（一）明确下属职责
副职领导领导下属，主要是强调与下属共同面对问题，强调对属下的悉心培育和帮助。领导的过程实际上是一个副职领导与下属的心理融通过程。副职领导对于经验不足的下属，在对其说明任务时，宜简单明快。如，“你应该做的事就是这些”。
明确指示下属，并促使其彻底了解应做的工作，应达成的目标，如果希望获得更好的效果，则应交代工作的理由。
一个公司为了发展其事业，当然要雇用员工去完成相应工作，而绝对不会支付薪水给不工作的人，因此副职领导自然有义务培育能够适应本公司岗位需要的人员。为了促使下属完成工作，除了告知工作内容以及企业升职条件、计划外，同时必须教授整个工作的流程。在企业里就应该让员工了解：
①组织情况，该下属在组织中处于何种地位。
②让下属详细了解采购、制造、库存、销售、收款以及计划、实施的工作流程。
③让下属了解利润是在哪一个阶段产生，以及利润的消化和运用过程。
在单位中，由员工“单打独斗”的情况已经过去。除了规模相当小的组织外，凡是有组织的企业，全体员工团结一致乃是势在必行的趋势。
副职领导对下属的培育，并不是要求下属言听计从，而是促使下属充分自觉地进入自己的角色，大力发挥其创造力与工作热忱。因此副职领导必须不厌其烦地告知下属其各自的立场、地位、角色、任务，尤其是在交付工作时，更应具体、明确。如果下属不能认清自己所扮演的角色，所担负的任务，就无法产生责任感，只会频频发生怠慢、疏忽、越权、不平、不满等情形。
企业或是组织的业绩是全体成员齐心努力合作的成果，每一个人如果都站在自己的岗位上，全力以赴完成所肩负的任务，必然会获得最好的效果。
１．明确职责目标
所有的组织必然拥有目标。特别是在企业组织中，无论企业规模大小，无论是什么行业，都会设立销售额、生产量等目标，并倾力获得尽可能大的利润。将企业整体目标予以细分，最后决定各个员工的目标，进而也就形成了各个员工的职责。各个员工的目标千万不可强迫制定，最理想的方式是以整体目标为依据，由下属在一定范围内自行决定目标。
因此，副职领导首先必须对下属详细说明整体目标的前瞻性与妥当性，以此为基础，再促使下属根据自己的能力与意愿建立个人目标。但是此项目标必须有明确的根据。不管是多伟大的目标，不将事实等列入考虑，最后仍是美梦一场。必须将过去的实力与未来的展望等做全盘性的考虑，再制定一个力所能及的目标。再则目标必须有具体的内容与数量，即“谁、有多少时间、达成何种目标、总额多少”等。此外，除期限目标（长、中、短）外，同时要有阶段目标。
２．养成建立计划的习惯
一旦制定了适当的目标，接下来的工作就是建立达到目标的计划，计划能使业务活动更有效率地进行。
因此在制定计划时宜明确以下事项，亦即必须详尽指出时间、场所、理由、方法、费用等要素。如果这些要素不完备，无论建立多少计划，都无法达到目标。
在制定计划时，严禁凭空臆测或是感情用事，而应尽可能以客观、值得信任的资料为基础，以科学合理的方法来制定整个计划。这些资料包括：
①过去的业绩（包括企业整体、组织、个人的业绩）；
②业界的动向与发展；
③未来社会与企业的变动预测；
④企业、组织的各项计划与方针。
业务计划只有中、长期是不够的，同时还要有每月、每周、每日的短期、超短期的计划。平常就让下属养成建立业务计划的习惯，于月底或是周末建立下月、下周的行动计划。在一天结束前建立第二天的各项计划，是培育下属的有效方法之一。
无论是目标或计划，在制定时毋庸置疑地需要管理者的指导，但是仍要下属亲自动手去做，副职领导只是扮演辅助的角色。
下属如果能够完成符合副职领导期望的任务，副职领导就会对下属感到满足，倘若下属完成任务的程度超出期望，则副职领导高兴之余可能会托付给他更重要的工作。从下属方面来看，自然也比别人升迁得更迅速。
如果业绩不及副职领导的期望，副职领导必定大失所望，不会再把更重要的工作托付给他。因而副职领导必须让下属了解自己的责任，只有这样才能让他更好地完成自己交给的任务。
3．让下属明确自己的职责的方法
（１）有责任才有使命
“责任”是指应负起的任务，“负责”是指在发生错误时，承受其损失及惩罚。
一般情况下，如果是出现重大过失或是违反法律的行为的话，由高级职员或总经理负责；如果是出现业务上的过失或是未达到目标，则由直属上司负责。副职领导对自己协调统率的几个部门中发生的事情负全部责任。这固然是正确的，但这并不意味着下属在任何情况下都可以不负责任。
企业中的责任，如同前述，是按由低至高的顺序，采取连带责任。因此对于部下的漫不经心、玩忽职守千万不要姑息，必须教导下属对其上级负责。否则下属受到过度保护，成为完全不负责任的人。
总之，要使部下对自己的使命感有深切认识，然后热忱地积极地努力经营自己的部门，这才是可行之道。
（２）有使命才会为之倾心努力
下属应该有一种使命感，而下属的使命感是与他自己的工作热忱分不开的。副职领导给予下属某种目标，点燃其工作热忱之火，我们将这种行为称为“付与动机”。
付与动机的对象一般可分为下属个人、下属团体以及组织整体三种。因此副职领导不能只是单纯地设定目标、提出问题，而应掌握对象，再考虑付与动机的内容与方法。
从另一个角度来看，付与动机是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素。亦即将员工对工作场所、业务、副职领导的不满或自己的自卑感、不自信，怠惰、无生气，人际关系不佳的苦恼和个人生活遭受苦恼、困难等予以化解、改善。
由以上来看，为了让动机的付与更具成效，必须具备以下条件。
一是了解下属（个人、团体）的能力与下属怀抱的梦想。
二是正确掌握下属所面临的不满与问题点。
三是付与下属动机时，副职领导应检查自己的想法、言行并做必要的改进。认识并告诫自己优越感意识、蛮横的态度、狭窄的肚量等都会严重阻碍下属的工作热忱。
四是副职领导应作为下属的指导者，带领下属为达到目标全力以赴。如果副职领导只是嘴上说说却无实际支援行动，甚至态度倨傲，则根本不能点燃下属的工作热情。
（二）持久性的培养
副职领导培育下属的最佳方法是通过工作来进行，与其纸上谈兵，不如给予实际训练。因此在考虑、衡量下属之后，应放心大胆地交付工作。业务即相当于教科书，为了培育下属尽快适应工作，决不可吝惜“教科书”或是“参考书”。下属必须凭借熟读“教科书”，回答“参考书”问题，逐渐增加实力。
副职领导的教诲和指导确实是培育下属的方法之一，但是如果下属本身能用自己的头脑思考并下决心、采取行动，则更具培育效果。
“你一定要完成此项工作。利用自己的创意尝试一下！”
“多留意平时教导的重点固然不错，你也可以用自己的想法做做看！”
下属可以从参与未做过的工作，增加新的经验、助长自信。这就好比把一个不会游泳的人，带到距离岸边２０米处放手，他必然会拼命地游到岸边，从而立即学会了游泳。虽然说可以大胆地交付下属工作，但是如果给予超出下属能力太多的工作，下属则不但不能完成，甚至会因此丧失自信。不经考虑就交付工作，结果大多都是失败的。在交付下属工作时，不妨在一边予以适当指导，助长培育效果。
“失败是不可原谅的”的短视想法是培育的大敌。培育者必然了解失败是不可避免的事情，人必须经过失败的考验才可能成长。每一个人都认为自己是最好的，因此恐惧失败的心情可能出自本能。但是一味地畏惧失败，反而会使行动消极。
副职领导对下属的失败过于神经质是由于其必须对业绩低落负起一个做上司的责任。
副职领导应该有度量与远见，容纳下属一些小的失败。副职领导必须认识清楚：与其在会议桌上不顾情面地批评下属的失败，不如暂且将失败一事放置一边，只让下属了解其失败的原因，使其学习到勿重蹈覆辙的经验与智慧，这样反而增加了培育效果。
“无论如何试试看。不论结果如何，责任由我负责，尽力做做看！”
协助下属排除对失败的恐惧，使其全力参与工作，也正是副职领导培育下属的窍门之一。
失败当然无法避免，但是副职领导不能放任下属失败。因此，副职领导注意下属工作情况，事前指点可能导致失败的因素，引导其朝正确方向发展，才是正确做法。
自信心对任何人来说都是必不可少的，对工作没有自信的人往往踌躇不前。如果副职领导无条件地委托交付，组织的业务必然遭到拖延。如何说服下属，避免遭到“我没有办法完成此项任务……是否能交给其他人处理”、“这超出我能力范围之内”等拒绝反应，是副职领导的职责。
让下属养成一开始就采取服从的态度，仔细构思可利用何种帮助、何种方法、花费多少经费，在多少时间内可完成工作的习惯，是非常重要的。
一个人无论多么伟大，不可能生下来就是圣贤，也没有一个人一开始就能圆满地完成工作；惟有经过失败、反省、训练，才能超越群伦，获得成功。无论是运动员还是艺术家，不经过反复苦练，是不可能成功的。日常的工作亦同。惟有不畏失败，勇敢挑战，最后才能获得成功。无论是下属或是副职领导，都需要这种积极精神与挑战精神。
那么，在工作的过程中，副职领导怎样培养自己的下属的恒心呢？
１．隐性辅助
副职领导在交付工作给下属时，完成乃是第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得的宝贵经验。
在下属工作的过程中，应伺机就工作内容与下属能力做适当的复核，暗示其正确方向与方法。借此可防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。为了让下属完成任务，必须教导下属主动自发地报告其工作进展，尤其是对不能有效推动工作的下属，必须强制其定期报告，再视情况予以适当支援，以帮助其完成工作。
下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关，极可能是心情不好或是士气低落。在此时，充分运用赞赏、激励、暗示的做法，增加其自信，可使其有信心对工作再度展开挑战。
工作遇到障碍是难以避免的，惟有超越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法超越时，副职领导不妨代为除去障碍。此非保护下属，而是让下属能享受完成工作的喜悦与增加其自信心。从长期的观点来看，这是培育下属的一项重要方法。
２．鼓励下属坚持到底
工作速度落后，效率不好的原因多半是一时不振。一时不振不仅是运动员常发生的现象，也是任何人经常发生的现象。这和经验与业绩等无关，任何人都可能陷入混乱。一时不振不仅左右本人的工作情绪与业绩，有时会严重影响整个企业的工作。
发现下属一时不振，协助其克服是副职领导的重大任务之一。 当发现下属出现以下现象时，副职领导要特别留意。副职领导应追究原因，协助其除去可能发生恶劣影响的因素，使其回归正常状态：①头部僵直，反应迟钝；②重复发生做事错误与健忘的情形；③做什么事情都做不好；④没有积极精神，毫无生气；⑤发呆、注意力不集中的时间增加；⑥呈现性格分裂的现象。
协助解决的具体方法如下：
①休息。暂时不交付太重的工作，给其一段时间休息，再让其重新接受挑战。
②面谈。向下属说明其目前的情况，并听取其自觉症状、意见与感想。借助谈话，协助其找出原因。
③学习。在愉快的气氛中，对其重新施予基础的教育训练。
从一时不振中恢复时，下属在经历一时不振的痛苦与克服的过程中学会许多事情，同时确实往前迈出一步。千万不要因为部下的一时不振就视其为病人，以致完全不交付工作。
神经衰弱或是陷入严重的一时不振情况另当别论，在工作途中有时会发生取消下属工作资格，转而由他人接替的情况。这多是由于交付的工作未像副职领导所期待的那样完成。
以组织整体来看，此种做法确实可以防止时间的浪费，但是却让下属丧失了信心，丧失了工作热情。
在下属遇到挫折时，或许这是因为副职领导的指示与建议有不当之处。此时副职领导必须再度深入考察下属本人、周围情况，查出问题关键，与其讨论推动工作、超越障碍的方法。这绝非是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。下属在这种教诲下，可以累积难得的经验，并且能够领悟到工作的诀窍及坚持到底的决心。当然，并不是所有的事情副职领导都要帮助下属，副职领导还应当培养下属的独立工作能力，使其独当一面，这才是培养的最根本目的。
在日常生活中，许多副职领导公然表示让下属独立作业，而事实上是完全放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后置之不理。如果业务真地顺利进展，则副职领导以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”，同时夸口：
“管理的秘诀是什么都不要做！”
“只有与下属划清界限，方可以成为推动下属独立作业的领导者。”
以上的做法是不负责任的，让下属独立作业的正确做法如下：①尊重下属作为个人的权力和尊严；②不要过分保护下属；③消除下属的依赖心理、自卑感；④正确交付下属工作；⑤培育下属为后继者。
没有副职领导指示、支援就不让下属行动，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。
这种情况如果持续发展，战斗力增强无望，人才无法活用。一个单位将陷入人才需求困难之中，惟有以高昂费用向外招揽人才。这并不是下属能力上有弱点，而是负责培育工作的副职领导没有尽职所带来的恶果。
为了预防这种事态的发生，副职领导必须适当地让下属独立作业，培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等等正面因素以取代下属的依赖心理、消极、挫折感等负面因素；培养其以自己的力量构思出答案，以自己的实力获取成果的能力。