（一）满足下属的需要和要求
如何调动下属的工作积极性，是值得副职领导关注和考虑的一个问题。
一个人没有工作动力，肯定做不好工作。作为一个中层领导，对此应有更深刻的认识，除了自己在工作上要给下属起好表率作用外，还要善于从以下几个方面帮助下属寻找工作动力。
从根本上来说，需求是下属的工作源泉。下属的工作动力，无一不是由其需求引起的，也无一不是指向其需求的。
作为一个成熟的副职领导，首先，不能无视或简单否定下属的各种合理需求。在实际工作中，有些领导对下属采取“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的态度，有的下属工作努力，成绩公认，但在提升、晋级、评优和个人生活等方面得不到相应的满足，久而久之，就会丧失满足自己需求的希望，而变得消沉空虚起来。对此，副职领导一定要端正认识，不能一味责怪或埋怨下属。
其次，要注重激励和满足下属的各种正当需求。科学测定表明：一个人平时表现的工作能力与水平和经过激励可能达到的能力与水平，二者之间大约存在着５０％的差距。
因此，副职领导要通过不断为下属树立新的奋斗目标，用目标激励、精神激励、物质激励等办法来激发下属的工作干劲。同时，要通过制度管理等多种有效措施，对下属实行奖优罚劣，让下属的精神需要和物质需要尽可能得到合理满足，并不断引领其需求满足向前发展，以保持其工作的活力与冲劲。
（二）营造适度的工作危机感
市场经济的趋利性，使一些人变得越来越现实，认为人生在世捞不到权，就要捞点钱，捞不到权和钱，就要捞点闲。这种想法使一些人在工作上不是自我加压，自寻动力，而是满足于应付交差，能推则推，能拖则拖，不求有功，但求无过，把精力和时光用在牌技、球技、舞技、歌技、酒技、侃技等的提高上，把会玩、能玩当作一种时尚和潇洒，以致玩风渐长，玩劲渐增，工作的事业心和责任心渐差。
毛泽东同志说过，人没有压力是不会进步的。人是需要有点精神的。
作为一个开明的副职领导者，要善于利用管理这根“杠杆”，特别是利用当前机构改革、干部分流、竞争上岗等契机，去唤起下属的工作危机感，让下属在思想上真切地感受到压力，让那些混日子过的下属真正懂得：“今天不好好上班，明天就可能无班可上”，“今天不努力工作，明天就要努力去找工作”。
副职领导可以通过给下属创造一个竞争的环境，借助竞争给下属以经久不息的参与动力，鞭策下属倍加珍惜现有的工作岗位，促使其尽职尽责做好工作。
（三）提供发挥作用的“舞台”
在一些单位，一些下属之所以精神颓废、无所寄托，在工作上总是心灰意懒、无精打采，主要是因为看到有的领导者在用人上不是凭德才、凭实绩、凭公认，而是惟亲、惟顺、惟礼、惟关系，便深感怀才不遇，有劲无处可使。
作为副职领导，一定要深深懂得：“用人不公是最大的不公”，“人才的浪费是最大的浪费”，绝不能用“闲杀”等办法，把那些德才兼备，群众公认有水平、有能力的同志“晾”在一边，而应用其所长将他们放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。
同时，对一些从事某项工作时间太久，能力发挥已达到饱和的下属，将其调换工作岗位，加大其工作难度，使其在新的挑战压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们提供一个能真正发挥自己潜能，表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个想拼搏的环境与空间，让全体下属从思想到行动能时时感觉到有干头，从而焕发出更大的工作热忱。
（四）轮换岗位
在工作过程中，有无成就感是决定一个人对本职工作热爱程度的一个关键因素。一个容易取得成就的岗位，带给人的是活力、是**；而岗位本身的呆滞、机械、重复，往往会扼杀原本很优秀的人才。因此，从一定意义上说，作为领导者，一个最为根本的工作目标就是创造所属部门或机构的成就，激发下属从事这项工作的积极性。
一个优秀的副职领导，应该深深懂得每一个机构的分量，并能将自己的理念渗透给该岗位的从业人员。至少，这样能显示出中层领导对该岗位工作的重视程度。当然，一个机构或单位总有其核心部门，绝大多数工作或业务是由这些核心部门的人员承担的。而一些辅助部门则承担相应较少或较不引人注意的工作任务。为使内部激发出活力与生机，就有必要形成轮换岗位的机制；若铁板一块，必然不利于整体工作。
（五）善于交流
副职领导与下属之间不能彼此隔绝，而应该经常交流、探讨，这样一来，既可以增进彼此之间的了解，又可以促进工作。集体内形成一种自然的亲和力，一种融洽而又富有人情味的环境，会给下属以极大的鼓舞。
“我干的这项工作到底有多大意义，领导能给它打多少分？”
这是每一位下属都想弄清楚的问题。有的中层领导只是在布置任务时说一下，工作中间强调一下，而对完成这项工作有何意义，如何做好这项工作，领导的想法怎么样，还有什么具体的意见或建议，则根本不说。这样下属当然也不会重视，心理上便产生了懈怠，如此，岂能干好工作？即便勉强干完，也会因质量不高而多次受批评，并因此更加灰心丧气。所以，副职领导与下属的交流是非常重要的。
（六）稳妥授权
成就感的取得，一方面来自于领导的首肯，另一方面，也是最重要的一个方面，则来自于公众对这一部门或该岗位职责的趋同理解。
当独立于该部门之外的社会公众对该部门的求助或期望值升高时，该部门员工的成就感就会相应地增加；相反，若社会公众对该部门的求助或期望值降低，该部门员工的成就感就会相应地减少。
一个优秀的副职领导，必须充分挖掘并发挥本部门的最大职能，强化责任意识，积极而又稳妥地对本部门的各个工作机构进行授权，将本部门的强大职能分解到各个工作机构当中，从而给下属带来工作的刺激——这是对一个人工作能力、水平的最好检验，即只有在大量具体工作的实践过程中方能显出一个人的能量到底有多大。
就目前来讲，工作与权力相联系，只要工作正常运转，权力便会日益稳固，而愈是如此，对具体的工作者来说，其成就感就愈强。
（七）公平相待
作为一个部门，设立一定的级别、等级是十分必要的。按照一般理解，高一层次的职员，其经验及智力均是高于低一层次的。然而，当前的实际情况并非如此，一些部门主要领导的工作能力及学历层次不及下属的大有人在。对此，副职领导必须认识到：一个部门对外应以级别之高低而相应接待并处理各类事务；对内则应平等相处，共同提升，增强活力，而不可仍以对外的“外交面孔”对内，内部各级同事之间皆应公平相待，热诚相处，多搞活动，联系情感。此外，还应在薪金及奖励方面对公认的评估较为优秀的下属给予倾斜，如此，方能调动员工们的工作积极性，增强本部门或本机构的活力。
（八）提供培训、升迁机会
在一定的纪律约束下，下属自觉、自愿、自动的参与是提升产品质量和生产效率、效益的基本条件，离开了这些基本条件，光有纪律约束也不会有多大作用，一个很现实的问题是消极怠工所造成的损失要大得多。
一个明智的副职领导，总能想方设法防止因下属情绪上的原因而造成的怠工，但这并不是靠一两条规定的出台所能做到的。有远见的中层领导不能仅仅满足于维持最起码的管理秩序，而应力求建立起竞争机制，创出特色。单位能否给予下属一定的培训、升迁机会，是这一下属能否对本职工作或单位的未来产生浓厚兴趣的重要一环。高明的副职领导正是通过不断提供这样的机会，促使下属产生实现自我价值的冲动，从而达到实现自己需要的目的。
（九）设置有难度的具体目标
不时可以听到有领导鼓励部下：“尽最大努力去做！”但是，“尽最大努力”意味着什么？这容易让人感到模糊不清。
激励的首要源泉在于工作目标，前提是它必须告诉你们要做什么以及需要作出多大的努力。
具体的目标比笼统的“尽最大努力”效果更好，因为它能使大家明白到底要做什么，清楚地认识到现实与目标之间的距离，并以此随时调整工作的方法和进度。而困难的目标比容易的目标更有激励性。
因为困难使部下感到需要投入更多的时间、精力和创造力，因而容易调动起他们的潜力。另外，如果领导时常把部下努力工作所取得的成果反馈给本人，那么他们会对目标和差距一直保持清醒的判断，下一步将做得更好。
（十）设置适度的目标承诺
有许多领导对部下要求很高，所制定的目标也很具体，如果这一目标不能被部下接受，或者虽然表面接受却私下降低要求或中途放弃，那么目标激励就无从谈起。要想让部下一直忠于目标要注意三点：
（1）工作的难度要合理。虽然现代人喜欢接受挑战，但对于远远超越自己能力和客观环境条件的目标，其承诺度会比较低。
（2）让激励对象自己参与目标计划的制定。与强加的目标相比，人们没有理由反对自己定下的目标。
（3）把目标公布于众。因为大多数人不愿意被别人看成是出尔反尔、懦弱无能的人，因此会尽力实现当初的目标承诺。
（十 一）鼓劲打气
再坚强的人也会有软弱的时候，尤其在艰巨的任务前更会如此。部下的信心来自对自己能力与环境条件的对比和判断。如果部下看不到自己的潜力，同时又错误地高估了工作任务的难度，那么他的精神压力就会很大，自信心就会降低。所以，明智的中层领导应该在必要时跟部下一起探讨工作问题，帮助他们看清形势，给他们鼓劲打气，坚定其对成功的信心，同时鼓励部下运用自己的创造力解决所遇到的棘手问题。
（十二）进行公正严格的考核
下属经过努力所获得的工作成绩只有得到领导的肯定之后才能产生激励效果。他们的继续聘任、培训、晋升和提职机会等都取决于领导对他们的评价，而成绩的评价在很大程度上取决于中层领导的主观判断。
尽管有些成绩可以对照原先制定的具体目标，衡量起来比较客观，可仍有许多指标无法客观测量。例如，对部下的工作态度、努力程度等方面的评价只能以主观方式进行。在这种情况下，如果部下觉得上级领导对自己的评价不合理，就极有可能与领导形成心理上的隔阂，丧失今后工作的积极性。
所以，要想对下属做出恰如其分的评价并让其口服心服，就必须在上下级之间进行充分的有效的沟通，促进了解，避免误会，并且在可能的情况下让部下参与到成绩评估和考核中来。这不仅可以得到更准确的、双方都认同的考核结果，而且部下对结果的认同也有助于今后他对工作的主动改进。
（十三）公平对待所有下属
某些中层领导的潜意识里总以为给部下的奖励是一种施舍，给予之后部下就应该知足，积极性立刻高涨，然而事与愿违，常常出现“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”这一令人百思不得其解的结果。其实人的积极性不只受报酬绝对值大小的影响，而是更多地与比较低的相对报酬有关。分配的不公影响集体的凝聚力和士气，因此，中层领导要想让部下满意，就不该仅仅给他们奖励，重要的是公平合理地分配奖励。第一，公平对待部下，给他们同等的竞争机会。第二，在投入和贡献对比的基础上进行合理的利益分配。第三，必须有公平且透明的过程，也就是把结果产生的过程告诉部下，使他们相信利益的分配已尽可能地做到公平。总之，只有公平的激励才会产生应有的积极效果。
（十四）展现领导的魅力
现代领导人影响部下的方法不应是凭借权势或利用物质引诱，因为真正的领导与普通当权者的根本区别在于前者拥有超越权力的影响力。
有时领导对其追求的理想抱着坚定的信念，对需要变革的环境和拥有的资源能做出清醒的判断，有着令人折服的远见，确定目标后就一往无前地全身心投入，敢于创新甚至不惜付出自我牺牲的代价。
这样的领导以自己的人格魅力感染部下，以自己的勇气、**、才智和奉献精神给部下树立效仿的榜样。在他们的领导下，部下可以不计较个人得失、私人恩怨，克服常人难以逾越的困难，为实现集体的宏伟目标而共同努力。这样的领导都是先激励自己，然后再以自己去激励他人。