（一）做好“一把手＂的助理和参谋
副手的责任和义务之一，是向正职领导提出好的建议和忠告。
人非圣贤，孰能无过？没有毛病和缺点的领导在现实生活中是根本不存在的。领导班子中“一把手”工作出现错误或失误，有时自己未能觉察或未予改正，如果下级发现了，就该从工作和事业出发，对其提出建议、意见乃至批评和否定。这种建议、意见、批评即是忠告。
由于客观事物的复杂性和人们认识的局限性，任何人都不可避免地要在工作中出现这样或那样的错误，出现这样或那样的疏漏。同样，“一把手”也是如此。“一把手”也是人，对于外界客观事物的客观规律性和极端复杂性，不可能一下子就彻底认识和揭示无余，只能逐步认识和探索。所以，即使再高明的上级，也不可能什么事情都正确，只不过犯错误有多少、大小、轻重之分罢了。因此，副职要勇于和善于向“一把手”提出忠告，要协助上级及时有效地纠正和克服错误和失误。
副职领导人数众多，分布面广，对于“一把手”的错误和失误往往看得比较准确，认识比较深刻。所以副职领导向上级提出忠告，对于“一把手”认识和改正有时发生的错误，中止和克服正在发展的错误，警惕和防止可能出现的错误，都具有重要的作用。
作为副职领导，当发现“一把手”在工作中出现决策失误时，应该从大局出发，拾遗补缺，采取恰当方式表述自己的建议，不能明知不对而不管，更不要曲意逢迎，见风使舵。
给“一把手”提出建议，能否有效决定于以下四个因素：
一是忠告的正确率。即给“一把手”提出的建议是否高明，意见是否正确，批评是否切中要害，否定是否合理。
二是“一把手”对建议的认知程度。如果“一把手”能够接受下级建议，对正确的就能接受，否则就不会接受。有时候，虽然副职领导提出的建议是正确无误的，或干系重大的，如果“一把手”不能认知下来，自然不会买账。
三是取决于领导者个人和上级之间的感情状况。虽然有时建议是正确的，“一把手”也认识到了，但因为以往感情不深，或存有芥蒂，“一把手”很可能硬是予以否定，并要求副职领导根据组织原则服从，这样，建议就很难奏效。
四是提出建议的技巧。一个出色的部属，不仅表现为对“一把手”的服从，能无保留地，执行他们的指示，努力完成“一把手”交办的任务，而且表现为善当助手和参谋，会给“一把手”出主意、提建议、想办法。特别是在“一把手”的决策、指示不符合变化了的客观实际而出现错误时，能够通过部属巧妙的进谏和忠告，使“一把手”改变初衷，重新做出符合实际的正确决策。
“一把手”做出的各项决定，一方面反映了他的才能和智慧，另一方面又体现了他的权威和尊严，一旦下级当面直接顶撞和反驳，就会挫伤领导尊严和权威，往往引起其内心不满和行为反感，把工作上的分歧上升为冲突。这类事情在生活中并不鲜见。所以，建议和忠告要讲究合适的方式方法。
（１）要选择适当的时机。“一把手”往往是临近决策或遇到复杂问题难以做出决断时才需要建议和意见，因此向“一把手”提问题和建议要善于审时度势，特别是当认为“一把手”的决策、指示不正确时，一般不要直接反对，更不要在大庭广众下批评“一把手”的决策、指示。
可以利用领导寻计问策的时机，诚恳地提出自己的见解，达到点拨“一把手”思维灵感的目的；也可以选择在“一把手”情绪稳定时将意见变通成问题向“一把手”提出来，而且要一并将可能产生的后果阐述清楚；特别对“一把手”事先没有掌握的情况和考虑不周之处，要“借题发挥”，“渲染”效果，以动摇“一把手”先前的决心，最终改变主意。
（２）提建议时，言语要有分寸，不能伤及“一把手”的威信及尊严。 要注意进谏的语言艺术，掌握分寸。进言时，语言要简练、得当、适可而止，语气要诚恳、和善、含蓄、婉转，特别是在公开场合和众人面前，要顾及“一把手”的自尊心，处处维护“一把手”的威信，不要语无节制，滔滔不绝，使“一把手”认为下属目中无人，逞强好胜，使自己在众人面前感到难堪。
（３）所提的建议适用性和可操作性要强。向“一把手”提建议的目的是为了让领导采纳，解决实际问题，推进工作。因此提建议时，一定要考虑建议的实用性，即建议的内容必须客观可靠，符合实情，行之有效。
（4）提的建议要具有几个可供选择的方案。可以提出多种方案，以提方案的方式间接地提出意见和主张，使“一把手”权衡利弊。要尽量将新情况、新问题提出来，讲求平实的风格，从实际出发，不追求华丽词藻，言明是非曲直，将每种方案的优缺点陈述出来，以供领导选择。
（二）维护“一把手”的尊严和威信
副职领导向“一把手”提出建议和批评，并不能担保内容百分之百正确。若是在非正式场合，是以非工作角色谈，即使后来发现内容有出入，甚至有严重错误，也具有较大的回旋余地，容易消除可能带来的不良影响，不至于使自己陷入被动和难堪。相反，若是在正式场合以工作角色谈，或是在大庭广众之下谈，一旦出现失误，则往往回旋余地较小，会损害自己在人们心目中的形象，难以消除不良影响。
在非正式场合、以非工作角色在私下谈问题，由于比较随便，因而上级的回旋余地也较大，对于一些意见或建议可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合以工作角色谈问题却会因为某些不一致产生相反结果。在这种情况下，即使自己与上级不发生直接冲突，对日后保持和发展与上级的融洽关系也有害而无益。
维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何“一把手”的一种本能。这既和一般人所具有的自尊心相关联，又和上级的威信有关系，是上级提高威信、实施领导工作的必要条件。
副职领导必须承认上级维护自己尊严的必然性和必要性，不要伤害上级的尊严。
因此，向“一把手”提出建议最好采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，这样一般不会损伤正职领导的尊严，正职领导也不会有丢面子的顾虑。反之，则很容易触动正职领导维护尊严的本能，或引起抵触情绪，产生戒备和反感心理，甚至还可能误会副职领导的行为具有权力斗争目的，这样往往会对领导关系的沟通和工作的开展带来非常不利的影响。
（三）把握工作尺度，不要越位、空位
副职领导在与“一把手”配合工作的过程中，把握好工作尺度，十分重要。
1.要维护团结，做好本职工作
在领导班子中，副职领导既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既唱主角又唱配角，既做指挥又当参谋，而要处理好这主与次的关系，则不是件易事。
副职领导要清楚自己所处的地位，明确自己在一级班子中所扮演的角色，做到工作到位不越位，用权不越权，千方百计“种好自己的田”。
克林顿当选总统初期，并未十分重用戈尔，而且副总统的职位也没有什么具体工作，因此戈尔开始并没有显山露水。克林顿身边的亲信谋士也瞧不起戈尔，处处排挤他、冷落他。但是戈尔并不着急，他在耐心地等待机会。
果然，随着克林顿初期政绩不佳，先是白宫办公厅主任帕内塔被一脚踢走，后来克林顿身边的高级政治顾问莫里斯因为嫖妓东窗事发被迫辞职，戈尔的地位慢慢上升，终于成了克林顿身边的头号人物。
戈尔紧紧追随总统，和克林顿总统的关系极为融洽。戈尔从不敲定自己的活动日程，他要事先了解克林顿的安排，以便随时能跟总统共商大事。戈尔与克林顿相互学习，往来不断，戈尔从克林顿那里学习从政注重人情的优点，而克林顿则向戈尔请教互联网络的使用方法，以便能及时跟远在斯坦福读书的女儿取得联系。另外，戈尔一家与克林顿一家的私交也很不错，戈尔的女儿出嫁时，克林顿亲自参加婚礼以示祝贺。
戈尔的忠心耿耿同样使得克林顿深受感动，他不止一次地在公开场合提到：此事还须和副总统戈尔商议，才能最后做出决定。
从戈尔和克林顿的关系可以看出，副职领导有一个被“一把手”认识的过程。
由于副职领导在数量上总是多数，作用发挥得好坏，对于维护领导班子的团结统一，增强班子的战斗力，促进事业的发展，具有重要意义。每一个副职领导都应三思而行。
具体工作中，副手领导要处理好与正职领导的关系。择要而言,副手要尊重“一把手”，但尊重不是奉承。一般来说，“一把手”在思想、能力、知识水平及综合素质等方面要比副手高一筹。为了班子团结，同心协力干事业，副手要尊重正职领导，当然，这种尊重是发自内心的，而不是一味迎合，更不是谄媚。尊重不等于奉承，不等于吹吹拍拍，从某种意义上讲，尊重就是信赖、就是支持、就是维护。表现在实际工作中，副职领导对“一把手”要在工作上配合，生活上关心；在难题面前帮助解困，不同意见当面交换；对正职交办的事情要不打折扣地予以完成；听到对正职领导的议论要多做解释和引导等等，在这方面，周恩来同志是副手学习的榜样。
2. 要自我监督，切莫“越位”、“空位”
作为副职领导，一定要对自己的实际权力进行约束和控制，随时随地防止和纠正自己“越权”，是避免“越权”行为的根本。对这个问题，副手自身应该提高认识，采取措施。
在这里，必须解决几个认识问题：
（1）疑人不用与用人不疑。副职领导之所以对下属“越权”，直接插手下属该干的工作，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对他们工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的干部，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让他们工作，鼓励他们大胆工作，在工作的过程中不断增长才干。
（2）自视高明与尊重他人。副职领导对上“越权”，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。
一个副职领导必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点指责和苛求。
要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到领导的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。
一个好的副职领导能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。对此，毛泽东同志曾经指出：对于
个人缺点，如果不是与政治的和组织的错误有联系，则不必多所指摘，使同志们无所措手足。
如果有了这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度、“越权”干预事务。其实，自视高明，并不一定高明，“越权”本身就是一种不高明的做法。
（3）关系密切与照章理政。有的副职领导对上或对下“越权”，是自以为和下属或正职领导的关系密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互“越权”，正职当副手的家，副手主正职事。这样“一个锅里搅马勺”，既无副手的威严，也无正职的效应，工作不会有高效率。
再说，你也只能与个别领导关系密切，因此而“越权”，更会引起其他领导人和群众的逆反心理，把事情办糟。
因此，关系密切，也要各负其责，照章理政，不要去“割别人的庄稼，种别人的地”。
所谓“越权”主要是指领导者不该说的说，不该管的管，不该做的做，实际权力超越职位权力。现实中这个问题的存在影响了团结，形成矛盾，影响了正常工作。
（4）“越权”的表现多种多样。“越权”的形式很多，如不该决定的问题，擅自决定；不该管的事情，插手管理。什么事都想管，好心的“越权”者，往往是事务性的领导人都要管不该执行的任务，越俎代庖，包揽下面的工作，事必躬亲，事无巨细。
此外，下属“越权”还有以下几种情况：
先斩后奏，把本不该由下属定的事定了，然后汇报，迫上司就范；设好圈了，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任往上推。这是一种巧妙的越权术，当然也是心术不正的越权术。斩也不奏，封锁消息，自己说了算或向上级的上司请示，或向多个上司请示，即多头请示，取得上司的支持以后，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
（5）“越权”具有很大的危害性。对于擅长“越权”的副职领导来讲，他们总欣赏自己的才干，并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有认识到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面：
首先，不利于工作的正常秩序。生产和工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持工作的正常秩序，以取得良好效果。如果副手“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了上级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚为难办。
其次，不利于调动下属的积极性。如果“越权”行事，包办一切，下属就习惯于“听喝”服从，而不主动去想、去干。因为他知道，自己想也白想，因为上级已经按照自己的意愿替他想好了；学也没有用，因为学不学都要按照上级的逻辑办；主动干也不成，因为干也不一定合上级的“路数”。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言？而没有职工群众和各级领导这“三性”，任你有三头六臂，也不会把事情办好。影响下属工作的积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。
再次，不利于于团结。副手的“越权”，实际上也是一种“侵权”现象。对下“越权”，实际也是一种“侵权”现象。对下“越权”，使下属有职无权，下级会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑；群众也会对这样有职无权、说了不算的基层领导产生抱怨情绪，从而使基层领导加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级“越权”，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。
防止和纠正“越权”，不妨采用以下的技巧：明确职责范围；进行“一级抓一级”的教育；为下属排忧解难。
如果发生下属“越权”，视情况采取下列不同的方法加以纠正:
一是先表扬后批评。要具体分析，不要简单的指责，有的“越权”动机是好的，但行为不当，应指出问题和危害。
二是维持现状，下不为例。有的下属“越权”决定和处理的问题可能和主管领导的思路、决策相吻合，是正确的，有的地方可能还干的更漂亮，成绩更突出。这样就要自然维持下去，但也要下不为例。有的“越权”行为影响不大，这样的情况也要维持现状，继续下去，尽量使其向更好的方向转化。
三是因势利导，纠正错误。“越权”处理的问题有错误的，就要予以纠正，还要批评，使下属吸取教训，认清越权危害。
每个副职领导包括一般干部都要对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己“越权”。
3.副职领导如何防止“越权”
副职领导防止和克服自己“越权”，惟一的实际方法是靠自尊、自爱、自慎、自控。行使权力的人要提高权力的自控能力，即：
（1）控制对权力的占有欲。封建权力欲意识，在一些副手那里时有表现。他们认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种封建思想残余必须打掉。认清权力是人民给的，是公仆手中的工具，只能为人民掌握权力，为人民用好手中有限的权力。
（2）增强自我角色意识，时时检查自己应干什么。每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长，在家长面前是晚辈；上讲台是先生，在台下是学生；看电视是观众，买东西是顾客；在上级面前是下级，在下级面前是领导。任何领导者，“上朝理政”是领导，权限以外是普通工作人员，在党支部是普通党员，在国家是普通公民。
这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。领导任何时候都要以普通劳动者身份出现，这才是高明的、有觉悟的、受人尊敬的领导人。凡是当权时盛气凌人，高高在上，滥用权力，不可一世，把权力当成私有专利的领导，台上台下都没有好结果，尤其在人际关系方面。
（3）保持在职权范围内开展工作。任何领导的权力，都是上下有限，左右有度，有个范围。副职领导要明确自己的权力极限，不要越出范围行事。
有的副职领导为了防止和克服自己“越权”，对自己提出克服“四过”（对人对事要求过严、过高、过细、过急）；坚持“四少”（对微观工作少听、少问、少说、少做）；做到“四不”（对人对事不急、不躁、不气、不恼）；运用“四法”（座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法）。
如果能做到这些，就会较好防止“越权”现象的发生，能高屋建瓴地做好本职工作。
除此之外，副职领导还要安排好自己的工作日程，订好自己的工作计划，按部就班地工作。这也有助于预防工作的随意性，避免“越权”现象发生。