（一）副职领导施权风格分类
副职领导的施权风格表现出因人而异的特征。副职领导的施权风格划分为以下九种类型。
１．技能型
总的特征是力求在技术上强有力，并且要求通过成功来证实自己各方面都能精通，以专长来掩盖其个人影响力的薄弱。
因此，这种副职领导用尽自己的力量，去排除对抗而把自己的意志强加于人。当面临失败时，他归因于人，而把自己看做是成功的主要因素。
其驾驭特点是：
①具有在家长式组织中的经历，曾取得过业务实绩；
②有非常强的业务排难能力，能解决其他人难以处理的技术问题；
③按规范处理问题，高度重视按自己的方式办事，坚持自己的思想而不求创新；
④知识面比较狭窄，但具有的见解较有深度，对与工作相关不大的事情没有兴趣；
⑤业务交往上注意眼前利益，有十分严重的功利主义倾向。
２．实际型
总的特征是善于处理各种人际关系，但在业务上缺乏权威性。不过，他能通过“用人”这一办法来弥补自己的不足。
其驾驭特点是：
①曾经多次被评为先进人物，但多半没有给人留下深刻的印象；
②在业务上，提出问题但不解决问题，通常表示“我知道你会把它做好的”；
③没有创新能力，也没有创新意愿，认为“枪打出头鸟”；
④知识比较缺乏，且都比较肤浅，常常闹出笑话；
⑤以人际交往的优势取代业务交往，效果还不错，但不够精明；
⑥不强制使用职位的压力，用劝说的办法实施领导；
⑦有聊天和串门习惯，对任何事都有兴趣；
⑧有耐心和与人为善的品质，善于做思想政治工作；
⑨采用放任式的领导，害怕负责任；
⑩走到任何地方都受欢迎，都使人感到愉快，他会竭力制造一种温暖的气氛。
３．平庸型
总的特征是：比较圆滑，又显得能干，常常表现出令人愉快的行为，但为人不够坦率和诚恳，甚至在多数人都认为不难做出处置的问题上他也迟迟拿不定主意。
其驾驭特征是：
①一生中常常受到各种表扬和奖励，但都不是最好的，个人发展比较顺利，未经大的挫折；
②有一定的工作能力，但从不以此显示自己，解决了一两个难题作为自己的业务能力资本；
③知识面较广，但比较肤浅，遇事只知其然而不知其所以然；
④在业务交往中，常常不考虑什么是最佳的，而只考虑怎样做才保险，才能脱手，常有业务往来，但总是吃点亏；
⑤从不用命令和指导来促进工作，而是避免实施职位权，用沟通、恳求和说服的方法，促使下级自愿工作；
⑥没有明显的个人习惯，适应性较广，只要需要，他就会有兴趣；
⑦为人圆滑，可以牺牲原则、牺牲别人来换取对自己的好感，一切都可以妥协；
⑧采用“应答式”的领导风格，与别人保持一致，又稍稍过之，显示自己与众不同。
４．无能型
总的特征是：在单位中，通常是副职；他既不关心人，又不关心工作，而是以自己为中心，在领导活动中放任自流，只求维持现状和保住职务。
其驾驭特点是：
①一生中没有突出的东西可以向人表露，非常平庸；
②对业务中的问题无能为力，通常以“与我无关”为托词来掩盖自己的低能；
③无力参加各种竞争，对别人的创新与开拓漠不关心，认为毫无意义；
④知识很贫乏，却埋怨没有受过培训；
⑤业务交往非常被动，安于“衙门式”的工作，一辈子愿意原地踏步。
５．奉献型
总体特征是：一心扑在工作上，但也不忽视人际关系，是一个充满活力的副职。
其驾驭特点是：
①由于工作实绩突出，而有过较高的荣誉；
②有很强的工作开展能力；
③工作上踏踏实实，在提高工作效率方面有创新精神；
④知识面比一般的下级要广；
⑤业务交往能力虽然不突出，但是竭尽全力后，基本上能满足本单位的业务需要；
⑥善于运用职位权；
⑦有急于求成心理；
⑧是他人的榜样，事事率先垂范；
⑨采用民主协商的领导方法，下级参与协商，可以做些修正，但主意并不因为下级的参与而改变；
⑩人们对他没有很强的依赖性，在各种选举和测评中居于中等。
６．德才兼备型
这是一种比较完美的领导类型。它的总体特征是：既关心人，又关心工作；在工作中既发挥自己的特长，又不强加于人；既注重下级的个人需要，又结合单位的目标；单位中不仅士气高，而且工作成效突出，每一个人的力量都以相互依存的方式结合在一起。
其驾驭特点是：
①一生中的成就都是靠自己的努力取得的，因而既有曲折又有荣誉，而且还有着丰富的社会经验；
②经常在充满不确定性、紧张和危机的情况下能做正确的事情，能解决各种棘手的问题；
③不仅仅根据自己的信念来制定决策，而且听取并力求找出与自己不同的观念和意见，充分利用每一人的创造精神；
④知识面宽而且深厚，遇事都是先讲清道理，用事实、数据和逻辑来证明自己的观点；
⑤在业务交往中充分体现自主性和合作精神，坚持有理有节的原则，所以，业务信用程度比较高；
⑥以民主方式行使职位权，奖惩公平，激励有益行为，绝不迁就不良行为；
⑦一心扑在工作上，可以废寝忘食，但没有不良的生活习惯；
⑧既坚持原则，又团结同志，为人坦率而严格。
７．低能型
总体特征是：素质和能力与一般群众相差不远，缺乏专业知识，以致在领导活动中感到力不从心。
其驾驭特点是：
①没有突出的实绩，目前所任职务也是靠熬资格得来的；
②业务上无能，遇到难题不得不向群众请教；
③工作随大流；
④知识贫乏，而且适应不了新知识新技术的发展；
⑤既缺乏合作能力，又缺乏竞争能力，所以，在业务上，只有几个勉强的“老关系”，业务面越来越小；
⑥不善于用职位权；
⑦喜欢正面赞扬别人，批评无力而自我批评有限；
⑧为人宽容，虚以应付，一贯和和气气，从未明确表示过自己的意见，没有错与对。
８．老成世故型
总的特征是：有一定特长，缺乏感召力；虽然追随的人很少，但放在一定岗位上还能顶一阵子。
其驾驭特点是：
①受过一定的专业培训，但由于进入社会后自学不力，业务水平老化；
②业务上只能凭经验解决问题，遇到新的问题、改革中的问题，就显得无能为力；
③可以按部就班地办事，却不能创造性地工作，以不变应万变，用万金油去治一切毛病；
④知识老化，对新知识知之不多；
⑤只能勉强维持业务的外表，没有深层开拓业务的能力，不能在对等的关系上深化业务交往；
⑥不善于运用权力来实施领导；
⑦满足现状，安居中游；
⑧比较随和，明知不对，少说为佳，原则性不强，但也不敢有什么严重违纪行为；
⑨采取放任的领导方式，以下级为中心，让下级牵着鼻子走，工作中很少加入自己的意见；
⑩单位内部士气不高，没有凝聚力。
９．支配型
总的特征是：有一定业务专长，有很强的权力欲，喜欢支配和命令他人；只有在感到自己有权时才满足。
其驾驭特征是：
①生活和工作一帆风顺，没有大的挫折；
②业务进步快，适应性强；
③思想活跃，点子多；
④兴趣广泛，爱好探索；
⑤业务交往非常广泛，在工作中，经常左右逢源；
⑥善于用各种办法使用职位权；
⑦喜欢帮助别人，支配别人，但是过于自信，刚愎自用；
⑧经常搞点小聪明来支配上下级，把别人当工具来达到自己的各种目的。
（二）副职领导施权的艺术
副职领导实施驾驭权，必须对驾驭权力的能力运行的各个环节有效利用，驾驭权力的能力是一个变量。
很多副职领导致力于提高和放大自己的驾驭权，这是在行使权力中实现的。
在行使权力的过程中，他有可能把驾驭权力的能力的动机与领导实践相结合，从而使放大驾驭权力的能力的过程分阶段进行。这种阶段性来源于副职领导的心理动机与驾驭权力的能力心理相适应。放大过程可分为：获得阶段——源于驾驭权力的能力的需要心理；扩大阶段——源于驾驭权力的能力的追求心理和竞争心理；巩固阶段——源于驾驭权力的能力的维护心理；放大阶段——源于驾驭权力的能力的再追求心理。在这一阶段以后，驾驭权力的能力又将周而复始地运行。在其放大过程的四个阶段中，扩大和放大阶段是驾驭权力的能力的放大阶段，获得和巩固阶段是驾驭权力的能力可能弱化的阶段。
①驾驭权力的能力的获得阶段。这是一个副职领导进入权力过程的必要条件。驾驭权力的能力是否获得，主要取决于副职领导的主体状况和群众基础。
②驾驭权力的能力的扩大阶段。副职为了做出更大的贡献，就要增强自己的驾驭权力的能力，扩大自己的统御范围和程度。
③驾驭权力的能力的巩固阶段。驾驭权力的能力的巩固是每一个副职领导在获得权力和扩大权力后的必然行为。只有巩固了驾驭权力的能力，才能有深厚的影响力。
④驾驭权力的能力的放大阶段。这是驾驭权力的能力在一个周期内的再扩大阶段。驾驭权力的能力在行使过程中，表现为影响他人的能力。这种影响随着领导活动的不断深化，其覆盖面越来越大，影响效果也越来越明显。
驾驭权力的能力的增减是通过以下形式实现的：
①身教。即以副职领导个人的言行及其表率作用，来赢得下级的信赖，从而影响下级。
②建议。即副职领导以平等的身份，用建议形式指示下级。这种方式不带强制性，容易调动下级的积极性。当然，这种方式并不是总能奏效的。
③说服。这是一种通过做思想工作，使下级明白事理，从而影响下级的方法。与“建议”所不同的是，说服方法可带有一定的强制性。
④强制。这种方式对于被强制者的驾驭是负面的，但是，对于不自觉的下级，特别是对于重大的原则问题，如果无原则地加以迁就或妥协，则会损害对整个单位中大多数人的驾驭。
副职领导放大驾驭是通过一定的机理实现的，就是驾驭权力的能力放大机理。驾驭权力的能力放大机理包括如下几个方面的内容：
（１）职位放大机理
当驾驭权力的能力发生剩余以后，其多余部分就变成一种潜在的权力。当这种潜在权力积累到一定的程度时，接近到上一个职位的任职标准时，应该提升职位，为其将积累的驾驭权力的能力转化为实绩创造条件。这里应该注意的是，这种驾驭权力的能力的放大应是个人影响权和专长权的同步扩大，单项的放大不能构成职位上升的条件。
（２）负向放大机理
当剩余的驾驭权力的能力的积累超过一定程度时，会使副职领导产生迫切实现的愿望，若不能化解或转移这部分驾驭权力的能力，很可能产生消极作用，它可能成为激发一个组织中其他不良因素的诱因，成为妨碍别人工作的阻力。其反作用通常表现为三种内耗方式：一是领导集体的群体效应被破坏；二是领导群体的互补效应受到影响； 三是群体协调效应减弱，“班子”出现离散性。
有三种办法可以克服这种负向放大：一是进入职位放大过程；二是加大责任，化解其剩余的驾驭权力的能力；三是使工作丰富化并轮换，使其处于时时重建驾驭权力的能力的忙碌中。
（３）零放大机理
驾驭权力的能力的增长导致剩余后，对有些副职领导来说，不加以利用，不有意识地加以发展，并不会产生消极作用，也不会显著增长。这种情况属于零放大。因为驾驭权力的能力中的个人影响权和专长权是需要刻意提高才能放大，而对于安居中游，做好本职工作的副职领导，并不会在这方面产生很大的突破。他们的驾驭权力的能力，在需要的时候，在外界的压力下，才能发挥出来。
（４）变压控制机理
驾驭权力的能力的放大，跟用权动机的性质有关。这种性质不是以权谋“公”，就是以权谋“私”。如果用驾驭权力的能力为组织谋利益，则驾驭权力的能力会随着权力的运用和消费而增大；如果用驾驭权力的能力去达到一些不正当的目的，则驾驭权力的能力会随着它的使用而迅速消失。这就是变压控制的机理。
驾驭权力的能力是领导权中最灵活的因素，它既丰富了领导活动，给副职领导提供了施展领导艺术手段的机会，同时也给领导活动增加了难度。
诸多的驾驭参数和复杂的心理形式致使它具有高度的权变性，这给本来就复杂的领导权又添上了一种模糊不清的变因。如何进一步发掘它的深刻内涵，把握它的运行机制，是现代副职领导需要探讨的重要课题，副职领导要深入地去研究它的运行机制和发生规律，以有效发挥其放大功能，行使驾驭权力的能力，完成好整个施权的过程。