（一）处理好与“一把手”的关系
一个单位的副手要搞好自己的工作，应当把握好自己所处的方位，处理好与“一把手”、同级和下属三个方面的关系。
在和“一把手”的交往中，作为一个有责任感、事业心的副职领导，要敢于反映群众对“一把手”领导的意见、要求和呼声，有时甚至要仗义执言，切忌投上级所好，歪曲事实，一味讨好。
在副职领导和“一把手”发生一般意见分歧时，副职领导要做到既坚持原则，敢于提意见，又要善于避开感情冲突，做到能让步的一定让步。对“一把手”的某些不当的处事方式，副职领导的气量要大些，甚至要甘愿吃点亏，受点委屈。总之，大事上讲原则，小事上讲风格，副职领导应从不同方面修正与“一把手”的关系，使其保持在一个符合原则、大体合理、上下级都基本上能接受的范围之内，力争与“一把手”有一个良好的、和谐的关系。
职责和地位是实际地位的外化和表壳，实际地位是职责地位的内化和核心。没有实际地位，职责地位就不会得到巩固。而副职领导实际地位的实现程度通常与副手的影响力有关。
副职领导的影响力表现在两个方面：
一是权力影响力。它不容抗拒地约束部属去执行自己的指示，带有鲜明的强制性。副手运用组织和人民赋予的权力，坚决而审慎地进行决策，发布命令和指示，用权力的影响力去约束部属的行为，使他们无条件地实施党和政府既定的目标，这是职位效应的具体体现。
二是非权力影响力。这种影响力属于情感效应。古人曾有“恩威并用”一说，其中的“威”当指权力影响力，而“恩”即指非权力影响力。非权力影响力靠的是副职领导良好的形象作用，它使部属完全自觉而不带任何强制因素地去领会、执行领导的意图和指示。
所以，一个英明的副职领导在行使权力影响力的同时，还必须更多地考虑到非权力影响力的作用及它的持久效应，不断提高自己各方面的素养，以增强自己的实际地位。
领导是一门艺术。而副职领导如何处理与“一把手”的关系，更是一门艺术。按照分工负责的原则，“一把手”主持全面工作，副职领导主管某一方面的工作。
一般来说，副职领导在自己的职权范围内大胆负责，创造性地进行工作，是值得倡导的，也是为“一把手”所欢迎的。但是，在实际工作中，特别是分工不明确或只有一个副职领导的情况下，副职领导往往担心两个问题：
一是担心对问题拿不准，一旦做错了承担不起责任，落个“吃不了兜着走”的下场；二是担心出力不讨好，担心别人说自己“越位”、“越权”，因此，事事小心，处处谨慎，不敢越雷池一步，不敢有所作为。
曾发生过这样一件事情：某市副职领导接到通知，上级领导要来该市检查国庆节前的卫生工作。这时“一把手”下乡检查工作去了，这位副职领导本该出面接待，可他却拨通长途电话，通知“一把手”火速“班师”。当“一把手”从几百里外赶回来后才知，是上级来检查卫生，弄得他哭笑不得。
可见，这种事无巨细地都请示汇报的做法，不但耽误了“一把手”的时间，妨碍了他的工作，使其忙于应付，疲于奔命，同时，也等于副职领导自我放弃领导权，把自己降为一个普通的办事人员。这样下去的结果，会使“一把手”和下级以及群众觉得你这个副职领导没有主见，没有能力，是“聋子的耳朵——摆设”，“一把手”还会觉得你办事不力，顶不了用，从而对你有意见，甚至弃之不用。
所以，副职领导一定要正确地学会用权，做到该请示汇报的必须请示汇报，对自己分管的工作、职权范围内的事，一定要果断处理，充分发挥自己的主观能动性和创造性，决不要等待、依赖。特别是对一些难度大或得罪人的事，更不能故意往“一把手”头上推，而要主动揽过来，大胆处理。这样做，即使处理错了，还可由“一把手”出面调解，主动权就大多了；“一把手”也会因副职领导主动为自己解围、承担责任而产生感激之情，从而有利于密切关系。
副职领导尽管主持某方面或某几项工作，但这并不是说副职领导不能过问全局。恰恰相反，在“一把手”对事情考虑不周到、不全面，或“一把手”不在家的情况下，副职领导不但要发挥替补作用，积极主动地处理和解决问题，而且要敢于拍板，善于提出自己的补充、修正意见，帮助“一把手”做出正确决策。那种唯唯诺诺、不能帮助解决问题的副职领导，绝不是一个好的副职领导。
所以，在处理与“一把手”的关系问题上，一定要克服以下几种错误观念：
一是“一把手”说啥是啥，叫咋办咋办，好坏没有自己的责任。
二是明知正职决策有疏漏却闭口不言，只等事后当“诸葛”，看笑话。
三是自视高明，对“一把手”的工作思路不研究、不完善、不落实，甚至另搞一套，背后拆台。
我们知道，“一把手”并非圣贤，决策免不了有疏漏之处，这就要求副职领导站在全局高度，以对党和人民的事业负责、对“一把手”负责的精神，对“一把手”提出的工作思路进行补充和完善，发挥拾遗补缺的作用。这一点对副职领导来说，是最重要的职责。
另一方面，副职领导的积极主动、大胆负责是有条件的，即要有利于维护“一把手”的权威，维护班子的整体团结，而不是出风头、抢镜头，争个人的职权，那样就会适得其反。
副职领导作为“一把手”的助手，犹如“一把手”的左右臂。在工作中，副职领导无疑要服从领导，按“一把手”的意图办事。
但是，服从并不等于盲从，按正职领导的意见办事也只能执行其正确的意见。对于一些歪点子、违法乱纪或以权谋私的行为，不仅不能照办，而且还要坚决抵制和反抗。
在抵制正职领导意见的过程中，要注意三个方面的问题：
一是“一把手”的意见必须是原则错误，属大是大非问题。对于非原则的小是小非，副手要服从和尊重“一把手”的意见。这叫做：“大事讲原则，小事讲风格。”
二是对原则问题，一定要坚持，不能妥协。但要讲究方式方法，注意场合，考虑到效果。要尽量体会“忠言逆耳”，“良药苦口”的古训，做到仁至义尽，苦口婆心。
三是要胸怀坦**，气量恢弘。要求大同存小异，如果不是紧急情况，一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。自己一时受了委屈，要相信组织上会弄清事实，做出公正结论。
毫无疑义，“一把手”是领导班子的核心，副职领导发挥的是辅佐作用。所以，副职领导应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职的工作，这也是副职领导的本分。
尊重“一把手”，首先是对“一把手”在工作上要支持、尊重和配合，共同搞好工作。同时，在生活上要关心“一把手”。有些“一把手”生活上存在特殊困难，因本人严于自律或其他原因未能主动提出，作为副职领导就要主动关心，并在政策和条件许可的范围内帮助他们解决困难。
还有，在难题面前主动解围。有时“一把手”处于矛盾焦点，一时难以解脱，作为副职领导要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，为“一把手”排忧解难。
副职领导只有摆正与“一把手”的位置，设身处地为“一把手”着想，努力做到在工作上当“一把手”的参谋，在困难时勇于为“一把手”，“挡驾”，才能搞好与“一把手”的团结。
（二）恰当处理同级关系
副职领导如何处理好与同级的关系，是一个必须学习的课程。
在一个领导班子中，一般是一主多副。因此，副职领导必须掌握好处理同级关系的艺术。
首先，要有宽广的胸怀和气度。
对于别人的缺点和短处，应该具有包容和谅解的态度，并想办法用自己的长处去弥补别人的短处。
在同级关系中，副职领导的宽容水平越高，就越能与成员搞好关系。反之，一个心胸狭窄的副职领导，处处容不得人，就不会有更多的朋友，工作局面也难以打开。宽容别人偶尔的过失，是一个领导者必备的品质。
当然，容忍和谅解并非无原则的迁就，而是要在共同的目标中进行容忍和体谅。为了共同把工作干好，为了领导班子的团结和谐，对工作，要大事清楚，小事糊涂，千万不能从个人恩怨出发借机整人，即使是在误解很深和对立情绪相对严重的情况下，也要以大局为重，合作共事，容人之短，取人之长。副职领导的思想和言行都要从整体出发，顾全大局。
如果集体决策失误，成员应该积极负责地加以弥补，切勿对别人进行指责；如果在哪一方面或哪个环节上出现了空挡，成员要主动关心和补充，千万不能坐视不管。如果集体有了意见分歧，要主动协调，帮助解决，切不可在一边看热闹。
有时候，为了整个集体的荣誉和利益，甚至要抑制和放弃自己的某些习惯，使自己的兴趣、爱好、作风、方式等个性融合在集体乐意接受的环境中，真正做到和大家情投意合。
副职领导相互支持和帮助，是圆满完成领导任务的前提，也是密切各成员相互关系的重要条件。
一个能在工作、生活等各个方面相互支持和相互帮助的领导集体，才能成为一个有凝聚力、亲和力与战斗力的班子。
领导集体中各成员之间的相互支持和帮助，往往体现在思想、工作和生活上。比如，当某一成员在工作中缺乏信心，难以决策的时候，其他副职领导就应从思想上给以鼓励，以增强其做好工作的信心，这就是支持。当大家对某一问题发表意见、看法，而真理又在少数人一方的时候，如果有一位副职领导能顶住多数人的压力，站在少数人一方，这也是一种支持。当某成员同其他成员有矛盾的时候，不是袖手旁观，置之不理，而是主动地帮助调和、解决矛盾，这是一种支持。当别的副职领导在工作中遇到困难、阻力的时候，如果你主动地帮助他排忧解难，在人、财、物等方面给予帮助，这也是一种支持。
支持和帮助表现和反映在思想、学习、工作和生活中的每个环节。支持可以通过各种形式表现出来，如，对有成绩的成员表示赞扬，对正确的看法、意见表示赞同，对不正确的观点或做法提出诚恳的、善意的批评，等等。领导工作是大家共同的任务，单枪匹马、孤军作战很难取得成功。相互间有了这种支持和帮助，不但任何困难和障碍都能排除，而且会形成相互信赖的关系，各成员之间的关系就会越来越密切。
副职领导之间是同级关系，同级关系有广义和狭义之分。
广义的同级关系，是指在领导活动中发生的无行政隶属关系而处在同一行政级别的领导者之间的相互关系。
狭义的同级关系，是指同一组织内的同一层次上的不同部门的领导人之间的关系。
所谓副手与其他副手的关系是指副手与副手之间的关系，如副书记之间的关系、副厂长之间的关系、副书记与副厂长之间的关系。
如何处理好同级关系，是每一个副手都必须认真解决好的重要问题。
同级关系具有直接、经常、密切、频繁的特点，因而一些问题上产生分歧和矛盾的机会也就比较多，如果处理不当，就容易产生隔阂，造成内耗，给工作带来一定的影响。
如果处理得当，同级之间融洽和谐，配合默契，就会增加向心力和凝聚力，形成共同的合力，推动工作的开展，保证事业的成功。
处理好同级关系具有以下几个因素：
一是具有共同的使命责任感。一般地说，每个单位和部门都有一个领导集团，这个领导集团的成员为完成共同的目标而结成一个有机的整体。作为集团的一个重要成员的副手，必须认识到自己所担负的工作是为了完成整个领导集团共同目标所不可缺少的组成部分，忠于职守、完成本职工作是自己义不容辞的责任。明确这个道理，才会自觉处理好与其他副手之间的关系，以大局为重，为完成共同目标而努力工作。
二是具有集体的荣誉感。所谓集体荣誉感，反映着集团成员的道德与情操。有了集体荣誉感，才能放弃个人的某些与集团整体目标相悖的观念和行为，才能自觉地置身于集体的制约和影响之下，将自己看成是集体中的一分子，把自己的一切与这个团体紧密地联系起来；才能进一步增强对集体的责任感和义务感，同其他领导成员精诚团结，共同合作，为整个领导集体增添光彩。
三是相互之间的认同感。所谓认同感是主体内在感情的一种外在表现形态。它要求在实施集团领导活动的过程中，必须尊重其他成员的感情，在对待一些重大的事件与原则问题上，保持共同的认识或评价。这种认同感，是相互间以诚相待、心理相容的结果。因为受到尊重和信任是人的精神需要。
一个领导班子中的副手，从走上副手领导岗位的那一天起，就同时展开了相互竞争，而且这种竞争一直伴随着他们共事合作的全过程。只是这种竞争具有一定的隐蔽性，不易被人发现，或发现了不愿捅破而已。
每一位副职领导都要正确处理“合作”与“竞争”的辩证关系，热诚合作，积极竞争，以崭新的风貌赢得其他副职领导的钦佩和尊重。
副职领导之间既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”。这种微妙的复杂关系，是自然形成、客观存在的。
既然如此，副职领导为了协调与其他副手的关系，就不应一味地提倡“合作”而回避“竞争”。因为这种看法不仅在理论上是错误的，而且在实践中也是十分有害的。
（三）处理好与下属的关系
副职领导根据领导班子成员的分工，通常分管若干单位和方面的工作，说是分管工作，实质还是与人打交道。
副职对其所属工作的有效领导，主要是通过所属部门单位的领导干部来实现的。所以，副职领导除了要围绕大局做好分管工作，还须善于做人的工作，最大限度地调动分管部门领导干部的积极性。
首先副职领导首先要掌握当代人际关系的特点，适应当代人际关系发展的趋势。当代社会的迅速发展，要求副职领导了解人际关系变化的新特点。
随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，人们的民主意识不断增强，人际交往观念发生了新的变化。在交往中，人们更加渴求平等与互助，信任与理解，真诚与和谐。交往方式也在逐渐地从封闭型向开放型转化，从被动型向主动型转化，从单一型向多样型转化。
那种自我尝试、自我暴露、自我推销的观念被越来越多的人接受。
副职领导要掌握这种新变化、新特点，积极地适应当代人际关系的发展新趋势。这是协调与下级关系的首要条件。
副职领导对待自己的下属，要真诚。现代管理学有一条新原则，即“爱你的职工吧，他会百倍地爱你的企业的”。副职的工作对象既然是人，那么，对人特别是对人的心理，就有必要认真地去研究。
现代副职领导已经日益懂得，没有什么比关心与热爱自己的部属更能调动他们的积极性，并从而提高工作效率了。
副职领导应当明确地认识到，左右人际关系的因素固然有多种，但都有一个感情因素在其中起作用。有无感情，感情深浅，对人的理解都有明显的影响。而且在许多时候，感情又可以为理性开辟道路，引导某种理性出现。
作为领导人，副职无论话讲得多么在理，若不是发自内心，不是凭着感情讲出来的，就打动不了人心。
副职没有满腔热情，就难以调动下属的积极性，这一点同过去光强调行政关系、工作关系是大不一样的。
其次，副职领导应当重视沟通信息。
沟通信息，是指人们之间传达和交流思想、观念以及情报、信息的过程。
它包括四种基本要素：信息传播者、信息接受者、信息内容、信息传播媒介和方式。
对于副职领导来说，沟通信息既是实施领导的基本条件，又是统一下属意志不可缺少的领导艺术。大量实践证明，掌握和提高沟通信息的艺术，对于保持良好的上下级关系，充分行使权力，促成巨大的组织合力，具有十分重要的意义。
信息沟通一般有以下做法：
一是建立信息沟通网络。在信息沟通过程中，常常存在信息“盲点”，即有些很重要的信息不能及时反映到副职领导手里，以致影响副职领导对环境做出正确判断。如果建立全方位信息网络，则可有效地消除这种现象。全方位信息沟通网络视每一位下级都是副职的信息沟通对象，视领导空间内的每一角落都是副手的信息点。这样，通过全方位信息沟通网络，副手的“神经”、“耳目”就可以伸向四面八方，及时了解和掌握领导空间内发生的各种矛盾、分歧和动态，以便副职领导做出快速反应。
二是消除沟通障碍。在信息沟通过程中，即使动用全方位信息沟通网络，有时也难以保证副职领导及时、准确地得到各种信息，其重要原因就是信息沟通障碍的影响。因此，提高信息沟通的效率和效果，必须努力消除信息沟通障碍。
信息沟通障碍有多方面，但主要有：
①语言上的障碍。要消除语言上的障碍，首先要求副手注意语言对不同下属可能引起的不同反应，对不同的下级要采用不同的语言来解释。此外，副手应多采用下属易懂的语汇，站在下属的立场上发表意见。同时，在讲话时应保持情绪稳定，使语调的快慢高低错落有致，讲究语言艺术，使下属乐于接受。如下属有所误解，应耐心解释，以消除语意冲突。
②地位上的障碍。副职领导要从自身做起，消除地位上的障碍，真正坚持公正、平等、民主原则，做到谦虚谨慎，平易近人，以实际行动向下级表明“职务无贵贱”，以消除下级的“趋上心理”和自卑心理。
③心理障碍。心理上的障碍，主要来自上下级之间的修养、情绪、态度、感情等因素。一般说来，上下级之间如果感情越融洽，则相互之间的沟通越顺畅，沟通频率越高，内容越广泛、真实，沟通层次也越深。如果感情不和，或互有偏见和成见，则沟通既难顺畅，也难真实。同样，上下级如果都有良好的修养、正直的态度和稳定的情绪，则相互之间的沟通效果自然会好。相反，如果上下级都自以为是，在心理上处处防范对方，则必然难以真诚相处，更谈不上及时进行信息沟通了。这种心理上的沟通障碍，不论是上级还是下级都负有责任。但作为副职领导应首先检查自己，要加强心理修养，宽人严己，以自己的模范行动感染带动下属。
第三，副职领导要协调好与下级群众的关系。在当代社会中，副手的最大贡献不在于他做了多少具体的工作，而在于他能否把下级的智慧和力量整合成为一个坚强团结的整体，使这个团体中的每一个人最大限度地发挥自己的潜力，从而提高整体的工作效率。
第四，副职领导要熟悉和掌握群众的期望。副职领导与下级的人际关系和状况，是其在群众中实际影响力的指标。只有了解下级的期望，努力使自己成为群众心目中的“理想上级”，才能缩短副职领导与下级之间的心理距离，奠定与下级搞好人际关系的基础。
副职领导针对不同部属的不同需要，并利用人们渴望成功的期望心理，用可望可及，经过奋斗可以达到的目标进行激励，也能很好地激发人的潜力。
第五，副职领导要倾听群众的呼声。副职领导要保持和下级群众的沟通，了解下级的情绪，就要善于听取各方面的要求和批评，越是逆耳之言越要欣然听取。
第六，副职领导要尊重下级的个性。所谓个性，是表现在个体身上的、经常的、稳定的、本质的心理特征。根据有关研究结果证明，在事业成功的多种因素中，个性因素也是十分重要的条件。打击人的政治、事业生命无疑令人愤怒，而把人的优秀个性扼杀在摇篮里，把人已经具有的优秀个性扼杀在奋斗途中，同样令人痛惜。
日本的松下幸之助说：“公司有不可推卸的义务去帮助雇员们陶冶他们的内心世界。坚持管理要为训练和发展人的个性服务，而不只是利用人力资源，从而把公司与社会及个人联系起来，也就有可能最完善地履行这一义务。”
因此，副职领导尊重和理解下级的个性，使部下认识到自己存在的价值，是发挥下属工作积极性的一条重要途径。