一个优秀的领导者，要有一双善于观察问题的眼睛，员工有任何出色的表现，要及时发现、及时奖励。只有在物质和精神上高度地满足员工，他们才能使出牛劲儿，将自身的潜能发挥到最大，为公司出力卖命。
带队伍的过程就是不断激励员工的过程
每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。可遗憾的是，很多领导者在带队伍的过程，一味地挥鞭策马，一味地向员工提要求，催促员工更努力地工作，却忽视了员工内在的需求，忘了激励员工。殊不知，这是一个非常严重的失误。
作为领导者，你必须明白一点：不管你管理的是大型的跨国集团，还是小型的企业，抑或是小作坊，不管你是注重企业利润，还是追求社会效益，你都不要忘了一点：员工是人，要吃饭，要养家糊口，他们有物质需求，有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求，你的团队是不可能有战斗力的。
其实说到底，带队伍的过程，就是不断激励员工的过程，如果你把员工激励得一个个斗志昂扬，员工的工作效率就会大大提升，企业的效益也就有了保障。所以，一定要重视激励员工。
激励的方式多种多样，有情感激励、有物质激励、有荣誉激励，还有晋升激励、表扬激励等等，著名的微软公司就非常重视情感激励。
在微软，员工可以带着孩子来上班。这样可以让孩子感受父母的工作环境和个人成就，理解并以父母的工作为荣，而员工能从中得到温暖和激励，这比任何形式的物质奖励更催人奋进。
在微软，当员工生日或结婚时，公司会为他们举办生日或婚礼庆祝会，这充分表达了企业对员工的关心和重视，员工可以从中获得激励。微软公司还特别重视员工的愿望，他们会记录员工的愿望并帮助员工去实现愿望，这对员工也是非常好的激励。
微软公司还邀请员工的父母来公司参观，或给员工的家属寄送礼品，让员工的家属为员工感到骄傲。父母、父子之间的感情是人世间最珍贵的感情，当员工的父母、孩子对员工所在的公司感到满意时，员工自然会更加努力地工作。
与微软公司的激励方式有些不同，著名的海尔集团重视用荣誉激励员工。在他们看来，荣誉是员工对企业贡献的象征，当员工获得某种荣誉时，他们的自信心会明显增强，这会使他们对企业更加充满热情，同时，体会到自我价值所在。因此，满足员工的荣誉感，可以使他们迸发出强大的能量。
海尔的员工的工资也许不是行业最高的，但是他们每个人都有一种自豪感。公司会给员工颁发荣誉证书，会借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。通过记录员工的辉煌成绩，将员工为企业的贡献载入海尔发展的史册，可以很好地调动员工的积极性。
海尔还重视以员工的名字来命名某项事物，这种做法在科学界由来已久，是对贡献者最好的纪念。比如，诺贝尔奖。同样，在企业中，为了纪念员工在某方面做出的贡献，用员工的名字来命名某项事物，对员工也会产生良好的激励效果。
除了情感激励和荣誉激励，在日常的管理中，领导者最常用、最简单有效的激励方式恐怕非表扬莫属了。当员工表现出色时，及时给他口头上的赞扬，而不是等到年末总结时再表扬，可以保护员工的积极性。优秀的领导者都有一双善于发现的眼睛，员工有任何出色的表现，他们都会及时发现和表扬。
也许有人要问了：“有什么好表扬的？到底要表扬员工什么？”其实，员工身上值得表扬的未必一定是惊天动地的大事，况且员工干着平凡的工作，也很难有惊天动地的表现。因此，表扬员工要针对一些细微之处，比如，员工主动把地上的废纸捡起来扔进垃圾桶，这个行为就值得表扬。再比如，公司的清洁工把地打扫得很干净，这也值得表扬。在这一点上，有一个经典的案例，值得领导者们深思：
一天晚上，韩国一家企业遭贼了，公司的一位清洁工发现了小偷，并与小偷进行了殊死搏斗，最后保护了公司的财产。事后媒体采访这位清洁工，问他为什么有那么强大的勇气面对小偷。他的回答让人惊讶不已，他说：“因为总经理每次经过我身边时，都会夸我地打扫得干净。”
这个案例表明，一些看似微不足道的表扬，可以激发员工的责任感和对企业的归属感。因此，千万不要忽视赞美的力量。
值得注意的是，在赞美员工的同时，也不要忘了批评的重要性。当员工犯错时，领导者如果能够巧妙批评员工，也能对员工产生良好的激励。在这一点上，玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯就做得很好，她推崇“三明治式”的批评。什么是三明治式的批评呢？它指的是用厚厚的两层表扬，夹着一层薄薄的批评，即先表扬，再批评，最后再表扬。这样员工就不容易产生反感。
玫琳凯在管理中，一直遵守这样的原则：无论批评哪个员工，都必须先找出他身上值得表扬的地方，绝不会只批评不表扬。另外，她还特别强调，批评应对事不能对人。
有一次，玫琳凯手下的一位女秘书在打印文件的时候，总是不注意标点符号，这令玫琳凯很苦恼。一天，她对女秘书说：“你今天穿的这身衣服很合身，显示了你的美丽大方。”女秘书听到董事长的表扬，满脸喜悦。
接着，玫琳凯对她说：“尤其是这排纽扣点缀得恰到好处。所以我想告诉你的是，文章中的标点符号就如同衣服上的纽扣，注意了它的作用，文章才会更清楚易懂，就像你漂亮的衣服一样”
女秘书听到这里，意识到不注重标点符号是不对的，于是诚恳地接受了批评，改正了缺点。后来，这位女秘书成为了玫琳凯最得力的助手。
最后，我们要强调的是，除了情感激励、荣誉激励、表扬激励之外，企业还必须拿出实实在在的物质性的奖励，用于激励员工。因为在这个生活成本不断提升的年代，空谈感情是无济于事的，只有在薪酬、奖励方面，最大限度地满足员工的需求，才是最根本性的激励。
感情投资是一本万利的无“薪”激励
如果你问员工：“你工作的目的是什么？”可能大多数员工都会不约而同地说：“赚钱。”所以，优秀的老板首先应该让员工获得与之能力相匹配的薪酬，得到更好的福利。但是，让很多老板感到头痛的是，当员工的薪酬达到了一定水平、福利也有所保障时，员工还不用心对待工作，企业人员仍然流动率颇高，团队凝聚力不强。
那么，怎样才能解决这一难题呢？怎样才能让员工服从管理、忠于企业呢？
古语有云：“用兵之道，攻心为上，攻城为下。心战为上，兵站为下。”所谓“攻心”、“心战”，指的就是想办法征服员工的内心。而征服员工内心的最有效方法，就是对员工进行感情投资。
日本经营之神松下幸之助就是一个擅长对员工进行感情投资的老板，他曾说过：“最失败的领导，就是那种员工一看见你，就像鱼一样没命地逃开的领导。”为了让员工喜欢他，喜欢他的企业，松下幸之助每次看见员工时，都会礼貌地和员工打招呼，对员工说一声：“辛苦了。”
当松下幸之助把员工叫到办公室谈话时，每次都会亲自为员工沏上一杯茶，并充满感激地说：“太感谢了，你辛苦了，请喝杯茶吧！”正是因为在这些小事上，松下幸之助都不忘记对员工表达爱和关怀，所以，他得到了全体员工的一致拥戴，大家都心甘情愿地为他效力，为企业奉献。
对员工进行感情投资是一本万利的，日本麦当劳的社长藤田田在自己的著作《我是最会赚钱的人》中表示，他研究了所有的投资分类后发现，感情投资是所有投资中，花费最少，回报率最高的。感情投资重在对员工表达情义，让员工看到你对他们的重视，对他们的关爱，从而赢得员工的好感。感情投资可以调动员工工作的积极性，促使员工产生巨大的创造力，这是任何一种投资都难以超越的。
吴起是战国时期著名的军事家，身为军事家，他除了拥有带兵打仗的谋略、骁勇善战之外，还非常善于对士兵进行感情投资。在作战期间，他经常与士兵同甘共苦，和士兵穿一样的衣服，和士兵吃一样的饭菜，睡觉时不铺席，行军时不乘车，在士兵心中树立了很高的威望。
有一次，一位士兵生了肿瘤，肿瘤内淤积了很多浓汁，士兵痛苦不堪。吴起见状，毫不犹豫地用嘴帮士兵把肿瘤内的脓汁吸出来。那位士兵以及旁边的士兵看到后，都感动不已。后来，这个士兵为了报答吴起的恩情，在战场上拼死奋战，最终战死。
吴起身为大将军，对士兵关怀备至，做出为士兵吸脓血这等事，这恐怕是很多父亲、母亲都难以做到的。所以，士兵为了他肝脑涂地，在战场上卖命，一点也不奇怪。从这件事中，我们可以发现：如果你想让员工为你卖命地工作，就有必要对员工进行感情投资，从心理上彻底征服员工。
实际上，国外很多企业都很重视对员工进行感情投资，以留住人才，保证团队的凝聚力。比如，摩托罗拉公司通过“肯定个人尊严”来维护员工的尊严；大众汽车公司通过“时间有价证券”给员工提供更多的自主权；丰田汽车公司通过“没有许诺的终生雇用”来赢得员工的忠诚。通过对员工进行感情投资，这些企业很好地调动了员工的积极性和创造力，增强员工对企业的忠诚度，从而提高了团队的凝聚力和战斗力。
其实感情投资非常简单，在日常工作的一点一滴中，都能加以运用。比如，有这样一个例子：
某企业的总经理每天早晨开会时，第一句话总是：“大家早上好！”看似一句平常的问候，却能给员工带去一种轻松愉悦的心情；当员工在工作中出现失误时，他总是说：“你比以前做得好多了，以后更加细心一点，你会更出色的。”一句表扬暗含了批评，给员工留了面子，保护了员工的自尊心。
每天下班时，他总忘不了对大家说一声：“辛苦了！”一句平淡的勉励，帮员工们卸下了劳累一天的精神负担。在这位总经理的带领下，企业每年都能获得不俗的效益，员工们在获得心理满足的同时，也获得了不菲的收入。大家都觉得在公司里工作，充满了价值感。
这位总经理的高明之处就在于懂得关爱员工，以满足员工的心理需求。由此可见，感情投资对员工可以产生强大的感染力、征服力。
人都是有感情的，也许一个人会拒绝别人的金钱，不接受别人的礼物，但是他绝不会拒绝别人对他的尊重和关爱。特别是那些有才能的人，他们往往对小恩小惠不屑一顾，但是如果你能让他觉得你真心对他好，真心器重他，那么，他会很乐意用实际行动回报你。
作为企业的老板和管理者，只有当你真心关心爱护员工时，你才能赢得员工的信任和好感，才能调动员工的积极性，从而促使他们尽心尽力地工作。俗话说“将心比心”，你想要员工怎么对待你、怎么对待工作，你就先那样对待员工吧，只有当你付出爱和真情，你才能在公司中一呼百应。
最后，提醒一句：感情投资随时可以进行，但最好选择在以下几种时刻进行：
（1）当员工圆满完成工作时。当员工辛辛苦苦，圆满完成工作时，如果你反应平淡，那么员工就会感到很失落，他会想：“以后再也不如此卖力了。”反之，如果你及时表扬员工，说几句贴心话，比如“你辛苦了”“你真棒，工作做得很好。”员工则会觉得受到重视，以后会继续努力工作。
（2）当员工在工作中遇到苦难时。员工在工作中遇到困难时，你应该对他表示理解和支持，而不是批评和嘲讽。只有这样，才能充分鼓舞员工的斗志，使他克服困难，完成工作。
（3）当员工提出创意、表达不同意见时。有些管理者对员工提出的不同意见很反感，其实，员工敢于提出不同的意见，是值得表扬的，无论他的意见是否正确、是否可行，你都应该肯定他的勇气和思考精神，这样才能保护员工思考的积极性。
关于股份制、分红与年终奖
20世纪50年代，凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快，这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑：员工享有股份，真的能解决公司效率的问题吗？
事实上，股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这一与员工分享发展成果的计划付诸实施，并成功地将公司72%的股权，分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达8年的时间，凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程，这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波，并赢得了很多人的赞扬和支持。
截至1975年，从民意测验专家哈特的调查数据可以发现：有超过66%的美国人对“员工拥有公司大部分股份”表示支持和赞成。1978年，哈里斯的民意测验也得出了类似的结果：有64%的美国职员认为，如果公司能让自己分享企业发展利润，那么自己的工作效率肯定会有所提高。
如今员工股份制已经从最初的诞生地美国，逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。实事求是地说，这种制度在企业的最大限度内给予员工最为可靠的保障，再加上具有竞争力的高工资，没有哪个员工不会充满工作干劲。
除了股份制这一科学合理的模式，分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。上世纪90年代，上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性，提高整体的工作效益，制定了一个具体的奖励办法：超额完成正常工作任务20%的员工将在年终获得奖金1万元；超额40%及以上则可获得奖金两万元；为企业做出重大贡献的员工，经过董事会集体商议，可获得3%-10%的原始股份；员工对所持股份有自主支配权，更可以凭此分到部分的红利。很快，该厂就摆脱了巨大的经济压力，在未来几年里迎来了发展的高峰。
古语说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”千百年来，商人们的形象就是“无利不起早”，老板们要赚钱，员工们也要赚钱。作为公司的经营者，一定要明白这一点：懂得通过与人分享利益来激励别人，使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。
李嘉诚曾将自己的用人之道，总结成这样几个字：“以诚感人者，人亦以诚应之。”李嘉诚认为：只有真诚地善待下属，将股份制、分红的好处让渡于员工，与下属分享利益，才能赢得他们的忠心辅佐。在他的企业内，人才济济，新人辈出，而且跳槽率很低。说到李嘉诚欣赏人才、真诚待人，就不得不提到马世民。当年，英国人马世民的才能深得李嘉诚的赏识，为了让马世民心甘情愿地辅佐自己，李嘉诚不惜买下马世民的整个公司，只给了马世民10%的股份。为了增强马世民及其公司下属对集团的归属感，李嘉诚又给他们最低的优惠价格，让他们购买长江实业集团的股票。结果，马世民在和黄的年薪及分红有1000万港元。这个数额相当于港督彭定康年薪的4倍多。此外，马世民还有非经常性的收入，这是难以计算的。
虽然后来马世民离开了和记黄埔，但李嘉诚给他低价购买长实股票的机会，让他获得丰厚的利润。李嘉诚曾经不无欣慰地说：“在我的公司，职员都能忠诚地为公司服务，我自己也经常会考虑他们的处境，并利用薪资激励的方式帮助他们。”可见李嘉诚多么体恤下属，多么愿意与下属分享利益，这自然也极大地增强了集团的凝聚力。
在任何一家公司，员工都是企业利润的真正创造者，领导纵然可以用威胁、施压的手段迫使下属服从命令，但这很容易引起下属的反抗，他们可能消极怠工，进而降低工作效率，影响整个组织的利益。最高明的办法就是，引入股份制、分红和年终奖的利益驱动机制，通过与员工分享利益，让员工心甘情愿地加班、奋斗，为企业创造更多的利润。
作为老板，一定要明白：与员工分享利益，才是保证企业终极利益的根本。许多著名的企业都有与员工分享利益的具体措施，1908年，福特公司推出了T型汽车，一时间非常受美国人欢迎，真正成为普通人的汽车。后来，福特汽车的销售形势一片大好，但福特公司并没有趁机上涨车子的售价，而是坚守“薄利多销”的商业宗旨，与内部的员工分享成功的果实。亨利·福特主动提出：如果年底整体效益翻倍，在保证工资不变的前提下，每人可领到年薪酬总额的30%，外加2%到5%不等的红利。凭借这一利益分享措施，福特公司的员工受到了极大的鼓舞，他们的工作**高涨，工作效率极高，从而推动了企业的发展。
在中国，华为集团也是一家重视与员工分享利益的企业。多年以来，华为公司取得了非凡的成绩，都与他们注重与员工分享利益分不开。华为公司的管理者认为，随着员工为公司创造的利润增加，公司应该增加他们的报酬，并以年终奖的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企业短期利润，忽视员工利益，认为企业应该净得9000元，那么，很可能有一天，企业只得900元，因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点，才在保证员工利益的基础上，调动了员工的积极性，最终保证了企业利润。
企业的效益与员工的收益是相互依存的，企业的利益依靠员工实现，如果企业只把眼光停留在眼前，看不到企业的长远发展，不愿意通过股份制、分红、年终奖的形式与员工分享利益，那么，员工的积极性就难以被调动起来。领导者只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能与员工保持和谐的关系，从而推动企业的持续发展。
在当今的商业环境下，仅仅靠高工资，是很难达到效益共赢的。只有高工资和高保障双管齐下，才能把员工的干劲逼出来，达到效益的最大化。管理者可以依据自身企业的状况，选择适合自己的保障方式和奖励机制，让高保障与高工资并行，下属们自然会充满干劲，为公司的长远发展贡献一份力。
逆反心理人人有，遣将不如激将
逆反激励就是用反面的话激励人,使他决心去做某件事，这种激励方法又叫“激将法”。激将法是建立在人人都有自尊心的基础上的，由于某些原因，人的自尊心会受到压抑，表现出自卑、气馁和妥协的状态。这个时候如果你没有办法使他振奋，那么就反其道而行之，故意贬低、嘲笑他，从而激起他的自尊心、自强心，使他做出你希望的行为来维护其尊严。
激将法是富有戏剧性的谋略，在典籍中比较常见。管理者一定要洞察员工的心理，要明白绝大多数人是不愿意轻易认输的，优秀员工更是喜欢争强好胜。因此，必要的时候激一激员工，往往很容易点燃他们的斗志，使他们迸发出更强的求生欲，从而做出你所期望的事情。
西凉马超率兵攻打葭萌关时，张飞主动请战，但诸葛亮假装没听见，故意对一旁的刘备说：“马超智勇双全，无人可敌，除非往荆州唤云长来，方能对敌。”张飞是何许人也？听了这话马上就急了，当即立下军令状，表达出誓死战马超的决心，诸葛亮这才同意让他迎战马超。
立下军令状的张飞在葭萌关下与马超酣战了一昼夜，斗了220多个回合，一举打掉了马超的锐气。若不是诸葛亮故意激将，引得张飞立军令状，恐怕张飞的潜力很难被挖掘出来，也就很难与马超打成平手。
诸葛亮十分擅长激将法，他不止一次激张飞，他还激过孙权。激孙权看似是一步险棋，实际上诸葛亮早已洞悉孙权的心理，他知道孙权既不愿意屈服，又担心无法战胜曹操。因此，他对孙权说：“如果你不能早下联合抗曹的决心，还不如干脆投降，我们单独对付曹操得了。”此话一出，气得孙权拂衣而起，退入后堂。
原本孙权就不服曹操，让他投降曹操简直是一种侮辱，这很好地激起了孙权固有的斗志。在三国之中，蜀国处于劣势，诸葛亮仅用激将法，就很好地完成了联合东吴抗曹的使命。假若不用激将法，而是低声下气地讨好，恐怕很难与东吴达成抗曹联盟。由此看来，激将法看似险招，其实是稳招。
俗话说：“树怕剥皮，人怕激气。”激将法就是说丑话，说难听的话，让人气不打一处来，内心迸发出：你说我不行，我偏要证明给你看看。激将法中隐藏着各种刺激手段，比如，语言的挑拨，行为的刺激，只要能让对方产生愤怒、感到羞耻、不服的心理状态，他往往就会去干平时不敢干、不愿干的事。
孙晋芳是中国著名的女子排球运动员，当年她刚开始打排球时，劲头不足,表现得不够努力。为此教练多次批评她，但是没有什么效果。最后教练故意贬低她说：“看来你不是打排球的料。”孙晋芳听了这话立马不服气地说：“你说我不行，我就非要证明给你看。”从此以后，她拼命练球，最后成为一流的国手。功成之后，她说：“如果没有教练的那次激将，也许我不会有如此成绩。”
古话说得好：“人争一口气，佛争一炷香。”古往今来，为争一口气成就了许多英雄豪杰。确切地说，不是“为争一口气”成就了英雄豪杰，而是巧妙的激将刺激了英雄豪杰。管理者最重要的就是激发员工的斗志，如果你能找准激将的“点”，狠狠刺激一下，就可以促使员工做出你希望的反应。
钢铁大王安德鲁·卡内基曾用百万年薪聘请查尔斯·斯瓦伯出任卡内基钢铁公司的第一任总裁，当时这个年薪是所有总裁中最高的，而斯瓦伯对钢铁生产并不了解，是个十足的门外汉。那么，他到底有什么能耐配得上这百万年薪呢？
斯瓦伯上任后，人们很快就发现他的过人之处，原来他十分擅长激励员工，尤其擅长激将。斯瓦伯发现属下一家钢铁厂的产量排在最末位，厂长用了很多办法去激励员工，但员工仍然十分懒散。斯瓦伯来到这家钢铁厂，用粉笔将日班的产量6吨写在地上。前来接班的夜班工人看见地上有一个巨大的“6”字，还听说是总裁写的，于是下决心超越6吨。第二天早晨，斯瓦伯再次来到车间时，发现地上的“6”字不见了，取而代之的是被夜班工人改写的“7”字。
人都是有惰性的，又是有自尊、要面子的，这个自尊和面子，就是普通员工走向优秀卓越的动力。在斯瓦伯激励下，日班工人和夜班工人相互较劲，逐步提高了该厂的钢铁产量。不久，该厂的钢铁产量在卡内基所有钢铁厂中首屈一指。
值得注意的是，激将法并非万能，在运用时要注意几点：
（1）认清对象
有些人性子刚烈，行动果敢，对这类人采用激将法，往往收效很好。而有些人性子缓慢，行动迟缓，做什么都慢慢悠悠，斗志也不高，进取心也不强，你贬低他，他反而呵呵一笑，一点都不往心里去。对于这类员工，激将法就不太有效了。所以，在运用激将法之前，先判断对方是什么类型的人。
（2）把握时机
什么时候说出刺激人的话，这很关键，说早了，时机不成熟，容易使人泄气；说晚了，时机错过了，又成了“马后炮”，收不到好的效果。因此，运用激将法要注意把握时机。
（3）注意分寸。
用反话、难听的话刺激员工时，要本着尊重、激励的原则，既不能说一些不疼不痒的话，又不能说过于尖刻的话，而要褒贬抑扬相结合，这样才能产生积极的激励效果。否则，很可能惹来麻烦。激将时要注意方式方法，不能太过了，否则，会引起矛盾冲突。
激励员工的五项原则
众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不会长久。对此，作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为：人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实，问题的根源在于激励不当，或者激励缺失。
有人这样评价沃尔玛强大的向心力：“沃尔玛公司的迅速崛起，有赖于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起，就像喷发的火山一样，气势非常凶猛。”毋庸置疑，有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板，又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢？归纳起来，大致有以下五项原则：
第一，营造归属感，收服人心。毫无疑问，任何时候薪水都是员工的奋斗目标之一，在满足员工薪水要求、保障员工基本生活的同样，在公司内部积极地为员工营造一种归属感，让他们感受到集体的温暖。试问：在如此有诚意的感化下，员工又怎么会不卖力地工作呢？
有很多企业，薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一，愉快的工作氛围、强烈的归属感，才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景，没有长远的职业规划，而且没有把心思和精力用在工作上，表现出懒散、敷衍的不良习气，就说明企业内部的问题已经很严重了。
第二，通过内部联欢、轻松对话的方式，增强员工的认同感。一个优秀的企业，往往能营造出一种健康的人文环境，在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感，才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时，他们才能顾全大局，坚定不移地和企业站在同一条战壕里。
第三，福利到位，解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多，生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障，不仅能使员工感受到企业给予的温暖，还能增强员工对企业的依赖性。可见，仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够，还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。
第四，注重企业文化建设，让员工与企业同呼吸。
作为老板，如果能够从“以人为本”的角度出发进行管理，又怎么会失信于员工呢？只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工，才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。首先，可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。例如办一个内刊，或是多开交流会议，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。最好让所有的员工参加，让他们将自己真实的想法坦诚地表达出来，使老板能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，加强对员工的人性化管理。
此外，老板应该对员工的生活动向了如指掌。在员工过生日或恰逢喜事的时候，一束鲜花或一份祝福，都会让员工深切感受到家一般的温暖；在员工遇到困难的时候，让大家一起帮忙，既让受难的员工记住这份恩情，也增强了员工的凝聚力，这往往比空洞的说教更有说服力。
第五，升职激励，给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会，让他们发挥自己的主动性和创造性，获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子，在适当的时候提升他们的职位，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。
其实，很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多优秀的人才都渴望获得升迁。比如，业务员想当主管，当了主管想当经理。所以，对待优秀的人才，给他们加官晋爵、给他们荣誉和表彰是很有必要的。
总而言之，不同的企业，员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发，结合本公司的具体制度以及现存的激励机制，制定出有针对性的调整对策，只有这样才能真正做好全员的激励工作，把新老员工紧密地团结在一起，真正实现做大做强的目标。
把握好激励员工的“生命周期”
激励员工是管理者常做的事，它是通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工为了达成某个特定的目标而保持高昂的情绪和积极的精神状态。每一次激励，都是一个“需要→行为→满意”的连锁过程。
身为管理者，在激励员工之前，有必要搞清楚员工的心理需求，根据员工的心理需求去激励，才能事半功倍。比如，当员工做了一件自认为十分漂亮的事情后，你要知道：他是非常渴望得到上司的赞扬和肯定的，这就是他的心理需求。
当然，员工不仅仅是在做了一件漂亮的事情后渴望获得激励，在遭遇挫折时也渴望得到激励。只要每个激励符合这个连锁过程，那么，激励就是卓有成效的。而要想激励符合这个连锁过程，最重要的是把握好激励员工的“生命周期”。
为什么很多员工进公司没多久就辞职了呢？除了觉得待遇不合适，职业没前景之外，还与管理者没有把握好激励员工的“生命周期”有关。一般来说，管理者在激励员工时要把握好四个重要阶段，而这四个阶段组成了员工的职业周期。
第一阶段:学习投入阶段
新员工来到公司的前六个月，他们往往希望获得两个定位，一个是对个人职业生涯发展的定位：我在公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作能否锻炼我的能力？另一个定位是：在团队里，公司对我有什么样的期望？团队成员对我有什么要求？公司的文化怎么样？在这一阶段，员工对公司创造的价值有限，这就要求管理者多投入人力、物力和精力去激励和培养新员工。
第二阶段：价值形成阶段
新员工进入公司半年到一年时间内，他们依然有两个最关心的问题，一个是肯定自己在公司中的作用、地位和价值。第二是肯定自己在同事中、行业中的地位。这个时候，管理者对员工最好的激励是多肯定他们的工作业绩，多给员工一些荣誉感。
第三阶段：能力发挥阶段
员工进入公司13-18个月，在这一阶段，员工能力是否能得到发挥，取决于两个授权。一个授权是公司的战略、目标、策略在实施过程中与员工相关的部分，应授权他对局部的工作进行自主改进。第二个授权是鼓励他对公司的发展战略、管理流程等方面的问题提出建议，这两个授权就是对员工最好的激励。
第四阶段：价值提升阶段
在这个阶段，管理者要做的是对员工进行两个“评估”，第一个评估是看员工是否有一定的管理眼光、积极的工作态度、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、良好的人际关系等，第二个评估是看员工的实践能力。如果管理者对员工这两个评估都给予较高的评价，那么不妨告诉员工，这将是对员工最好的激励。即便管理者对员工这两个评估结果不满意，也应该开诚布公地告诉员工，指出员工的努力方向，这对员工也是一种有意义的激励。
事实上，把握激励的四个阶段只是一个笼统的概念，把握激励员工的生命周期，确切地说是把握激励员工的时机。时机是激励的一个重要因素，激励的时机不同，其作用和效果差别很大。用一个形象的比喻来说明，厨师炒菜时，在不同的时机放入味料，菜的味道和质量是大不一样的。超前激励往往会使员工感到无足轻重，迟来的激励又让员工觉得画蛇添足，只有及时的激励才是最有效果的。
当员工进入新环境时，往往有一种强烈的新鲜感，加之自尊心的催化作用，这时他们总想干出一些令人拍手称赞的事情来。管理者应理解员工的心理，及时给予他们热情的鼓励，这样就会点燃员工的希望，激活员工的内心情感，使员工明确努力方向。
当员工在某些方面获得一些成功时，他们迫切需要得到领导的称赞和认可，这个时候如果你及时肯定他，帮员工总结出成功的经验，分享员工成功的快乐，并制定下一步的目标，员工一定会更加努力，还能给其他员工起到带头作用。
当员工遇到挫折时，一般希望得到大家的帮助、支持和鼓励，如果管理者能及时伸出援手，帮员工一把，或给员工打打气，无疑会让员工体会到企业大家庭的温暖，从而精神振奋地面对挫折。
奖励不当就变成变相的惩罚
众所周知，奖励是对人的一种肯定与表扬，但事实上，并不是所有的奖励都能令人感到愉快，从而保持员工积极的工作状态。心理学中有一个著名的“德西效应”，即当一个人进行一项愉快的活动时，如果给他提供奖励，同时奖励又呈现分配不均或递减时，不仅不能起到奖励的效果，反而会演变成一种变相惩罚。
“德西效应”往往能够在人们不知不觉中改变其行为的动机，员工们原本是为了获得领导赏识而努力工作，老板施以奖励后，便会悄然改变动机，演变成为了奖励而努力工作，这时候一旦奖励减少，员工们必然会心生不满，工作的兴趣也会慢慢降低，并逐渐滋生出埋怨情绪，从而导致工作效率低下。
众所周知，薪酬是企业管人的一个有效武器，可以直接影响到员工的工作情绪，可是每一个公司都不敢轻易使用这件精确制导武器。这是因为使用不好，可能就会带来“德西效应”，那样不仅不能激励员工，而且还可能造成负面影响。在国际上著名的IBM有一句拗口的话：加薪非必然！要知道，IBM的工资水平在外企中并不是最高的，也不是最低的，可是IBM有一个让所有员工都坚信不疑的游戏规则，那就是干得好加薪是必然的。
IBM在1996年初推出了个人业绩评估计划(PBC)。PBC可以划分为三个方面win(制胜)、executive(执行)、team(团队精神)，IBM通过这三方面来考察员工。IBM薪酬政策的精神主旨是通过制定有竞争力的策略，从而吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在自己的岗位上保持高水平。IBM自我独特而有效的薪金管理方式可以达到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互进行挂钩，从而有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经逐渐发展成为了一种高效绩的企业文化。
在现代的企业管理中，一些单位表彰活动过多，但根本没有起到肯定和激励的作用，反而成为一种干部职工眼中理所当然的举动。不管是物质奖励还是精神奖励，都不能为了照顾部分人的情绪，而把表彰、荣誉当人情，否则原本的奖励政策反而会在德西效应的作用下“变味”，成为一种变相的惩罚。
不管哪种形式的奖励都是为了激发员工的工作积极性，起到树立典型，弘扬先进的作用，所以，管理者一定要警惕“德西效应”，在制定奖励措施时，尽可能规避这些误区，以免错把奖励搞成了惩罚，好心办坏事反而挫伤了员工的工作热情。
美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过：“人类本性中最深的企图之一是期望被认可、被尊重。”作为企业管理者，除了注重物质奖励，还需要注重精神激励。从人性角度来说，哪怕只是一句简单的赞美，也能给人带来温馨与振奋的情感体验。当然精神激励也要讲究技巧与方法，如果褒奖下属的方式不对，那么往往就会好心办坏事，不仅没能起到褒奖的作用，反而会给对方留下虚伪的印象，如此一来就得不偿失了。
杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司，当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里，有一部专用电话，方便直属的采购人员随时与他交流工作事物。在与这些采购人员谈话的过程中，韦尔奇从来都不吝啬对下属的激励，哪怕他们在工作上的进步是极其微小的，他也会当即给予褒奖，而不会将这种褒奖留到第二天。
只要采购人员能让卖主降低价格，哪怕降低的幅度再小，也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话，韦尔奇是相当重视的，不管当时是在谈生意还是和秘书交谈，他都会停下手头的工作，亲自接电话，并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美，“你真是能干，居然让每吨钢铁的价格又降低了5分钱。”随即，他会命令秘书，将这个月的奖金提前汇到该员工的账上。
韦尔奇褒奖员工的行动，从来都不走什么程序，过程也显得含糊而紊乱。但事实证明，这种及时奖励、物质与精神相结合的效果是显而易见的，员工不仅工作热情高涨，而且体会到了自我价值实现的成就感，因而工作主动性也会大为提高。
俗话说，重赏之下必有勇夫。聪明的管理者往往能够借助“重赏”取得自己所期望的效果。但实质上，恩威并施，才能驾驭和利用好员工，发挥他们的才能。有功就赏，有罪就罚，下级的行为才会得到控制。对于那些优秀的人才，企业管理者要敢于重赏，只有这样才能留住优秀人才，给企业的长远发展注入强劲的动力。
谈到激励与管理的艺术，日本管理大师松下幸之助曾经说过：“一味地奖励很难达到激励目的，要想让员工安心做事，必须赏罚结合。当然，最主要的一点是，以温和、商讨的方式引导员工自动自发地做事。”言外之意是，奖励不当，就成了变相的惩罚。
作为企业管理者，过严或过松的管理方式都是不妥当的，那么，怎样才能达到统御下属的最高境界呢？一方面要心怀宽宏，另一方面要严厉、果断，绝不不手软，左手“严惩重罚”，右手“法外施恩”，只有赏罚结合，才能让下属在预定的轨道内不断前进，才能避免“盲目涨薪”而引起的一系列弊端。
别忘了，员工多数时候需要“以薪换心”
得人才者得天下，但得到了人才，不意味着能长久地留住人才。说到留人才，我们就不得不提一个字——钱。中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”，尽管这句话有些俏皮，但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以，要想员工帮你创造效益、赚取利润，企业必须拿出真正的诚意，只有用“薪”才有可能换来员工的心。
不要觉得这个观点太过现实，因为社会就是这般现实的。生活需要成本，大到买房、买车、结婚、生子、赡养父母等，小到柴米油盐酱醋茶，日用品等，哪一样不需要钱？每个员工上班的首要目的就是赚钱，这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求，那么越是优秀的员工离开得越快。
在马斯洛需求层次理论中，物质需求处在最底层。因此，留人首先要满足员工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求，即使公司文化再优秀，公司的环境再和谐，也无法留住员工们那颗迫于现实需要、不得不追求物欲的心。
2011年，从东部沿海地区到中西部地区，“用工荒”的现象愈演愈烈，许多企业陷入招工难的困境。然而，红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略，以不变应万变，成功绕过了“用工荒”的障碍，继续保持着效益高速增长的发展势头。
红豆集团到底靠什么吸引人才、留住人才呢？对此，我们可以从红豆集团的总裁周海江常说的一句话中找到答案：“要让每一位员工分享企业发展的成果。”周海江认为，员工是企业发展的根本，只有不断提高员工的收入，员工才会充满干劲，企业才会充满活力。
2010年，红豆集团已经两次上调员工的工资。在同年12月20日，红豆员工又收到公司“涨工资”的信息。在这一年里，红豆集团的员工工资平均涨幅高达496%，最高达到64%。而在2011年春节后，红豆管理层多次召开会议，讨论如何进一步提高一线员工的待遇，激发他们的工作积极性。随后，公司下发《关于熟练工年收入超4万元的规定》，文中指出：企业生产一线熟练工（学徒工、辅助工除外）年收入必须达到4万元以上。
在涨薪的同时，红豆集团还给员工股权，这是让员工分享企业发展成果的又一举措。目前，公司有600多名员工拥有集团的股权，这在全国民营企业中实属罕见，这一举措进一步激发了员工的干劲，增强了员工的归属感。
薪水是基础，当企业给予员工的薪水能够保障员工生活之后，再营造归属感，双管齐下，才能收服人心。在上面的案例中，我们看到了红豆集团在赢得员工之心方面表现出的诚意。在这种诚意的感化下，员工怎么会不卖力地工作呢？
与红豆集团的做法相同，美国著名的软件分析公司Sas公司，也十分重视提高员工的薪水。这种举措使得公司的人才流失率保持在4%的水平。要知道，这在软件市场劳动力紧缺的情况下，在同行企业人才平均流动率高达20%的行业背景下，4%的人才流动率称得上是个奇迹。
有人问SAS公司的员工：“为什么公司的人员流动率那么低？”员工是这样回答的：“我们在这里享受到了独特的奖金，在工作中，公司为我们提供了先进的设备；在承担的项目中，我们可以享受很多有吸引力的奖金政策；在与同事共事时，大家相互配合，相处愉快……”
靠着物质奖励和精神奖励，SAS公司在人才的积极付出下，保持高速发展。SAS公司的总裁表示，员工们的积极性很高，大家都有自主的工作意识，甚至很多员工还有忘我的工作精神，这让公司十分欣慰。
诚然，没有一家公司是完美无缺的，但是公司若想留住人才，必须摸清员工的想法，知道员工最需要什么。在这个物质生活成本居高不下的时代，员工最大的渴望莫过于多赚一些钱，让自己和家人过上好的生活。因此，企业最应该做的，就是想方设法地满足员工的薪水要求，用“薪”换员工的“心”。
要记住一句话：重赏之下，必有勇夫。如今，领导者带领团队，发展企业，与当年将领带领士兵攻城拔寨，其实本质上是一个道理，那就是要学会激励人，才能得到人才的辅佐，团队才能打下江山。如果你舍不得下本留人才，企业就不可能有美好的未来。