二八法则告诉我们，在任何一家公司，起关键作用的都是占20%的骨干力量。作为老板，要想管好企业，就必须抓住这关键的20%：解决员工的后顾之忧，与他们同甘共苦，用最高的位置把最有本事的人留下来。这样，才能在激烈的竞争中杀出一条血路，打下一片江山。
留住人最重要的是留住人的心
华人首富李嘉诚曾说过，“在知识经济时代，企业竞争的核心是人才竞争，人力资本将成为知识经济最重要的资源。”在现代企业管理之中，人是管理的核心要素，只要把人管好，所有的事情都可以迎刃而解。
从发展趋势来看，企业管理的中心正在由“以物为中心”逐步转移到“以人为中心”上来，管理方式也由原来的“刚性管理”逐步朝着“柔性管理”迈进。得人心者得天下，管心才是管人的根本，企业要想尽早实现人本管理，就必须要重视人才，善于招贤纳士，并坚定不移地贯彻“人，是我们最重要的资产”的管理理念。
韩国的三星集团创办于1938年，成立之初是一家从事进出口贸易的小公司，进入20世纪50年代以来，企业发展不断加速，时至今日已成为全球知名品牌。是什么让三星从一个不知名的小企业成为今日的行业巨霸？在谈到成功经验时，三星集团董事长曾直言不讳地指出：我们奉行“人才第一”的原则。
三星集团在人力资源的开发和运用上堪称管理界的经典范例。只要是被录用的员工，不管是基层还是管理层，三星都会投入大量金钱、时间以及资源对其进行培养和训练，企业用于吸引和培训人才的时间甚至长期高达4／5，这在企业当中是十分少见的。为了更好地培训员工，三星集团斥巨资专门设立了培训中心。
作为韩国第一家设有培训中心的企业，三星集团有着完善的培训体制，每年每位员工都要到该中心接受3次以上的进修，学习新技能，探讨新技术。管理高层对员工的进修也十分重视，三星集团董事长曾在亲临培训班的讲话中明确表示：“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用”。
管人最重要的就是凝聚人心，为此，三星毫不吝啬地对有干劲有才智的人进行奖励提拔。对员工的工作评定每半年进行一次，表现优异者，业绩显著者都会得到各种奖励以及晋升机遇，有些特殊人才还会得到破格提升。这种始终把人放在管理首位的做法，正是三星集团迅猛发展的不竭动力。
企业管理的重中之重是管人，管人的重中之重是管心，只有上上下下相互尊重，情感融洽，才能在合作中充分调动每个人的工作积极性，并发挥出人才的最大潜能。
领导者要想搞好管理工作，必须要赢得人心，唯有在员工为企业做出贡献的同时，给予其相应回报，并为其提供更大的舞台和发展空间，才能让大家拧成一股绳，劲往一处使，从而拉动企业的快速发展。
一流的管理者懂得管人先管心，也懂得留人要从留人心开始。如何才能留住人心呢？答案是：从小事做起，对员工表达关爱之情。
一天，日本三得利公司的总裁鸟井信治郎无意中听到员工抱怨：“房间里有臭虫，害得我们睡不好。”于是，晚上他便点着蜡烛来到员工的房间，帮员工抓臭虫。这一微小的举动，把员工感动得差点流泪。
还有一次，新员工佐田的父亲去世了，鸟井信治郎得知这个消息之后，立即带领全体员工来到殡仪馆，帮佐田料理父亲的丧事。丧礼结束后，鸟井信治郎叫了一辆出租车，亲自护送佐田和他的母亲回家，他的行为深深感动了佐田。
在那段时间，佐田不断地思考一个问题：“怎样做才不会辜负总裁的一片爱心？”最后他决定：只要公司不辞退他，他就会尽最大努力做好自己的工作，哪怕牺牲生命也在所不惜。
在后来的工作中，佐田奋发努力，全力以赴，把工作做得非常出色，还被公司晋升为公司主管，为公司的发展做出了很大的贡献。
在员工流动率居高不下的今天，管理者要想办法经营人心、留住人心。其实，要做到这点并不难，只要你敏锐地捕捉员工的微妙变化，并在合适的时机引导员工说出内心的想法，然后采取有效的行动帮助员工，就能达到感动员工的目的。
当员工出现以下几种情况时，管理者可以抓住机会对员工表达关爱：
（1）员工生病时。即使身体再强健的人，一旦生病了，也渴望得到别人的关心和爱护。所以，当员工生病时，如果你及时给予关心，即便是一句问候，也能让员工对你产生好感。
（2）员工为家人担忧时。比如，员工的家人生病了，员工为孩子的教育苦恼时，管理者若能真诚地关心，员工就很容易产生感激之情。
（3）员工工作不顺心时。当员工因工作失误、工作任务无法完成、与客户发生矛盾、被领导者批评时，心情往往会变得低落。这个时候，如果管理者给予适当的关心，必会换来员工的信任。
对自己有用的人要舍得下血本
人才，是企业腾飞的有力翅膀。在当今社会，谁能得到优秀人才的辅佐，谁就能在激烈的竞争中杀出一条血路，打下一片江山。那么，怎样才能吸引优秀的人才，怎样才能留住优秀的人才呢？如果企业老板舍不得下血本，那结果便是“舍不得孩子套不住狼”，正所谓不舍不得，人才肯定会离开企业。
蒋先生医学硕士毕业，曾在一家知名的三甲医院工作过3年。后来，他辞去医生的工作，改行做起了医药代表。他从公司的地区主管，做到了地区经理，然后又成为公司集团下属一家医药公司的常务副总，全盘主管公司的日常事务。蒋先生能力有目共睹，而且他品德优秀，心胸开阔，在工作期间也十分自律，因此深得下属和客户的尊敬和信任。
当年蒋先生担任公司地区主管时，公司濒临倒闭，他凭借出色的组织能力和娴熟的业务技巧力挽狂澜，又通过自己出色的人际交往能力加强了管理层与员工之间的情感交流，拉近了双方的心理距离，改善了团队氛围。可以说，蒋先生对公司的贡献非常大，因此，他不但在下属面前有很好的威信，在公司管理层也有强大的魅力，深受集团老总的厚爱。老总曾对他口头承诺，一定会在年终的股东大会上彻底解决蒋先生的年薪问题，蒋先生对此深信不疑。
然而，年终的股东大会结束之后，公司并未满足蒋先生的年薪要求。这让蒋先生非常气愤，当他找老总理论时，老总却说：“我向股东提议增加你的年薪，但是股东们不同意。”蒋先生很明白并非股东不同意，因为集团老总作为公司最大的股东对这样的事情完全有自主决定权，他所说的“股东们不同意”，不过是个借口。
三思之后，蒋先生愤然辞职。辞职报告递到董事会，董事会才猛然意识到问题的严重性，可是这时想采取补救措施，已经晚了。因为同行的一家医药公司对蒋先生早已“垂涎三尺”，他们爽快地满足了蒋先生的年薪要求，得到了蒋先生的加盟。
蒋先生辞职后，公司所有的地区经理都非常愤怒，他们联名上书，要求集体辞职，追随蒋先生而去。为人正直的蒋先生出于对前公司的感情，一个个打电话给这些地区经理，让他们安下心来工作，最终他没有带走一个下属。尽管如此，蒋先生在前公司签下的大客户却不断地流失，前公司业务也因此受到了严重影响。
从这个案例中可以看出，待遇问题是蒋先生离去的主要原因。作为公司的一个高级管理人员、一个优秀人才，待遇问题伤了陈先生的感情，最终导致公司损失惨重。站在集团老总的角度，他舍不得下血本留住人才，最后因小失大，可谓“一叶障目，不见森林”。
相反，美国人哈罗德·杰尼——美国国际电报电话公司的总裁，却十分懂得吸引和留住人才。他吸引人才、留住人才的办法很简单，也非常有效，那就是重金聘用，委以重任。他给优秀人才的薪水通常比同行高10%以上。当哈罗德·杰尼发现一位三四十岁、聪明干练、富有**的优秀人才时，他甚至会给对方15年后才能达到的薪资标准。哈罗德·杰尼认为，一家公司的老板最愚蠢的行为，莫过于舍不得给员工高薪，导致员工对薪水不满而另谋高就。
哈罗德·杰尼罗吸引人才的思想，值得每一位企业老板深思。很多老板舍得为一个美女一掷千金，舍得为一顿晚餐花掉上千元，舍得为一套西装花掉上万元，却舍不得给优秀员工更高的薪水，结果“逼走”了员工，这难道不是老板的悲哀，不是企业的悲哀吗？
老板一定要明白一点：优秀的员工为你工作，最大的愿望就是赚到更多的钱。如果员工认为自己的付出远高于公司给他的回报，他肯定会另谋高就。所以，如果你发现有用的人才，一定要舍得下血本。在优秀员工身上下血本是永远不会赔本的买卖，因为员工会更加忠于你、忠于企业，为企业的发展鞠躬尽瘁，为企业的腾飞带来滚滚财源。
著名的红顶商人胡雪岩，在聘请得力助手周一鸣时，也是采取高薪的手法。周一鸣原本在同行的一家钱庄工作，胡雪岩去过这家钱庄几次，发现他做事认真，讲究章法。于是胡雪岩判定周一鸣是人才，决心将他收为己用。但是胡雪岩知道，周一鸣所在的钱庄给他的待遇相当不错，如果想把周一鸣吸引过来，就必须给周一鸣更高的待遇。
一开始，胡雪岩找周一鸣只是闲谈，然后问他职业生涯的规划。周一鸣说，希望今后每年挣200两银子，两三年后，把妻子和父母接到杭州城一起住。这时胡雪岩心里有底了，就把自己想让他来杭州阜康钱庄任职的想法说了出来。
胡雪岩开出怎样的条件呢？他给周一鸣每个月20两银子，一年600两银子。这远远超过周一鸣每年挣200两银子的目标。而且，胡雪岩表示，每年年终会根据钱庄的效益，给周一鸣分红。还有就是，胡雪岩先支付周一鸣一年的工资，以便周一鸣把老婆和父母接到杭州来。
胡雪岩在周一鸣身上可谓下足了本钱，当然，也深深打动了周一鸣。因此，周一鸣答应来阜康钱庄任职。后来，周一鸣在阜康钱庄表现相当出色，为胡雪岩效力了几十年。
胡雪岩是聪明、有远见的，他深知企业得到一个优秀的人才，是一本万利的买卖。所以，他不惜重金聘请周一鸣，后来，周一鸣果然为阜康钱庄带来了滚滚的财源。在这一点上，胡雪岩真是下了狠心，因为他若下不了狠心，怎么可能舍得给周一鸣高薪呢？
当然，对于刚出校门、没有经验的新人，老板们要慎用“重金留用”的策略。因为你还未发现他的才能，你不妨多观察一些时日，在这段时间内，多给新人一些具有挑战性的任务，以考验其才能。如果发现他是有用之人，也不必拘泥于他年轻、经验不足的缺点，大胆放手，让其发挥潜力才是明智之举。
最后，老板们要注意一点，重金或许可以吸引人才，也可以在一段时间内留住人才，但是如果你想让人才长期辅佐你，你就必须在高薪留人的前提下，注重培养与人才的感情，以情感人，以情留人。金钱留人和感情留人相结合，才是网罗人才最靠谱的策略。
用最高的位置把最有本事的人留下来
留住人才是企业一大难题，除了金钱留人，我们还不得不提到“职位留人”。因为优秀的人才为公司效力不仅仅为了赚钱，他们还想获得与能力相匹配的职位，以更好地施展自己的才华，获得大家的认可。
很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想，随着业绩的不断高升，他们也希望职位高升。举个很简单的例子，随着业绩的高升，销售人员希望当主管；当上主管之后，他们希望当经理。因此，如果你了解人才的这种心理，不妨对能力出众、业绩突出的员工“封爵”，给他们荣誉和表扬。比如，企业可以设置杰出员工奖、销售精英奖等称号，鼓励大家向先进者学习。在这方面，我们不妨借鉴一些知名公司的经验。
美国微软公司为了留住人才，公司的人力资源部制定了“职位阶梯”文件，把员工从进入公司之后，一级一级向上发展的所有可能的职位都列出来。每个职位要具备什么样的工作能力、经验和业绩，相对应的薪金待遇是怎样的，都有清楚的设定。
员工看到这个职位阶梯之后，对自己今后的职业发展就有数了。在明确的晋升目标面前，他们往往会一步一个脚印地去行动，就像打仗一样，攻克一座城池之后，继续去攻克下一个城池。这样他们会越来越有成就感，越来越有价值感。
当然，对于优秀的人才，管理者如果想把他留下来，仅仅按照“职位阶梯”所规定的来赋予他职位是不够的，必要的时候，要勇于打破常规，破格晋升。这样可以让人才看到企业留他的诚意，对优秀人才是一种无上的荣耀，是一种强大的激励。
物质对下属的激励并不是百分之百有效，随着人们生活条件的改善，以及对金钱需求的弱化，管理者哪怕是大出血涨工资也很难把员工们的积极性调动起来。工作能够养活自己，但永远不是为了养活自己，而是为了实现自身价值，所以管理者不妨给员工一个响亮的头衔，尽管只是一个虚名，却能很好地满足他们的心理需求，从而激发他们前所未有的工作**。
对于企业管理者来说，合理的运用职位并不是一件坏事，反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求，人是群体性动物，需要周遭社会的接纳和认可，这种认可度越高就越能激发其自信和责任感。所以，管理者要学会给员工带上耀眼的光环。
杰克是美国一家大型工厂的经理，最近这段时间以来，每当他上下班进出工厂大门时，总是会听到门卫的抱怨。
“经理，什么时候能涨点工资？你看，我每天要管如此多的人，还有很多车辆，忙忙碌碌，结果到月底才那么点薪水，实在是太低了，昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨，迫于门卫准备辞职的压力，他不得不批准了门卫的加薪要求。
本以为加薪能够让下属闭上抱怨的嘴巴，从此安心认真地工作，谁知道才仅仅过去两个月，他又有了辞职的打算。面对不尽如人意的加薪激励效果，作为经理，杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。
一周后，杰克给了门卫一个响亮的新头衔——防卫工程师，尽管只是一个虚名，但出乎意料地激发了门卫的工作热情，其工作态度更是发生了翻天覆地的变化，从一开始的抱怨不满，到后来的一丝不苟，一个不需要增加任何成本的漂亮头衔所起到的激励效果，远远要比加薪更为显著。
管理者在激发下属工作积极性时，绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种，单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的，而且还会增加企业人力成本，不管是从企业员工的心理需求而言，还是出于降低企业成本的目的，给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。
无论下属的工作对整个企业是否重要，他们都希望得到足够多的重视，相关数据表明“虚名”对员工的激励作用显而易见，其效果等同于增加了10%的薪水。所以，管理者要学会恰当地使用职位，来提高下属的工作积极性。
培训是保持人才活力的“发动机”
日本松下公司有一句被业内广为推崇的名言：“出产品之前先出人才。”这句话很好地体现了一个巨头企业对人才培训的重视。企业要想获得长远的发展，就要舍得在人才培训上下血本，因为投资人才，就等于投资企业的未来。这一点，已经成为诸多企业的共识。
放眼全球，看看世界500强企业，绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，很多企业的人才培训费用高达企业总销售额的10%，为培训所花费的人力成本已经占到了企业总人力投入的10%。例如，美国惠普公司员工多达几万名，每周至少要花20个小时去学习业务知识。这是为什么呢？因为惠普公司的管理者懂得，培训是保证企业拥有持续竞争力的发动机。
惠普公司十分重视人才培训，他们允许员工脱产攻读更高学位，学费全额报销。同时，公司还开设时间管理、公众演讲等多种专业进修课程。惠普公司的负责人博格说：“我们通过拓展员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。”
爱森公司为了培训人才，专门开设了一所“午间大学”，还设立了一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题主要有营销和调研。如果员工想考更高学位，而这些学位又与业务有关，公司则会全额资助。该公司的行政总监杰弗里表示：“我们将公司收入的2％投入各项教育中去，员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”
一些欧美发达国家的劳动法明确规定，企业每年给员工提供培训的费用必须达到工资总额的一定百分比。例如诺基亚公司，他们在广东的工厂只有1000多名员工，但是每年投入的培训费用却高达700多万元，占销售额的9%以上。玩具大户伟易达每年用于人才培训的费用高达5000万元，国外企业对人才培训的重视程度可见一斑，这也是他们保持强劲竞争力的根本原因。
实际上，近年来，许多中国知名企业也逐渐认识到人才培训的重要性。海尔集团首席执行官张瑞敏一阵见血地指出，培训就是为员工竞争力“买单”。张瑞敏在媒体上说，在组织内不论是元老还是年轻人，真正对员工关怀不是表现在小恩小惠上，而是让他们有竞争力。怎样才能让员工有竞争力呢？那就是让员工学习，因为学习是最好的投资。
实际上，人才培训是一种双赢行为，只有卓有成效的培训才能提升员工的素质，进而提升企业的竞争力。所以说，投资培训无论是对员工还是对企业都是一种双赢。韩国LG公司直接把培训作为鼓励员工的一种方式，他们的口号是：”让有能力的人先培训，让有发展潜力的员工获得更多培训机会。”
2000年初，美国福特汽车公司宣布了一项重要的决定：公司将会陆续为其全球36万雇员配置家用电脑、彩色打印机，而且给每个员工每月增发5美元的无线上网费。员工甚至可以将设备搬回家中使用，从而不受公司的任何监督和限制。并且在三年之后，所有硬件系统的产权归员工个人所有。
福特公司的这项决定要花费多少资金呢？有人算了一笔账：如果福特公司在一年内为所有的员工配齐家用电脑，即便不计算上网费，单算硬件系统，36万名员工就要花费72亿美元，这笔资金占到了1999年全年利润的6%。
为什么福特公司舍得花如此大的血本在员工身上呢？福特公司的主席比尔·福特解释说：“所有想在下一世纪大显身手的公司或个人，无一例外地都需掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘故。”其实，福特公司这么做目的是培养人才、吸引人才、留住人才。也正是该公司如此有远见的决策，才使其在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。
成功的培训能提高员工的技能，有效地减少员工在工作中的压力，增加工作的乐趣，减少员工的流动和流失。在企业的各个发展阶段，都需要与企业发展相适应的人才和岗位，只有通过对员工培训，让其具备相应的素质和技能，他们才能为企业的发展做出贡献。如果没有培训，员工不具备相应的技能和素质，是不可能为企业创造良好效益的，也很难继续留下来。从这个角度来看，培训也是留住人才的重要手段。
领导者的欣赏是员工进步的最大动力
我们常说：“士为知己者死，女为悦己者容。”其实，这句话出自《战国策·赵策一》，里面有这样一个故事：
战国时期著名的四大刺客之一豫让，最初投奔过范氏和中行氏，但一直默默无闻，难以成名。后来，他跻身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和赏识，主臣关系十分亲密。正当他境遇越来越好时，智伯却不幸在攻打赵襄子时被赵襄子和韩、魏合谋而杀。智伯死后，他们3家瓜分了智伯的国土。豫让虽然逃走，但由于感念智伯对他的知遇之恩，发誓要为智伯报仇，于是他决定行刺赵襄子。
豫让改名换姓，潜入赵襄子后宫，但是行刺失败，被赵襄子抓住了。在受审时，豫让坦白了刺杀赵襄子的原因。赵襄子听后十分感动，决定宽容他一次。然而，被释放后的豫让不甘心，他伤身毁容，不修边幅，目的是不让别人认出自己，以便再次刺杀赵襄子。然而，第二次刺杀又以失败告终。
赵襄子十分不解地问豫让：“你也曾侍奉过范、中行氏，为什么智伯灭了他们，你不替他们报仇，反而屈节投靠智伯。而智伯死后，你却如此替他报仇？”
豫让说：“范、中行氏只把我当普通人看待，我就用普通人的态度报答他们；但是智伯把我当成国士看待，所以我就用国士的态度报答他。”
最后，豫让请求赵襄子把华服脱下来，让他用剑刺下去，以示为智伯报了仇。赵襄子答应了他这个道义上的要求，豫让刺破赵襄子的华服之后，仰天大笑起来，最后他横剑自刎。
哲人詹姆士曾经说过：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样，美国心理学家马斯洛的需求层级理论也表明，渴望被人肯定是人类的一种高级需求，而赏识的过程正是肯定一个人的表现。豫让屡次冒着生命危险，不惜一切代价为死去的智伯报仇，原因是智伯生前十分信任和欣赏他。由此可见，欣赏可以让人产生巨大的动力，哪怕在死亡面前，也毫不畏惧。
企业管理者一定要认识到赏识对员工的巨大激励性。赏识是一种肯定，是一种关爱，是在发现员工身上的优点之后，给予真诚的认可。没有人不喜欢被赏识，员工得到领导者的赏识之后，往往会充满自信和干劲，从而竭尽全力地为公司做贡献。善于赏识员工是领导者管理智慧的体现，领导者的赏识是员工进步的最大动力，也是员工尽职尽责为企业奉献的最大动力。
报业大亨默多克曾创办了《澳大利亚人报》，这份报纸被称为“正派的报纸”，为他赢得了很多荣誉。然而，这份报纸连续数十年处于亏损状态，默多克为此十分苦恼。就在他踌躇之际，他发现了马克斯·牛顿。
马克斯·牛顿是何许人也？此人在1969年被指控为日本的间谍，被澳大利亚联邦警察调查。在被证明是清白的之后，他开办了一份矿业报纸，还买下了一份地方小报，名叫《每日商业和运输新闻》，之后又在墨尔本创办了《星期日观察家报》，开始了报业生涯。
尽管他经营下的《星期日观察家报》取得了不错的成绩，但由于婚姻失败，他变得堕落起来。他开始不务正业，很长一段时间，把自己搞得非常狼狈。很多人认为他的一生就这样毁了，他自己也承认“我的世界末日到了，我一无所有”。
然而，1979年他的命运发生了改变，因为默多克看过他一系列关于政治和经济的分析文章，对他十分赏识，并请他吃饭。当时的默多克，已经是十分有名的大人物。牛顿受宠若惊，简直不敢相信这是真的。
默多克对牛顿说：“你现在的政治观点很适合在报纸上做专栏评论。”牛顿的观点是什么呢？他认为只有彻底的自由市场才能使世界变得安全和繁荣。后来，在默多克的重用下，牛顿在经济学方面和《纽约邮报》办报方向性的问题上担当顾问。再后来，牛顿担任《纽约邮报》的首席商业专栏作家。他所写的评论使《纽约邮报》在华尔街获得一席之地，他的专栏文章在默多克的商业帝国内，被多家报纸同时发表。
对于默多克的赏识和重用，牛顿一直都怀着感激之情，他说：“是默多克把我从颓废麻木中拯救了出来，我会永远追随我的老板，继续为他效力。”
默多克对牛顿的用人策略是成功的，通过欣赏和重用，他让一个堕落的人才，变成报业一颗璀璨的星星。这就是赏识的魔力所在，他可以彻底改变一个人，哪怕那个人曾经是一个自暴自弃的人。只要你懂得用心赏识他，他就会用自己的行动回报你。
赏识可以让团队成员变得更为积极。在赏识的作用下，员工的自信心与责任心能被有效地激发出来。同时，赏识可以促使员工积极地挖掘自身的潜力，不断激发各种能力，最终成为高效的员工，为企业的发展贡献更大的能量。
赏识可以让落后的员工不断进步。赏识管理提倡鼓励与支持，当员工做错了一些事情时，管理者不是批评他，而是鼓励他，引导他寻找失败的原因，这样可以保护员工的自信心和自尊心，促使他不断超越自我，超越其他同事。
赏识可以使公司内部形成良性的竞争风气。发现员工身上的优点，并且放大优点，予以赏识，可以促使员工与自己过去的表现作比较，不断超越自我，不断改进自我。这样一来，就不容易形成内部恶性竞争，避免产生内耗。
赏识可以得到员工卓越的回报。当一个员工在领导者的赏识下工作时，每获得一些成就，都会因领导者的赏识而放大成就感，最后转化为一种“我要做得更好来回报领导”的动力。在这种情况下，当员工表现不佳时，他们往往会加倍地努力。
一个响亮的头衔会让他把工作干得更好
身在职场，每个人会对职业荣誉感有不同程度的渴求。所谓职业荣誉感，就是一个人在自己的执业范围内做好自己分内的事情，之后受到公司的某种认可、尊敬和表扬所获得的荣耀感。对员工来说，最高的评价和最能打动他们的荣誉感莫过于给他们一个响亮的头衔。一个响亮的头衔，就如同一个漂亮的顶戴花翎，会让员工变得熠熠生辉。
试想一下，你叫员工“小张”和叫员工“张经理”，这两种称呼给员工的感觉有什么差别？员工喜欢哪个称呼呢？答案不言自明。你也许会说：“公司哪有那么多经理啊？”公司当然不需要那么多经理，但你可以通过职位设定，给每个职位拟定一个响亮的头衔，即便这个职位实质上并不像他的头衔那么富有实权，员工也会因为你给了他一个响亮的头衔而变得精神抖擞、斗志昂扬。
陈先生年轻的时候就在外打工，后来开了间书店当起老板，每天顾客进门时就喊：“老板，这本书咋卖呀？”听到这个称呼，他心里别提有多美……再后来，市场不景气，陈先生的书店关门了。好朋友开了一家公司，叫他去打工，尽管给的工资不低，但是陈先生就是不愿意去。后来，好朋友给了陈先生一个响亮的头衔——副总经理，陈先生这才兴致勃勃地加盟了朋友的公司。
人人都热衷于竞争，人人都希望有一个响亮的头衔，你说他有强烈的进取心也好，你说他虚荣心强、死要面子也罢，这都是人的正常心理需求。而且越是自我价值认同需求高的人，越是看重头衔。
同样的职位，同样的工作内容，换个职称也许就不一样了。比如，把“文员”换成“经理助理”，给人的感觉就好了很多。全世界的人都知道，助理很有可能晋升为经理或总监，而文员只是一个处理文书工作和琐碎事务的不起眼的角色。
换位思考一下，如果你是经理，你干起活来肯定比普通打工仔卖力。如果一个公司有很多员工，每个员工的职称都叫普通职员，那么大家的工作热情是不是会减少一些呢？所以，管理者一定要认识到员工微妙的心理，给员工一个响亮的头衔，瞬间笼络人心。尤其是对含蓄的中国人而言，直截了当的口头赞扬不是随时随地都会发生的事情。因此，需要一些场合、形式和媒介来实现。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，这个俱乐部不是每个员工都能加入的，只有当员工完成了其年度任务，他才有资格被批准为该俱乐部会员，他将和自己的家人被邀请参加隆重的聚会。正因为“百分百俱乐部”是个很响亮的头衔，公司的很多雇员才会将此视为奋斗的目标，以获得那份高尚的荣耀。
日本电气公司也重视给员工响亮的头衔，他们取消了“代部长、代理”和“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，继而创造了“项目专任部长”和“产品经理”等与业务内容相关、可以灵活修改的头衔。
当你发现某个员工重视头衔时，在不违反公司管理原则的前提下，你不妨给员工一个恰如其分、高端大气上档次的头衔。正如一家著名跨国技术公司亚太区的CEO所说：“如果中国销售经理希望在名片上印‘大中华区商业拓展总监’，我觉得这没问题，如果这是他继续留在公司、继续达到销售目标的条件的话。”
当然了，给员工响亮的头衔没有什么，但最好要让这个头衔与他的权利统一起来。你赋予员工的头衔是纸帽子，还是真实的桂冠，对员工的激励效果是大不同的。有的头衔还要附以相应的责任，否则，员工会觉得自己被架空了，头衔是有名无实的，这样的头衔就失去了意义。尤其对于事业心重，自我价值认同度高、社会认同感强的员工，徒有虚名的头衔无疑会让人很受伤，所以，管理者一定要避免这种情况发生。
要让员工看到自己晋升的阶梯，每个人都可以在组织中看到自己的成长路径，只要努力就总有“更上一层楼”的机会和阶梯。有许多公司的做法是重视技术头衔，只要技术能力到达一定的水平，甚至要比级别高的管理者获得更多薪酬、待遇上的肯定，一样会赢得更多的尊重。
为了更好的激励员工努力工作，管理者不妨多鼓励员工去获得头衔，把头衔变成组织激励员工的手段，也让员工将此视为自我肯定的好方式。另外，关于头衔也可以明确等级，让员工在一步步努力之后，不断获得更加响亮的头衔，从而获得更多的权利和发展空间。
解决员工的后顾之忧，与员工同甘共苦
一个合格的管理者必须清楚员工为什么工作，尽管我们周围不乏“不差钱”的富二代，但绝大多数人不过是普通人，努力工作只是为了养家糊口，所以要想有人跟着你混饭吃，就必须解决他们的基本生存问题。只有免除了他们的后顾之忧，才能让他们真心跟随，从而建立起一个紧密团结、唯领导马首是瞻的队伍。
每个企业的领导者都想干几件惊天动地的大事，显而易见光靠领导的一己之力是远远不够的，还需要得力下属出力、卖命，那么他们又凭什么竭尽全力地为领导者打天下呢？很简单，为了“利益”。领导者要想驱使员工，就必须在物质上毫不吝啬，给予员工相应的回报。然而人是极其复杂的动物，单靠金钱物质是收买不了人心的，更换不来下属的忠诚，明智的领导者懂得与大家同甘共苦，这正是他们深受员工拥戴的根本原因。
在现实社会中，很多企业家能和员工共苦，却不能同甘，实际上这种做法是极其愚蠢的，作为在商界颇有名气的管理者，苏宁老总张近东对“财散则人聚，财聚则人散”的道理有着十分深刻的切身体会。
张近东深知能和员工同甘的领导才是一个好领导，随着苏宁的发展壮大，他的身价也是不断攀升，但他并没有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。张近东毫不吝啬地拿出一部分股权用于奖励那些有突出贡献的员工。他曾先后将股权分配给南京总部的数名高管，为了稳定各地分公司的管理团队，他还制定了十分具有**力的特别奖励制度，只要分公司的高管表现突出，就有机会获得一定比例的分公司股份。
这种奖励措施把遍布全国各地的苏宁分公司管理层紧密地团结在张近东周边，和员工共享企业发展成果的做法，不仅打消了管理者担心被“辞退”的后顾之忧，还有效地减少了人才“跳槽”现象的发生。
张近东对待员工的这种慷慨举动，大大强化了各地高管对苏宁的归属感和主人翁意识，“同甘”的政策将众多的“职业经理人”一举变成了“事业经理人”，他们的工作积极性也得到了前所未有的调动。
对于管理者来说，与员工共患难并不是一件困难事，因为当企业面临内交外困之际，共渡难关是唯一的出路。危难过后苦尽甘来，千万不要忘记那些为你打江山的功臣。为了蝇头小利而“卸磨杀驴”“过河拆桥”是极其愚蠢的行为，不仅会丢掉大批人才，还会让员工凉了心，没了得力下属的拥戴与支持，职位再高也只能成为光杆司令。
众所周知，在马斯洛需求层级理论中，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。对于工资低的公司，即便企业文化搞得再好，也难以激励人心，留住人才。对于工资较高的公司，员工也不会拒绝薪酬激励。因此，管理者一定要认识到薪酬在激励中的作用。为了能让薪酬发挥最大的激励作用，管理者应采取灵活多变的薪酬方式。
一般来说，灵活多变的薪酬方式包括以下几个方面：
（1）基于岗位的技能工资
什么岗位对应什么样的技能和素质，什么样的技能和素质对应什么幅度的工资。通俗地说，这相当于很多企业所说的基本工资，基本工资是对一个员工基本能力的认可，也是对员工生活的基本保障，能给员工一定的安全感。
（2）按劳取酬的工资制
在基本工资的基础上，结合按劳取酬的工资制，这种薪酬方式对勤劳肯干的员工，对知识水平高、能力强的员工是最好的认可，对他们最有激励性、最有吸引力。同时，对偷奸耍滑、不思进取的员工有很大的约束。举个例子，如果公司主要实行按劳取酬的薪酬方式，那么得过且过、混日子的员工由于不踏实工作，没有多少业绩，肯定无法获得理想的收入。在这种情况下，他们要么说服自己认真工作，要么选择离开。
（3）灵活的奖金制度
奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要是对员工为公司所做的贡献的一种奖励。在国内，很多企业的奖金在相当程度上失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气针对奖金制度发放中的利与弊进行了研究，建立了一套灵活的奖金发放制度，对员工起到了很好的激励作用。
首先，美国通用电气割断了奖金与权利之间的“脐带”，也就是员工的奖金多少，与其职位高低没有联系，这样一来，高职位者再也不能高枕无忧地拿高额的奖金，而低职位者也不需要担心自己的付出得不到公司的认可。换言之，全体员工的奖金都依据员工的业绩来设定，使奖金起到了真正激励先进的作用，也有利于防止高层领导放松工作、不劳而获。
其次，美国通用电气的奖金数额是不确定的，即不把奖金固定化，每个员工、每个月的奖金都不一样。这样避免员工把奖金看作一种理所当然的收益，无形中让奖金沦为一种“额外工资”。美国通用电气根据员工的表现随时调整奖金的数额，让员工既有成就感，又有危机感，从而很好地鞭策了他们做好本职工作。
不想自己干到死，就把有潜力的人培养成“接班人”
诸葛亮屡出奇谋，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。千百年来，他已经成为智慧的象征，长留于中国人的心中。然而，蜀国还是灭亡了，而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢？其实，这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。
自从刘备白帝城托孤以来，诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦，但他唯独忽视接班人的培养。当他用兵点将时，我们很难看到核心团队成员参与决策，多数时候是诸葛亮一个人在决策，致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼，造成后来“蜀中无大将，廖化为先锋”的局面。
尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人，其实主要是让他做事，在如何制定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心的培养和指导。诸葛亮如此做法，就连他的对手司马懿也觉得不行。司马懿说：“孔明食少事烦，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事务繁杂、事必躬亲，肯定活不长。果然，最后诸葛亮积劳成疾，一个人干到死。蜀国随着他的逝世，形势急转直下，很快就灭亡了。
回到企业管理中来，有不少管理者立志高远，雄才大略，经过一番艰辛的打拼，终于使企业站稳脚跟，但是打江山容易，管理江山却不简单。公司规模越大，员工数量越多，他们管理起来越累，他们和诸葛亮一样，不重视培养接班人，事必躬亲，于是我们看到很多企业出现了“活不过三代”的现象。
有一项调查显示，在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人，95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命，90%以上小企业甚至活不过两代。当然，也有企业管理者注重培养接班人，使企业得到了很好的传承，加速了企业的发展和壮大，使企业越来越有生命力。在这方面，联想公司就得益于柳传志重视培养接班人，并培养出了合适的接班人。
在上个世纪90年代中期，柳传志就开始着力培养联想的接班人，他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面，与他们求得一致。
柳传志要求他们主动思考，把自己当成创造执行的发动机，而不能做被动接受、传递的齿轮。在工作上，柳传志会指导他们，但是绝不代替他们。同时，柳传志还把权责利说得很清楚，然后放手让他们去施展才能，在工作中锻炼自己。
柳传志的做法有这样几个好处：一是群策群力，避免重大决策失误；二是让杨元庆和郭为有职有权，充分调动了他们的积极性；三是当他们有能力独当一面时，柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展更重大、更长远的问题。
从如今联想的发展来看，柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，在他们背后还有一批优秀的干将，使整个联想大家庭的人才队伍充满厚度。
在IBM，有一个接班人计划，俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定，在未来一到两年之内，谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后，又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。
“长板凳计划”是一个完善的系统，在该系统中，有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准，指的是领导力模型；两个序列是指行动和专业；三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”；评委审定是由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成的评审委员会，在明日之星答辩完成之后成绩通过了，才有资格做正式的高级专业人员或经理人。
每一年，IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段：第一阶段是专业能力、专业技能训练；第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是以业绩为导向的考核，使每个培养对象的能力得以释放；第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式很好地避免了把宝押在某一个人身上，避免了接班人选择失误。
世界上的优秀企业，都注重接班人的培养。在这一点上，美国通用电气就是一个典型。美国通用电气是1896年道琼斯成分股中唯一发展至今的公司。它之所以经久不衰，关键在于其领导者注重接班人培养。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯这样写道：“100多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计，从美国通用电气创立至今，它已经为世界500强企业培养出170多位杰出的CEO，可以说，美国通用电气是培养领导人的摇篮。
对于很多中小企业来说，也许做不到为世界500强企业培养杰出的CEO，但完全可以为自己的企业发展培养优秀的接班人。有了合适的接班人，企业管理者就不用担心：如果哪一天，企业没有了我，会陷入瘫痪。正如宝洁公司的前任CEO雷富礼所说：“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”
尽管企业管理者的人生充满了无法预知的状况，比如，病痛、灾难等，但并非所有的管理者都能像柳传志、雷富礼那样，如此坦然地面对接班人的培养问题。与柳传志在同一时期创业的企业家，大多数习惯了“一手抓”，他们都是企业强人。比如，宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身，创办企业30余年，却没有带出一支可以完全信赖的团队，这是不明智的。如果你想缓解公司的接班人危机，不妨像柳传志那样，把有潜力的人才培养成接班人。