国，为什么还治不好国家呢？”
卜皮说：“陛下只给百姓仁慈的形象，就无法居人之上。如今百姓、大臣犯罪，陛下太仁慈，又怎么处罚他们呢？有过而不罚，又怎么治理国家呢？所以臣说国家快要灭亡了就是这个道理。”
管理企业与治理国家是同样的道理，不可缺少奖励，也不可以缺少处罚，这两种手段都是激励员工的有效工具。然而，很多管理者并不知道怎么运用处罚来激励员工，要么对员工的处罚不疼不痒，导致员工对处罚失去畏惧感，依然我行我素；要么对员工采取一棒子打死的处罚措施，为了处罚而处罚，结果处罚没有达到“治病救人”的目的，反而伤害了员工的积极性。
中国有句俗语说：“杀一儆百。”可见，针对员工的不良行为采取处罚措施应有坚定的决心，这样更能维护企业的正义感，激发出员工遵纪守法的积极性。不过在杀一儆百之前，管理者最好采取递进式的处罚方式，通过“按罪定刑”的方式，给员工适当的处罚，这样才能更好地服众。
什么叫递进式的处罚呢？举个例子来说，假设一位新来的员工连续迟到了三天，你可以找他谈话，问他迟到的原因，提醒他准时上班；可是随后的一个星期，他没有任何改变，仍然每天迟到，并且没有恰当的理由，这个时候你就可以按照公司的考勤制度处罚他。例如，扣除他的全勤奖，甚至对按照他迟到的次数进行罚款。如果你这样处罚他之后，他在下个月仍然迟到，你就可以直接开除他了。这种力度逐渐加大的处罚方式就叫递进式处罚。
某纺织公司要求每位员工每个月完成一定的工作量，可是老赵和小吴总是完不成。具体完成多少，有多少没有完成，这个每个月不等。可是公司每个月扣除他们的基本工资是一样的。老赵和小吴心想：反正干多干少，扣的基本工资一样多。渐渐地，他们的工作效率越来越低，每个月离工作目标越来越远。
后来公司换了一位部门主管，该主管了解老赵和小吴的工作情况后，果断地修改了处罚条例：每个月规定的工作任务，如果完不成，将会根据完不成的数量来决定扣除基本工资的比例，完不成的部分越多，扣除基本工资的比例就越大。
同时每个月超额完成工作量的员工，公司会针对其超额的部分予以不同比例的提成，超额越多，提成率越高。通过这种奖优罚劣的做法，老赵和小吴的工作积极性慢慢提高了，而那些工作出色的员工也得到了相应的奖金回报。
递进式处罚是一种很人性化的处罚方式，因为在严酷的处罚出来之前，它会给员工若干次“改过自新”的机会。对于一个有自尊心和上进心的人来说，这几次从轻发落完全可以促使他修正自己不良的行为，使之转变为一个合格的员工。因此，通过这种处罚方式可以轻松地将工作态度不端正、没有进取心的员工淘汰出企业。
现实中，有些企业老板动不动就用罚款来处罚员工，员工迟到了要罚款，员工没有完成工作任务也罚款，似乎罚款是处罚员工的唯一方式。殊不知，处罚员工目的不在于“罚”，也不在于“款”，而在于指出员工的错误，促使员工改正错误。
如果员工自觉性高，犯错之后经管理者提醒就能改正错误，那么对这类员工就无需再罚了。如果管理者一味地处罚员工，不分何种错误，都按同一种方式处罚，就很容易打击积极上进者的积极性。
所以，我们提倡递进式的处罚方式，这种处罚方式可以有区别地对待员工的错误，既可以对积极上进的员工表达出宽容和仁慈，又不至于纵容懒惰、责任心差、不思进取的员工，很好地避免了一棒子将优秀员工打死的悲剧。
“千里马”不能用重鞭，冷落也要有个度
在乡间，广泛流传着一句老话：“明人不用细说，响鼓不用重锤。”言外之意是，稍微一点就透，轻轻一敲就响。把这个道理引用到企业人才管理中来，就是对待优秀员工不宜敲打太重、冷落太久，多给他们一些信任、宽容和赏识，他们才能更好地为企业效力。
在著名的长篇电视剧《新结婚时代》中，小西的爸爸说过这样一句话：“为什么非要把话说破呢？人都是有面子的，你把他捅穿了，于事无补不说，很可能会将矛盾激化。”这句话太有道理了。当你发现优秀员工有了缺点和错误时，不需要大张旗鼓地说，只需要稍稍提醒，他们就会很自觉地改正缺点和错误。当他们表现不好时，你不批评他们，而是肯定他们、鼓励他们，他们往往会更加努力。
詹姆斯是一家超市的总经理，属下有多家分店。一年夏天，由于市场疲软，詹姆斯的几家超市业绩持续走低。在一次会议上，他看到最近一期的业绩报告，虽然业绩改善幅度不大，但是相比之前的业绩，确实有所进步。于是，他表扬了业绩有进步的超市管理者。
没想到，就是这几句不经意的表扬，立即激活了大家的自信，被表扬的管理者显得神采奕奕，充满奋斗的**。后来，大家在会议上积极发言，主动提出超市经营建议，会议收到了很好的效果。詹姆斯听取了一些有益的建议，并在实践中采用，果然取得了不错的经营效果。
“千里马”不需要用重鞭，就能尽情驰骋。好员工不用批评，就能自己认识到错误和不足。在上文的案例中，原本那些超市的业绩不佳，超市管理者也没有想到詹姆斯会表扬他们，结果在听到詹姆斯的表扬之后，他们立即迸发出强烈的自信和斗志，积极为企业献计献策，大大提升了企业经营效益。假如詹姆斯不是赞扬员工，而是批评员工，那么只会打击大家的士气，而产生不了激励效果。由此可见，对待优秀员工，即使他们表现不佳，也不妨少一点批评、多一点表扬。
管理者要认识到，大多数“千里马”型的人才自尊心都较强，而且有一定的脾气，对待他们如果你批评重了、冷落多了，往往会让他们很受伤。到最后，优秀人才跳槽走了，对你的公司无疑是一种巨大的损失。所以，对待优秀员工千万不要敲打太重、冷落太久。
小彭毕业于某大学的计算机专业，是一位非常优秀的大学生。毕业的时候，被某大型国企的董事长、总经理及人事部的负责人重视，大家看了他的档案后，觉得非常满意，纷纷找他谈话，希望他来企业效力。
精诚所至，金石为开。果然，小彭拒绝了其他单位的邀请，接受了这家企业的盛情。然而，进入这家企业之后，在几个月的时间内，小彭一直处于“无所事事”的状态，后来好不容易有了一个软件开发项目，小彭刻苦攻关了半个月，就把这个软件设计出来了。
可是，软件出现了两个小问题，按说这也属于正常现象，因为就算大名鼎鼎的微软公司，开发的软件也不会完美，也要不断进行改进。然而，管理层根本不知道这一点，于是猛烈地攻击小彭，并就此判定小彭没有什么真本事。
小彭初出茅庐，从一开始被管理层器重，到被管理者攻击，简直是从天上掉到了地下。一时间，他激烈地回应了几句，想为自己辩解一番。但是却被管理层扣了一个“不懂人情世故”的帽子，大家对他颇有成见。
这件事发生之后，小彭再也不像以前那样被重视了，小彭感觉自己是英雄无用武之地。于是他选择了辞职，进入深圳一家外资计算机公司，在那里，小彭的优秀才华得到了很好的发挥，给公司创造了滚滚利润。
现实中，有些老板、管理者对待人才，就像叶公好龙一样，他们对人才的渴望只是停留在愿望上。当真正的人才出现在他们面前时，他们又犯糊涂了，把人才闲置在那里，把能者变成了庸者。所以说，老板要对人才多一点信任，多一点包容，多给人才创造条件，这样才能保证人才的真实能力得以发挥。