管理说到底，就是沟通、沟通、再沟通。未来，大公司之间的竞争实质是管理的竞争，而竞争的焦点，恰恰体现在公司内部的沟通力上。因此，建立了解员工心声的渠道和机制，缩短上下级的距离，保证公司上下沟通畅通，对企业管理来说至关重要。
管理之道，在于把握员工的心声
员工在公司工作，他们除了每周五天、每天朝九晚五地上班下班之外，内心会有什么想法呢？他们对公司满意吗？他们对公司还有哪些期盼？他们对公司的管理有什么意见和建议？对此，你是否试图去了解过？只有主动去了解，你才能把握员工的思想动态和心声，才能有的放矢地管理企业。在这方面，沃尔玛集团的创始人萨姆·沃尔顿做得十分到位。
“你在想些什么？”“你最关心什么？”这是萨姆·沃尔顿在视察分店时，经常向员工提到的问题。在视察的过程中，沃尔顿经常与基层员工沟通，通过聊天了解他们的需要和困难，以此把握员工的心声。
据一位沃尔玛公司的职员回忆：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管那些贡献是多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
萨姆·沃尔顿曾在一篇文章中写过这样一句话：“我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大程度的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，老板必须总是把员工放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将会一帆风顺。”
俗话说：“人生不如意事十之八九。”员工除了在工作上会遇到困难之外，在生活上是否有苦恼呢？管理者一定要认识到：员工发牢骚、吐苦水是很常见的事情，不要以为员工表达不满，就表示对公司甚至对你个人有成见，是不爱公司的表现。
恰恰相反，员工爱公司、把公司当家，才会抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他们这样做无外乎让领导者重视这些问题，想办法改变不良的现状。而且通过员工的抱怨、不满、意见或建议。你还可以意识到其他人也有这样的感受。如此一来，你就能很好地把握员工们的心声，这对管理企业、带领团队是十分有益的。
所以，管理者不能对员工的抱怨充耳不闻，对员工的意见和建议置之不理，更不能对这类员工产生偏见。而应该像萨姆·沃尔顿那样，主动放低姿态，走近员工，与员工心贴心地沟通，了解他们的所思所想，了解他们的需求和困难，这样才能体现企业对员工们的人性化关怀，使员工感受到被尊重、被重视，从而激发员工的工作积极性。
著名的玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯曾在《玫琳凯谈人的管理》一书中谈到倾听的重要性。玫琳凯从一家小公司发展成一家拥有20万名美容顾问的化妆品大公司，其成功的秘诀之一就是重视倾听每一位员工的心声。
玫琳凯本人非常清楚地了解到，员工真正需要的不只是金钱、地位，他们更需要一位能真正倾听他们意见的管理者。因此，她始终要求自己、要求公司的管理者记住一条金科玉律：倾听是首要的事情，尤其是倾听员工的心声与抱怨。
除了公司管理者重视了解员工的心声之外，企业更应该将了解员工的心声制度化。通过制度规范，建立了解员工心声的渠道和机制，保证公司上下沟通畅通。这样才能让公司的每一位管理者都重视沟通和了解员工的心声，重视倾听员工的意见和建议。这对推动企业的发展具有十分重要的意义。
百安居集团是一家相对保守、等级森严的英国公司，但是他们的管理者们十分重视与员工直接沟通。当员工在工作中遇到了麻烦，可以直接找管理者帮忙解决。百安居（中国）公司的副总裁、人力资源总监李欣举例说，有一次公司筹建物流中心，当时有一名员工被解聘，在新领导没有到任时，他被要求离开公司。于是，他找到李欣投诉。
李欣先了解他的想法，然后要求部门给出一个合理的解释报告。后来，李欣了解到，这个员工平时工作态度很好，只是在技能方面有些欠缺。最后，他与相关部门负责人沟通，达成了一个共识：公司花一些精力和时间去培养他，并设立了6个月的观察期，看他是否能够在培训中达到公司要求。事实证明公司的这种做法是正确的，经过培训，这位员工达到了公司的要求，而且工作十分努力。
除了直接与管理者沟通，以寻求帮助。百安居还有相关的制度来保证员工发表意见，尤其是在百安居的英国总部，有一个“草根会议”，一些来自基层的员工和总部的各个员工每个月都会召开一次会议。每个员工都可以在会议上提出问题和建议，公司的高层领导者会面对面地了解员工的想法、公开对话。
如果员工的问题和建议有价值，那么管理层和相关部门就会制定行动计划，然后去推行解决。在下一次草根会议上，管理层会通报解决情况，继续了解员工的反馈，看他们对结果是否满意，还有什么意见。这种沟通方式让员工感觉到重视，极大地满足了员工的参与心理和被重视心理。
如果没有到草根会议召开的时间，员工也有其他反映问题的渠道。如果员工觉得面对面向管理者反映问题比较尴尬，或他们离总部比较远，不方便面对面反映问题，那么他们还可以通过写信或打电话反映问题。公司有一个对员工免费的24小时录音电话，员工可以通过它跟总裁或总经理反映任何问题。公司的管理者每天都会接听整理，然后汇报给高层，也会定期给反映问题的员工回馈。
了解员工的心声，并不是简单地听，更要主动地去询问，真正重视员工的反馈，及时解决问题、消除员工的不满。当然，管理者还可以询问员工意见和建议，让他们参与问题的解决过程，这样可以缩短上下级的距离，让员工获得满足感。
良好的沟通是管理的生命线
说到沟通问题，有一个因沟通不畅导致机毁人亡的案例，它用血的教训告诉管理者们：良好的沟通是管理的生命线。下面我们就来看看这个案例：
1990年1月25日19时，在美国新泽西海岸上空37万英尺的高空，阿维安卡52航班正常飞行。当时预测，机上的油量可以维持两个小时的航程，在正常情况下，将会在半小时之后降落到纽约肯尼迪机场。
然而，在20∶00，由于发生了严重的交通问题，肯尼迪机场航空交通管理部门通知52航班的飞行员，要求他们在空中盘旋待命。这一盘旋就是45分钟，当时飞行员向机场交通管理部门报告∶“燃料快用完了。”
机场航空交通管理部门收到这一信息后，却没有及时批准飞机降落，一直拖到21∶24，52航班才被允许第一次试降。但由于当时的能见度太差，飞机无法安全着陆，试降失败。随即，肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组人员又发出信息：“燃料将要用尽。”
21∶32，52航班的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个引擎也停止了工作，燃料耗尽的52航班在21∶34坠毁于长岛，飞机上的73名人员全部遇难。
事后，调查部门从飞机的座舱中找到了黑匣子，并与当时的机场交管部门取得了沟通，发现导致这场悲剧发生的原因是沟通障碍。一个简单的信息，既然被清楚地表达出来，又为何未被充分地接受呢？
首先，我们来看飞行员的那句“燃料快用完了”。这句话竟然没有引起机场交管部门的重视，他们让飞机在空中盘旋太久，最终耗尽了燃料。可笑的是，飞行员明知道燃料即将用尽，在交管部门没有及时做出试降决定前，并未继续发出“燃料危急”的呼声，这才是机毁人亡的根本原因。如果当时他们针对“燃料问题”沟通清楚，那么这场灾难完全可以避免。
同样，在企业管理中，很多问题的发生，与沟通不畅有很大的关系。这主要来自于两个方面，一方面是上情下达出现障碍，一方面是下情上达出现障碍。因此，企业管理需要良好的沟通作保障，管理者必须重视沟通问题。
诺基亚公司董事长兼首席执行官沙玛·奥里拉曾在自己的管理箴言中写道：“我觉得有两个技能很重要。第一是沟通能力，第二是人才管理能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”日本松下电气公司创始人松下幸之助认为：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”
事实上，很多优秀的企业家已经形成共识：没有什么比良好的沟通更重要。沟通是企业经营成败的关键，如果没有良好的沟通，管理者就不能及时、准确地了解下属的想法，也就不能及时了解事情的进展，及时做出反应；如果没有良好的沟通，下属就不能正确执行上司的旨意，就无法有效地执行到位。可以说，没有良好的沟通，企业就无从发展。而一切优秀的企业，都是良好沟通的典范。
1992年，摩托罗拉公司在天津经济开发区破土兴建寻呼机、电池、基站等5个工厂，工人人数从不到100人快速增加到8000多人，年产值高达28亿美元，这是一个在华投资取得巨大成功的企业。
之所以取得这样的成绩，与摩托罗拉公司良好的沟通机制是分不开的。公司规定，所有管理者必须敞开办公室的门，任何职位的员工任何时候，都可以直接进门，与任何级别的管理者面对面、平等地交流。
公司还规定，每个季度的第一个月，从1号至21号，中层管理者都要与下属和自己的上司进行一次对话，回答：“在过去的3个月里，你受到了尊重吗”等6个问题。
另外，公司的员工可以通过管理者为他们准备的11条表达意见的途径，来向公司反馈自己的想法和建议。比如：
我建议（I Suggest）——通过书面形式提出对公司的意见和建议；
畅所欲言（Speak out）——保密的双向沟通渠道，员工在隐去姓名的前提下，对公司的问题进行评论和投诉；
总经理座谈会（G M Dialogue）——每个星期四召开座谈会，员工提出的问题大部分都可以当场得到答复，管理者在7个工作日内反馈处理结论；
589信箱（589 Mail Box）——如果员工通过以上几个渠道反映的问题无法得到充分、及时地解决，员工可以直接写信，这个信箱由中国区人力资源总经理管理。
从这几种沟通渠道上来看，摩托罗拉公司对沟通十分重视，这为摩托罗拉的发展构架起良好的沟通桥梁，管理者可以及时了解员工的心理状态，获得员工的意见和建议。
你希望团队变成一盘散沙，还是希望团队充满凝聚力呢？毫无疑问，你希望团队充满凝聚力，实现1+12的凝聚力和战斗力。那么，从现在开始，就不要总坐在电脑前了，不要总是待在办公室里了，而要出去多走走，哪怕是每天抽出15分钟，走出办公室，走到下属中去，与下属沟通交流，都会对下属产生非常大的影响。这在管理学上叫“走动管理”，它既有利于了解员工的执行情况，又便于了解员工的心声，发现一线的问题。
美国汽车制造业在没有引进团队管理之前，虽然各个零件在行业内都是最好的。但是组合起来之后，汽车的性能却远远比不上单个零件比较落后的日本汽车。为什么会这样呢？因为美国每个汽车制造厂的各个员工，在生产过程中，没有与其他部门保持沟通与合作，这才导致他们生产的汽车不如日本汽车。
身为管理者，在营造沟通氛围、建立沟通机制方面责任重大。你要相信，原本每个下属都是一颗珍珠，但是你要想办法把他们串起来，怎么串联他们呢？最好的办法就是走动和沟通，通过沟通引导大家相互了解、团结协作，这样你的团队才会成为一条精美的项链。
换位沟通，相互理解了什么事都好办
人与人之间，在思维方式、处事方法、对问题的看法等多个方面都有很多不同，还有脾气秉性，生活习惯等的不同。因此，在相处过程中，出现摩擦、隔阂、分歧、矛盾和冲突是非常正常的。因此，人与人之间渴望相互理解，于是有人说“理解万岁”。
有这样一个故事，值得每一位领导者思考：
女孩小王是上海人，嫁给了湖南的男孩小陈，两人感情尚可，但经常因“吃菜问题”闹矛盾。上海人爱吃甜食，小王也不例外，因此，她做菜时喜欢放糖；湖南人嗜辣如命，小陈也是如此，菜不辣他吃不下饭。就这样，两人经常吵架，导致婚姻出现了裂痕，最后离婚了。
后来，小王与小张结婚，小张是四川人，也爱吃辣。这一次，小王犯难了，经历了第一次婚姻失败的痛苦，深思熟虑之下，她觉得有必要换位思考。
婚后第一餐饭，她就抢着买菜做饭，每一道菜里她都放辣椒，小张吃得津津有味。吃着吃着，他突然发现小王被辣得满头大汗，就说：“既然你不爱吃辣椒，就少放点辣椒吧！”
小王听罢，心中泛起丝丝甜意，笑着说：“因为你爱吃辣椒啊！”
小张有些感动，第二天，他抢着买菜做饭，他在每道菜里都加了糖。小王一吃，挺有胃口的，就问丈夫：“你不爱吃甜的，为什么每道菜里都放糖呢？”
小张笑着说：“我向你学习，处处替对方着想啊！”
小王一听，感动得流出了泪水。她暗想，如果当年和小陈能够多一些换位思考，也不至于闹得不欢而散。
换位思考才能实现有效的沟通，上文中的小王和小张，若不是相互站在对方的立场思考问题、满足对方的需求，他们很可能像小王和小陈一样，两人生活不到一块儿。其实，不只是恋人、夫妻之间需要相互理解，管理者与员工之间也需要相互理解，有了相互理解，沟通就变得容易许多，工作就会顺利地开展。
要想和员工实现相互理解，领导者就有必要学会换位思考，把自己设想成员工，想员工之所想。比如，当员工犯错时，领导者要想到：员工希望获得领导的谅解和宽容，于是领导者这么做了，员工自然会感动。
在管理中，领导者也有必要将心比心、设身处地地为员工着想，这样可以更好地理解员工，表达对员工的关爱。员工得到领导者的理解、感受到领导的关爱之后，通常也会投之以桃、报之以李地去为领导着想。这样一来，工作中再棘手的问题都好解决。
某大型企业的董事长安德斯·伯格伦是员工们非常喜欢的、十分受员工尊敬的领导。如果你让公司的员工评价伯格伦，他们往往会用“平易近人”、“以他人为中心”、“体谅他人”等词来形容他。而伯格伦本人经常挂在嘴边的管理秘诀只有四个字：“尝试错误。”
什么叫“尝试错误”呢？伯格伦的解释是：从别人对自己的反应（反馈）中认识自己的错误，然后不断调整自己的行为，让别人更好地理解自己。为了更好地说明自己的管理秘诀，伯格伦讲述了一件事：
有一次，伯格伦去国外的一家分公司视察工作。一天，他给分公司的秘书一叠文件，让秘书打印出来：“请把这些文件打一份，谢谢！”秘书接过文件之后，就把文件压在一大堆文件的下面。时间慢慢过去了，两个小时、三个小时、四个小时……一天过去了，伯格伦见秘书还没有把打印的文件送过来，就忍不住去问秘书。结果秘书告诉他：“我以为你不急着用这份文件，所以我先做比较急的工作了。”
听秘书这么说，伯格伦才明白原来分公司所在的国家的文化与总公司所在地的文化是不同的。在自己的国家，如果伯格伦把一份文件交给秘书，让秘书打印出来，秘书知道要立刻完成。但是，在分公司显然不是这样。因此，伯格伦没有生气，他笑着对秘书说：“对不起，这是我的错误，是我没有交代清楚，才让你那么认为。”秘书听到董事长这么说，顿时觉得不好意思，忙说：“对不起，董事长先生，是我没有及时完成你交代的工作，我现在马上去完成。”
这件事让伯格伦意识到，在交代任务的时候，一定不能想当然地认为下属听懂了，而要站在下属的立场想一想：下属听到怎样的交代，才会明白上司的意图？从那以后，伯格伦再也没有犯过类似的错误。
伯格伦以这种谦虚、诚恳、敢于认错的姿态，形成了强大的人格魅力，深深赢得了员工的信任，大家有了什么想法，都愿意积极地与他分享；对公司有什么不满，也愿意坦诚地向他倾诉。而每次伯格伦都能设身处地地为员工着想，这很好地表达了对员工的尊重和理解，极大地激发了员工的积极性。在他的英明领导下，公司发展得越来越好。
安德斯·伯格伦为什么广受员工的好评呢？因为他善于换位思考、换位沟通，努力去理解员工的想法。当领导者设身处地地去理解下属时，下属会感到遇见了知心人，下属就会亲近领导，就愿意与领导沟通。这样一来，领导就可以从与下属的沟通中感知下属的需求，了解公司中存在的问题，及时地加以解决。
当然，领导者在理解下属的同时，也要让下属理解自己。经常有领导者抱怨：“下属不理解我的意图，我交代给他的任务，他不积极执行。”“下属执行不到位，做出的结果不是我想要的。”之所以会出现这些问题，就在于下属没有理解领导者。因此，在下达任务的时候，一定要站在下属的角度，用下属听得懂的话语、用下属愿意听的语气去下达任务。这样才能赢得下属的积极配合、心甘情愿地服从和支持。
跟员工沟通：多用建议，少用命令
在企业日常管理中，领导者与员工沟通是最常见的管理行为。那么，怎样与员工沟通呢？也许你会说：“这还不简单？不就是针对某些问题和员工交流想法吗？”话是这么说，但具体怎么做呢？我们先来看一个案例吧！
某企业的生产车间里比较脏乱，原因是生产任务比较繁重，大家都忙着搞生产，无暇顾及卫生情况。这天，生产部主任来到车间，见地上比较脏乱，非常不满意，他把车间主任叫到跟前，大声地说：“看看你的车间，又脏又乱，还不赶紧收拾一下！”
车间主任不高兴地说：“生产任务这么重，我们忙得连上厕所的时间都没有，哪还有时间收拾这些？”
生产部主任一听，觉得车间主任说的也有道理，于是闷声不响地离开了。
过了一会儿，生产部经理来到车间，也发现车间比较脏乱。他先在车间里四处巡视一番，然后找到车间主任，关切地问：“最近忙坏了吧？”
车间主任说：“还好了，幸亏大部分已经完工了，剩下的任务可以按部就班地进行了。”
生产部经理说：“我在车间转了一圈，感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？”
车间主任说：“我也注意到了，我马上安排人整理。”
大概过了半个小时，经理再一次来到车间，发现里面已经井然有序，十分整洁。
为什么生产部主任和生产部经理分别给车间主任下达了相同含义的命令，但结果却大相径庭呢？是因为生产部主任的职位比生产部经理的职位低、说话不管用吗？当然不是，而是因为他们下达命令的方式不一样。
生产部主任说“还不赶紧收拾一下”，语气中带有责怪、硬性要求的含义，给人一种压迫感，让人觉得没有得到尊重，因此，容易引起车间主任的反感，于是车间主任以顶撞来回应。而生产部经理的语气中充满了协商的口吻，意思是：如果你有时间，就收拾一下，没有时间，推后收拾也无妨，你自己看着办！这种有弹性的命令，带有建议性的口吻，让车间主任感受到了一种平等感、被尊重感，因此，车间主任欣然应允，马上安排人收拾。
由此可见，同样的沟通，语气不同，沟通的效果也别有洞天。所以，不要以为自己是领导者，就表现得高高在上、颐指气使，就用强硬的命令压你的员工。要知道，每一个员工都有自尊感，他们希望被领导者平等相待。如果你忽视员工的这层心理，采用命令的口气与他们沟通，要求他们去做事，他们最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口气、建议的口吻与下属沟通，下属往往会把事情做好。
“做完”和“做好”，一字之差，执行效果也许相差甚远，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好则是做到位、做圆满，让你无可挑剔，可以称得上是“优质”。试问，你希望下属给你怎样的执行效果呢？
人是情感动物，而不是机器，人会有情绪、有感受、有自尊心，而机器没有。当你向机器下达命令时，你要做的就是用力地按下某个按钮，而当你向员工下达命令时，如果你语气“重”了，就容易使员工感受到压迫感，他们会本能地抗拒。如果你轻声一点，多一点协商，多一点建议，他们就会舒服地接受命令，做到你想要的效果。
美国管理专家帕特里克·兰西奥尼曾说过：“企业中无穷无尽的管理危机，往往并不是表面上的战略失误、营销不利、竞争威胁、技术开发上的不智决策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又没有引起重视的错误，才导致危机的爆发。”其实，命令性的口吻和语气，就是一个基本的但是又没有被引起重视的错误，它是造成管理危机的一个导火索。
这是发生在某大型企业的一件事：
一天，总裁先生回办公室取东西，走到门口时，突然意识到自己没有带钥匙。这个时候，他的秘书早已下班。他给秘书打电话，但是秘书没有及时接听。他感到非常气愤，于是不停地拨打对方的电话，终于，秘书接听电话了。
在电话中，总裁带着满腔的怒火斥责对方，并命令道：“你给我马上来公司，我在这里等你开门。”
面对总裁的要求，秘书当即反驳道：“我凭什么去公司？我已经下班了，我不再受你的指使，你没有资格对我吼叫……”
第二天，秘书来到公司人事部，要求办理离职手续。
日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾表示：“不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴，自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。”在他看来，精神与精神、心与心的平等沟通十分重要，要做到这一点，最好就是用建议和商量的口吻和下属沟通。
一般来说，在与员工沟通时，有这样几个细节值得领导者注意：
（1）放平语气，不要颐指气使。有些领导者有事就扯着大嗓门对下属吼，自认为这是雷厉风行的表现，能产生好的效果，其实恰恰相反，这样非常令人反感。
（2）在沟通中，多用“请”。请是一种温和的要求，作为领导者，原本要求下属做某件事实属正常，但若领导者懂得用“请”字，那么下属会受宠若惊，会感到尊重。比如，你让下属收拾办公桌，说：“请大家把办公桌收拾一下。”这样效果就比“把办公桌收拾一下”的效果好。
（3）沟通中，询问下属的看法：“你有怎样的想法呢？”所谓沟通，讲究的是相互，当你说出想法之后，下属不一定会认同你，因为他们可能有自己的想法。这个时候，你不妨用征询的口吻问他：“你有什么想法呢？”引导他说出来，便于你们更好地沟通。
（4）用建议的口吻下命令。下达命令是很常见的管理行为，但你要知道：没有谁喜欢被呼来唤去，因此，当你向下属下达命令时，不妨建议道：“你是否可以抽个时间，把车间收拾一下呢？”这样下属更愿意接受你的建议。
不要用电话和网络代替面对面的沟通
二战期间，一个美国小伙子与一个姑娘恋爱了。可惜好景不长，当美国宣战之后，小伙子入伍远赴战场。在此后的日子里，小伙子无论是白天还是黑夜，只要一有空隙，就给姑娘写信，以表达相思之苦。
几年后，战争结束了，小伙子幸运地活着回到故乡，姑娘也准备当新娘了。可新郎不是小伙子，而是那位经常给姑娘送信的邮递员。
这个案例表明，任何热烈的沟通方式都代替不了面对面的沟通，因为人的大部分信息来自于眼睛。
在企业管理中，沟通的重要性不言而喻。尽管如今通信设备发达，手机、电话、传真、网络等沟通工具日益涌现，大大方便了远距离沟通，但是最有效的沟通方式还是面对面沟通。因为面对面沟通不仅能更好地理解双方的意思，而且能够了解双方的肢体语言所表达的信息，比如手势、面部表情等。
波士顿顾问集团资深副总裁伊凡斯指出，面对面的沟通有助于建立信任。在企业内部，管理者和员工之间的面对面沟通、管理层之间的面对面沟通以及员工之间的面对面沟通都十分重要。因为面对面的沟通可以传递思想，提升团队凝聚力，拉近人与人之间的情感距离，让沟通变得生动形象、有血有肉。
某IT公司创业不久，刚进入稳定发展时期，突然公司员工离职率倍增。公司的人力资源部经理在与离职员工沟通中发现一个重要原因：大家认为领导对员工不重视。为什么离职员工有这种看法呢？
原来，公司的CEO以及其他管理者，在半年时间内一直忙于业务，忽略了与内部员工的日常交流。平时大家之间的沟通主要依赖网络，如微信、QQ，公司原本有每周一次的例会，但由于领导者忙于联系业务也搁置了。
在以往的例会上，CEO会针对员工关心的问题和大家交换意见，但自从例会搁置之后，沟通渠道就受阻了。公司管理层发现这个问题之后，当即作出一个规定：无论多忙，每周都要抽出时间召开例会，平时无论多忙，都要尽可能用面对面的方式与员工沟通。
为什么缺少了面对面沟通，会使员工感到不被重视呢？其实这种感受是可以理解的，试想一下，公司管理者与员工在一起办公，但是整天不与员工面对面说话，而是用网络聊天工具，这样无形中就拉开了企业成员之间的距离。再加之员工遇到的问题得不到及时的解决，那么员工自然就会产生“公司不重视我们”的感受。
万科集团的董事长王石曾说过这样一句话：“我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通———与投资人、股东、经理层和员工。”这句话点出了企业管理中面对面沟通的重要性。
日本著名的三井物产是一家经营范围广泛的公司，该公司内部有一项特殊的制度，即“星期五下午茶”制度，也就是每周的星期五下午，公司的各部门的员工都要聚集到各自的休息室里喝茶。当然，公司设立这个制度的本意不是在喝茶，而是借助喝茶这个活动，增加公司成员之间面对面沟通的机会。
在下午茶活动上，每位员工都可以畅所欲言，无论是聊工作，还是聊生活，大家无所不谈。很多员工在这种场合获得了在其他场合无法获得的信任和友谊，还有很多误会和怨恨也在这种沟通中冰消瓦解了。最终的结果是，三井公司的全体员工非常团结，他们在工作时被形容为“就像一个身体极其协调的人在运动”。正是靠着这种团结和相互信任的氛围，公司全体员工才能保持高效的工作状态。
对管理者来说，与员工进行面对面的沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策，就要从下属那里获得相关信息，而信息只有通过与下属面对面的沟通，才能得到更准确地传递。同时，决策要得到实施，也需要与员工进行沟通。管理者有再好的想法，再好的创意，再完善的计划，如果缺少了与员工面对面的沟通也是无法顺利实现的。所以说，不管你多忙，不管你拥有的沟通方式有多么便捷，请记住：面对面沟通永远是无法替代的。
循循善诱，才能有力说服下属
在管理中，领导工作在很大程度上就是说服工作。要知道，无论是决策的制定，还是决策的执行和监督，任何一个阶段都少不了说服工作。领导者要做的，就是说服下属坚决贯彻执行公司的决策。
也许有人会说：“领导者可以通过下命令迫使下属服从，无所谓说服和不说服的问题。”其实，如果没有强有力的说服，不能让下属认同，再强硬的命令，也没有实质的意义。因为当下属不理解、不认同你时，在执行过程中就容易出现偏差、发生错误。况且，下属也有自尊心，需要被尊重，他们需要获得平等的对待，所以，说服是领导者管理团队的唯一手段。
说服是一种高超的语言技巧，需要良好的语言素质、口头表达能力。同时，说服时还要针对不同的说服对象，细心地琢磨对方的心理，灵活地把握原则，因人制宜、因时制宜，循循善诱，这样才能实现有效的说服。
在这方面，《战国策》里《触龙说赵太后》的故事可以称得上是“循循善诱说服他人”的范本，对领导者说服下属有非常好的借鉴意义。故事的大意是：
秦国攻打赵国，处于危难之际的赵国向齐国求救。但齐国提出了一个条件：必须把赵太后的小儿子长安君作为人质，留在齐国，他们才肯出兵。赵太后十分溺爱长安君，所以坚决不同意。大臣们纷纷劝谏，但是没有说服赵太后，反而惹恼赵太后。在这种情况下，左师触龙出面去劝说赵太后。
触龙蹒跚地来到赵太后面前，先是问长问短，和赵太后拉家常。赵太后原以为触龙是来说服自己的，没想到触龙并未提及长安君的事，也就放下了抵触情绪，怒气也消退了很多。随后，触龙循循善诱，说父母都疼爱孩子，但真正爱孩子就应该让孩子得到锻炼，而不应该溺爱孩子，这样的话引起了赵太后的强烈共鸣。
最后，触龙转入正题，对赵太后说，只有让长安君为国建功立业，才能巩固他将来的地位。怎样才能让长安君为国建功立业呢？很明显，触龙的意思是：让长安君出使齐国为人质，保赵国安危。
尽管在整个说服过程中，触龙只字未提让长安君去齐国做人质，但是赵太后不知不觉间，已经心悦诚服地接受了他的主张，并付诸了行动。最后，赵国的危机得以化解。
在这个故事里，触龙循循善诱的说服技巧体现得淋漓尽致，对领导者说服下属，有非常好的参考价值，其参考价值主要表现在以下几个方面：
（1）适度褒扬，顺水推舟
每个人都渴望得到他人的理解，受到别人的肯定和赞扬。身为领导者，在劝说下属之前，不妨先适度褒扬下属，引导他顺水推舟，对你产生好感和认同。比如，当下属找借口拖延执行时，为了调动他的积极性，你可以这么劝说他：“我知道你很忙，抽不开身，但这件事非常重要，只有你能胜任，我对其他人没把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”下属听了这话，明显地感受到你对他的高度认可，怎么还会拒绝呢？触龙高度认可赵太后对长安君的疼爱，表达了“可怜天下父母心”这种情怀，从而赢得了赵太后的认同，淡化了对方的抗拒心理。
（2）设身处地，将心比心
俗话说：“人同此心，心同此理。”很多领导者在说服下属的过程中失败了，并不是因为他们没有把道理讲清楚，而是由于他们没有设身处地、将心比心地为下属着想。如果换个位置，多站在下属的立场进行说服，沟通起来就会容易许多。这一点在触龙说赵太后的过程中也有体现，触龙和赵太后寒暄时，也表达了自己作为父亲对孩子的疼爱。这就非常契合赵太后当时的心理，很容易赢得赵太后的共鸣。
（3）求同存异，缩短差距
毫无疑问，触龙不认同赵太后溺爱孩子，不认同她因溺爱而置国家安危于不顾。但是一开始，他并没有表达这种观点，而是采取求同存异的办法，先说他与赵太后相同的理念——爱惜孩子，不舍得让孩子受苦。赵太后一听，觉得触龙理解她，因此也就放下了逆反情绪。
其实，领导者在说服下属的时候，也应该采取求同存异的办法，一开始千万不要说出你与下属有分歧的观点，因为这样很容易激起下属的反感，而要一开始摆出与下属某些相同的观点，这样可以让下属觉得你懂他，觉得找到了知己，这样下属的心态放平缓，愿意与你进一步交流。这就为后面的说服工作打下了坚实的基础。
（4）克己忍让，以柔克刚
触龙作为下属，在说服赵太后的过程中，自然要字斟句酌，表现得非常温和。而领导者在说服下属的时候，由于领导是上级，下属是下级，就很容易出现一种不好的现象：领导者自认为高下属一等，于是表现得语气强硬，甚至粗暴无理，这样能行吗？肯定不行，因为下属虽然在职位上低于领导者，但是在说服工作中，领导者若想赢得下属的认同，首先就必须让下属对你有好感，否则，一切大道理都无济于事。因此，领导者也要学会克己忍让，温和表达观点，软化下属内心的坚冰，达到以柔克刚的目的。
（5）推心置腹，动之以情
古人云：“感人心者，莫先乎情。”领导者要想说服下属，就不得不动感情。只有善于运用感情技巧，动之以情，晓之以理，才能打动下属的心。要知道，感情是沟通的桥梁，如果你想说服下属，只有通过这座桥梁，才能走进下属的心里。否则，下属的心门一直关闭着，你再怎么威胁、恐吓都无效。
在这一点上，触龙也为我们做了很好的示范。他在说服赵太后的时候推心置腹地表达了这样的观点：如果你想让长安君将来在赵国的地位稳固，就要想办法让他建功立业。”通过这种观点，让赵太后感觉到触龙真心实意地为长安君着想，没有任何私心。所以，赵太后才会被打动。
与顶撞你的人从容地打交道
在企业管理过程中，你是否遭遇过下属的顶撞呢？这时你是怎么应对的呢？
孙先生是一家国有企业里分管生产制造系统的副总，最近他遇到了一件令他感到恼怒的事：
事情是这样的，小徐和小岳是不同部门的两个同事，小徐在孙先生的部门工作，小岳在另一个部门工作。两人一同进入公司，一起接受过技术培训。一天，小徐因家里有事不得不请三天假，而他负责的工作又不能停，怎么办呢？
思来想去，孙先生找到小岳，在得知小岳手头没有紧要的事情之后，孙先生请求小岳代替小徐完成工作。因为小岳虽然没有正式干过该工作，但是通过电话与小徐沟通，在其他同事的配合下是可以完成的。小岳答应了孙先生的请求，愿意在这三天时间顶替小徐的工作。
第一天，小岳顺利地完成了任务，但是到了第二天，小岳却不干了。怎么回事呢？原来，小岳所在的部门的副总经过孙先生的车间时，看见小岳在工作，简单了解情况后，说了句：“他们部门的工作让他们自己干吧，你还有自己的工作要做。”就这么一句话，让小岳有了拒绝替孙先生部门干活的理由。
事实上，小岳所在的部门副总是个比较温和的人，平时对员工比较迁就，若不是小岳不想帮忙，怎么可能因副总一句不经意的话就拒绝帮忙呢？
孙先生得知这一情况后，立即与小岳商量，苦口婆心地劝说了小岳很久，小岳就是不愿意帮忙，到后来小岳居然顶撞孙先生。孙先生心想：再怎么说我也是个部门副总，你一个普通员工有什么资格顶撞我？于是大发雷霆，与小岳争吵了起来，后来这件事还闹到了上级那里，对孙先生造成了很不好的影响。
被下属顶撞是很多管理者都会遇到的难题，如果处理不好，往往会给自己惹来麻烦，还会伤害下属。很多管理者被下属顶撞之后，往往像孙先生那样，认为：“我怎么说也是个领导，下属居然不把我放在眼里，公然顶撞我，太不给我面子了。”
有了这种想法之后，他们往往会立即火冒三丈，然后用领导的口气和姿态来训斥下属，表现得盛气凌人，甚至干脆以权压人。这个时候，下属往往也在气头上，根本不买你这个领导的账。于是乎，管理者会更加觉得没面子、下不来台。就连胸怀宽广的唐太宗也常常被直言进谏的魏征顶撞得暴跳如雷，那么唐太宗最后是怎么应对魏征的顶撞呢？
有一次，唐太宗和魏征在讨论问题的时候被魏征顶撞了，两人发生了争执，魏征毫不客气地回击唐太宗，把唐太宗气得当场退朝。回宫后，唐太宗余怒未消地对皇后说：“我迟早要杀掉这个乡下佬！”
皇后忙问唐太宗：“要杀谁？”
唐太宗说：“魏征竟敢当众顶撞我，使我下不来台，这太有损帝王的尊严了。”
皇后听了这话就退出去了，过了一会儿，她穿上礼服再进来，恭敬地对唐太宗祝贺道：“君主圣明，臣下才敢直言进谏，魏征敢于当面顶撞陛下，说明陛下是圣明之君，臣妾怎能不向陛下祝贺呢？”
唐太宗听了皇后的话，感受到了委婉的批评和规劝，顿时怒气消了一大半，他清醒地认识到虚心纳谏的重要性。正因为如此，唐太宗才接受了魏征两百多次的批评和规劝，而且唐太宗还是很喜欢他、尊重他。因为唐太宗知道，魏征顶撞他、批评他，实际上是为他大唐的江山社稷考虑。
雍正皇帝经常对属下的大臣们说：“凡是有些真才实学的人，因为有才识、有主见，才敢于顶撞，难以驾驭，这些人往往也有恃才傲物、不拘小节的毛病，但治理国家要靠这种人，你们应该爱惜他们、听从他们的教诲，决不能因为他们与你意见不同而抛弃不用，甚至加以迫害摧残。”
面对下属的顶撞时，管理者一定要学会从容应对，千万不要觉得下属以下犯上，而要把下属的顶撞看成是一件很自然的事情，甚至不能把意见相左看成是顶撞。如果你有这样的认识，那么无论下属怎么顶撞你，你始终能够宽容面对，并从下属的不同意见中汲取有益的成分。
有一位非常能干的CEO曾经谈到如何应对下属的顶撞时，说了这样一段话：“每当下属提出不同的意见，驳斥我的观点，顶撞我的想法时，我都会做一个深呼吸，然后问自己：他为什么顶撞我呢？难道不是为我好吗？”最终，他会觉得下属顶撞他是为他好，于是，转而用欣赏的口吻评价下属的意见：“你的见解独到。”“你的思路新奇。”“好的，这个想法好像不错，我想一想。”最后，下属们发表意见的积极性得到了保护和激发，大家有想法时都愿意和他交流。
给员工留一点私人空间
身为企业管理者，经常要与员工打交道，有的管理者不太注意尊重他人的私人空间，无形之中给员工造成了难言的尴尬和不快，这种情况我们应该极力避免。
有一家金融公司的主管在加班时，因为一件小事与一位员工爆发了激烈的争吵。到底是怎么回事呢？原来，趁着加班休息的间隙，那位员工给一位朋友写了一封私人邮件，中途去了一趟卫生间。平日里与这位员工的关系不错的主管来到这位员工的办公位上，看了看那封邮件。
由于邮件里涉及了一些私人话题，因此，这位员工从洗手间回来后，看见主管坐在他的办公位上看邮件，顿时大声斥责主管。没想到主管不承认错误，反而嬉皮笑脸地说：“有什么大惊小怪的？我这叫领导审查。”这话让员工更加生气，结果两人争吵了起来。
每个人都有自己的私人空间，即使在公司里上班，员工也有自己的私人空间，例如，员工的办公位、电脑、抽屉等就是员工的私人空间，这是应该被尊重的。如果管理者不懂得这一点，仗着自己是领导，就置员工的私人空间于不顾，那么往往会伤害员工的感情。
还有一些管理者更是不把员工的私人空间放在眼里，他们要求员工下班后必须开机，领导打电话去员工必须接，有临时任务必须加班完成，有应酬还必须陪着领导去。这种无理的要求让员工怨声载道，尤其让女性员工感到不满。
就拿节假日或下班后陪客户吃饭喝酒这件事来说，很多职员根本不愿意去，但是人在屋檐下，不得不低头，领导都发话了，他们只好硬着头皮上。否则，不给领导面子，岂不是不想继续在公司混了。
身为公司的领导者，不妨换位思考一下，体谅一下员工既不想去，又不得不去的为难心理。如果员工下班后陪着客户去应酬，喝得晕乎乎的，第二天上班如何保证工作效率呢？更重要的是，员工被“强迫”了，心里会产生不满情绪。久而久之，员工的工作**将会被消磨殆尽。所以，英明的领导者不应该“霸占”员工的私人空间，而应该给员工自由，让员工在工作的8小时之外，充分享受自己的生活，养精蓄锐，为第二天的工作做准备。
怎样才不算霸占员工的私人空间呢？所谓的私人空间，不仅包括员工的私人时间，还包括员工的私人生活、私人情感生活，对于这些“私事”，领导者不宜过问太多。也许你是一片好心，想更好地关心、帮助员工，但客观上给员工造成了不适，可能会引起员工的反感，结果好心办了坏事。
比如，有些领导者对下属过分地嘘寒问暖，关心员工的吃喝拉撒，甚至帮员工介绍异性朋友。如果员工认可、接受领导者这么做，那也无可厚非，关键是有时候员工并不接受，所以，领导者应该知趣一点，给员工留一点私人空间，让员工在公司、在领导者面前，有更多的安全感，这样他们才能踏实地去工作。
微软公司就十分尊重员工的私人空间。在微软，每个员工都有自己的办公室，每个办公室都是相对隔开的，有独立的门和窗户。每个办公室的面积大小差不多，即便是董事长比尔·盖茨的办公室，也不比普通员工的办公室大多少。对于自己的办公室，员工享有绝对的自主权，可以根据自己的喜好来装饰和布置，对此，其他任何人都无权干涉。这种规定与很多公司不同，它使员工感到很有意思，而且工作起来心情特别舒畅。
通用电气公司的前总裁斯通也十分尊重员工的私人空间，他在工作中非常注意与员工保持一定的距离。在工作场合和待遇问题上，他从来不吝啬对员工表达关爱，但是在工作之余，他从来不邀请员工来自己家里做客，也不接受员工的邀请。他认为与员工保持适度的距离最好，这样既能给员工留一点私人空间，又给自己创造了舒服的私人空间。
尊重员工的私人空间，给员工充分的自由，这既是对员工的信任，也是对员工的良好激励。在管理者的信任之下，员工可以不受约束、更加舒适地工作，也能更加自如地发挥自己的才能，从而为企业的发展创造更大的价值。