领导的核心是用人，领导者会用人是最大的本事，选人之成败，乃事业之成败；用人之得失，乃人心之得失。当今世界的竞争，说到底是人才的竞争，谁拥有一流的人才，谁就能占据主动地位。而且，从一定意义上讲，选人用人是最大的导向，用人不只是取才，还有强烈的示范和导向作用，关系着单位每个员工自身发展和个人价值的认可与否，折射出单位主要领导人的品德素质。唐太宗李世民曾说：“为官择人，不可造次。用一君子，则君子皆至，用一小人，则小人竞进”。如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发工作，成为领导者核心能力的体现。
领导，说到底，一是谋略，二是用人；更高的领导，连谋略都不必放在心中，只要用对人就行了。领导者不一定比别人的本事大，但要能发现别人的本事。有句话说得好，作为领导者，不是挡在员工前进的路上，而是要栽培他们，让他们有机会去赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。
领导者选才用人，不仅受到客观因素的影响，同时也会受到种种主观因素的影响。就主观因素来说，在以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式是一种最重要的因素，这种习惯化、固定化的社会知觉模式，就是影响领导者选才用人的社会心理效应。作为领导者，一定要注意这些社会心理效应的负面影响：
1首因效应误区。首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现、以后的变化往往视而不见。认为原来好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。首因效应一是容易导致先入为主的思维定势。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。三是容易导致以偏赅全的经验主义。四是容易导致一成不变的僵化思想。
2晕轮效应误区。晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。通俗地说，就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据物件的个别特征，就对物件的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。
3月光效应误区。月亮本身并不会发光，但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐，立刻就对他刮目相看，觉得这样的人肯定错不了，于是身价倍增，很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平，只是借助于名门名校名师名人这些发光体照亮了自己，抬高了自己的身价。
4刻板效应误区。刻板效应指的是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。刻板效应的表现多种多样。比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外，还有地域上的刻板印象，极有可能把真正的人才排除在外。
5投射效应误区。投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人，自己认定某个人是人才，别人也一定会有相同的评价。投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢，越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越看越讨厌，越看缺点越多。在选人用人时，自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人。领导者依靠这种投射效应选择的人，导致的直接后果是相似性太多，差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见，往往会作出错误的决断，影响长远发展。
6求全求奇效应误区。求全求奇指的是对人才要求过严、过高，刻意追求十全十美的完人。而所谓的完人在世界上是不存在的，全才和奇才也只具有相对的意义。因此，领导者若以求全求奇的眼光选拔人才，他就只会注意千里马，而忽视了百里马，更冷落了老黄牛，因而容易造成人才就在眼前却视而不见的情况。如果把伟人、科学家、英雄、模范想象的尽善尽美，并以这种想象出来的标准来判断人才，那么人人身边就没有好人了，更没有人才了。
7定型效应误区。定型效应是领导者很难改变其头脑中已经存在的关于某一类人的固定印象。这种印象往往由来已久，根深蒂固。人们往往根据过去的经验形成对某一类人的固定看法，当看到一个人时，就容易根据已有经验把他归入自己头脑中的某一类，对其作出结论。例如，一些领导者想当然地认为：青年人热情活泼，较开放；老年人则墨守成规，较保守。
用人“潜规则”有着多种表现。归纳起来，其常见表现大抵有如下六种：
1论资排辈。表现为在干部提拔使用上，不是论能力、看水平、凭实绩，而是论资历、看年限、排辈分，根据资历深浅、任职先后、辈分大小，决定干部的提拔使用。
2任人唯“亲”。有的“以我划线”，谁拥护自己、吹捧自己、就提拔谁，有的“唯派是亲”，凡是帮派朋友，不问德才，一律予以优先考虑，有的“关系为上”，有“关系”的人就起用，没“关系”的人靠边，有的以沾亲带故为用人标准，“一人得道，鸡犬升天”，严重扭曲用人标准，压抑了他人成长和能力的释放。
3跑官要官。“不跑不送，原地不动；只跑不送，平级调动；又跑又送，提拔使用”，这是一度流传的对跑官要官的最形象的写照。一些人为了谋求个人的升迁、岗位的变动，不是把心思用在工作上，而是把精力用在跑官要官上，以感情投资为名，行谋求官职之实。
4买官卖官。“买官卖官”的实质是权钱交易，它是用人“潜规则”中最恶劣的表现。一些手握用人权的领导者，把手中的权力作为谋取个人利益的工具，暗中卖官；一些投机钻营者信奉“有钱能使鬼推磨”、“有投资必有回报”的“潜规则”，用金钱贿赂领导，买得一官半职。
5拉票贿选。有的四处联络，挖空心思，不择手段，以各种方式到处拉票；有的甚至送钱送物，明目张胆搞贿选。
6任人唯上。由于民主集中制没有得到很好的贯彻落实，在一些地方、部门，集体讨论决定流于形式，用谁不用谁，实际上是一两个人说了算。在“任人唯上”的“潜规则”影响下，任用干部主要看领导脸色行事，或按照领导的意图选拔任用，组织意图变成了领导意图，组织人事部门只不过走走程序而已。
选用人才靠尺度，选用奇才靠慧眼。领导者最大的智慧无过于善采下属之智，最高的才能无过于善用下属之才。每个单位都有人才隐藏着，只要领导者克服“马太效应”，不唯资历，不唯名气，不认为“外来的和尚会念经”，不戴有色眼镜，而是眼睛向下，不拘一格，就会视界开阔，发现各种各样的人才。说到底，领导者的任务，简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方，做合适的事。所以，在选人用人上是非常讲求分寸的。笔者认为，应该注重以下几点：
1处理好能力、知识与学历、资历的关系
能力是顺利完成某项工作和任务的本领和力量，学历是指已获得的文化知识教育和训练的程度，资历是一个人工作的经历和记录，而知识则是人们在社会实践中对客观世界的认识与经验的总和。它们之间既有联系，又有区别。能力是在掌握知识和运用知识的过程中显现出来的。所以，不能脱离知识而空谈能力，反过来能力的高低又影响着掌握知识的速度和运用知识的准确程度；能力为知识的获得提供了有利条件，而知识的获得又进一步促进了能力的发展。
资历和能力也不完全相等。资历深的人一般经验丰富，但能力不一定很强；而资历浅的人尽管经验较少，但也有能力超群的佼佼者。文凭不等于知识，更不代表能力发展的水平，没有文凭的人也不乏真才实学之人。接受同等程度教育的人，能力水平并不相等。因此，能力、知识、文凭和资历不能划等号，不能相互取代。那种以年限、学历划杠，不看实际能力的用人观念，即使不是对能本性原则的违背，起码也是对能本性原则的片面理解。
2坚持辩证用人
打架不能劝一边，看人不能看一面。“两点论”的辩证观，要求领导者在用人的时候，切实做到以下八个方面：
一是扬长避短。“直木作梁，弯木造犁”，“上山骡子平川马，下山毛驴不用打”。每个人都有自己擅长的事情和不擅长的事情，作为领导者，必须能够准确地判断谁能够做什么，谁不能够做什么，这样才能把人才用在刀刃上。另外一点也很重要，就是领导者也不必因为某某人做不了某些事情，就认为他不是人才。也许他并非不是人才，而是他恰恰不适合做这行而已。
二是任而勿疑。作为一个领导者必须有知人善任的本领和用人不疑的胆识，既然使用人就应该相信人，给人施展才能的机会和舞台。
三是用而不压。才高的人，最希望发挥自已的才能，得到社会的承认，从而实现自己奉献于社会的人生价值。他们往往善于独立思考，希望有一个宽松的环境。领导者如果怕出乱子，处处掣肘，才高的下属会认为这是怀疑他们的才能，这样上下级关系自然就会难以协调了。
四是容而不妒。领导者要充分发挥下属的才干，善于选用比自己能力强的人来为自己服务。必须有意识地培养人才，选用精兵强将。这样能人、强人就会脱颖而出，事业才会后继有人。
五是适才适用。“十个指头有长短，荷花出水有高低”。一个人的短处是相对的，只要善于激活他某一方面的长处，那么人则可修正自我，工作潜能得到充分发挥；而一个人的长处摆在那儿，让他去干点看似简单的活儿，他反而觉得屈才，没有工作应有的热情。所以，最好的不一定是最合适的，关键看如何用。
六是护而不袒。出色的干部，常常有非凡之举，可能一时不被人理解、接受，甚至招妒嫉和非议。在这种情况下，领导者要迅速辨明是非，果断表明态度，使干部感到有组织在撑腰，从而增添战胜困难和挫折的信心，大胆工作。
七是拔而不滞。领导者对于才高的部属，不但要容得下，用得上，还要拔得起。要以广阔的胸怀，宏大的气魄，向领导举荐才能比自己高的下级，使他们获得比自己更高的领导地位。
八是赏罚分明而不无度。“爵以功为先”、“无功不授禄”。对有贡献、有实绩的干部，只要工作上有成绩，就要及时给予奖励，该提拔的提拔，该重用的重用。对于有问题的干部，一旦发现，要及时教育，督促整改。
3容得下下属的差异
能力有差异很正常，偏长之才一旦被用对了地方，优势可以互补，每个人都把自己的优势发挥出来，会作出让人意想不到的成绩。所以领导者用人时要发现的是在某个主要领域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不错的人。这就要容得下下属的差异，切莫要求把专业人才变为通才，要求一般人员也成为专业人才。人才搭配的妙处在于让不同类型的人才扮演不同的角色，而不是让所有的人共有一张面孔。一个领导者各方面的才能并不一定都要高于下属，但用人方面的才能却要出类拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每一个人，这是领导者成功的一个关键因素。
单位越大，人才越应多元化。既要有高学历、理论基础强的，也要有实践经验丰富、操作能力强的；既要有做事严谨、心思慎密的，也要有做事麻利、速战速决的；既要有服从度、配合度好的，也要有个性张扬、有主见的；既要有求稳图安、默默工作的，也要有喜欢表达、遇事抢着做的；既要有务实的、有耐力的、能做具体工作的，也要有务虚的、好理念、能统筹全局的管理型人才。如此，各种人才优势互补，队伍整体素质和综合竞争力将不断加强。
4“伯乐”要善相四种“马”
领导者不仅要当“伯乐”，而且要成为优秀的“伯乐”，使一切“千里马”得其所、用其时、尽其才，尤其要注意善相四种“马”。一是善相沉默的“马”，这些“马”虽然不张扬、不伸手，但往往是有才学、修养好、品行佳的“马”，不主动找寻，往往很难发现。二是善相倔强的“马”，这种“马”虽然狂放、桀骜，但往往有灵性、有眼光，只要用真心去感化、用宽容去折服，就可为我所用；三是要相有潜能的“马”。这种马虽然一时被压抑、限制，成绩平平，才华不显，但却如和氏壁，一旦被发现利用，则会充分发挥潜能，施展才华；三是要相曾犯错的“马”。这种曾经马失前蹄的人，虽然有过错误，但却不乏才德之人，一旦被重用，往往会感恩戴德、发愤图强，会更有作为、更有成就。
5论资排辈当有度
论资排辈有时也有其合理性，论资排辈不仅是人类的天性，也是一条通用的社会潜规则。论资排辈最大的合理之处，是能够把最大多数人的积极性调动起来，是职场中阻力最小、压力最轻、各方面都能接受的肥缺分配办法。因为它维持一种程序、定下一项标准、尽管这个标准不是人人满意，但往往能得到多数人的认可，在能力不相上下、争议较大、竞争激烈时，论资排辈往往能够快刀斩乱麻。如果一味地追求“能力至上”，往往弄得谁也不服谁，增强内耗，工作难搞好。
但论资排辈当有度。资历在一定程度上能反映人实践经验，但不能把它绝对化，资历并不是与才能成正比，成反比的现象也是屡见不鲜。其实，人才的使用有一个时效问题，一个人的才能也不是一成不变的，而是一个抛物线的过程。一般认为，从事不同工作有不同的保值年龄，领导的管理工作大多在50岁左右，技术工作在45岁左右，科研工作在37岁左右。因此，要破除论资排辈的观念，抓住各类人才的最佳年令阶段，不拘一格选用人才。
6用人如棋局
下棋者必须心定气闲，来不得半点浮躁。布好阵局，出好奇招，用好兵马，稳扎稳打。帅守大营，调控全局。车、马、炮是将才，各自谋略。小卒过河，势不可挡。领导者就是那员守大营的帅。作为领导者要善于出奇制胜，用好手下的将才。是车，就让他勇往直前地冲。是马，就让他跳跃发展。是炮，就得给他制造一个用武之地的平台。千万不能让马做车的事，让车做炮的事，让炮做马的事。三者越位的后果是棋局四处生风，死路一条。不仅贻笑大方，还造成各种失误。决策者必须善于定位准确，用准良才。否则，领导层的断链，就无法控制态势。作为将才，车当冲就冲，不冲就会坐失良机。炮得找准炮台，一石三鸟方为上策，马应左右逢源，协调好各种关系。帅才、将才、良才，构成一个巨大的人才库。三者可以相互衔接，相互牵制。将才可以提拔为帅才，帅才也可以降为将才，良才可以破格上升为将才使用。人尽其才，领导才有术。
7喜欢不是用人的主要理由
一般来说，领导者任用自己喜欢的人是很合理的，因为喜欢这个人的前提是了解这个人，起码有一定的了解。另外，如果领导者比较喜欢自己的下属，那么双方在以后的工作中会更融洽，更易于配合，这对实际工作很重要。不过领导者不能忘记的是：不喜欢的人不见得就不行，喜欢的人未必就可用。有些人尽管你不喜欢，但还是要用，因为工作就是工作，工作大局大于你的感情。若仅凭自己的好恶用人，人才会变成“清一色”而缺乏活力。
8千里马是人才，老黄牛也是人才
“千里马”只是少数，他们是工作的骨干，能力强，效率高，有智慧，善思考，敢闯会跑，能起带头作用；“老黄牛”是多数，他们埋头苦干，任劳任怨，勤勤恳恳，是干事的主力；同时一个单位往往也可能有少数饱食终日、无所用心、懒散鬼混、不求上进的“猪”和不干活而爱搬弄是非、咬人成瘾的“狗”。领导者不要把“狗”当成“马”，要护好“牛”，赶走“猪”，打跑“狗”。
9用人要防止出现硬伤式“短板”
一个人如果存在知识、能力、修养、水平特别是道德、人品等方面的严重缺陷，无论其能耐多大，也将难有大的发展，甚至会贻误工作，贻害百姓。因此，在人才的培养、选任上，要加强全面考察，注重扬长补短，推进人的科学发展，防止出现硬伤式“短板”。
如决不能让圆滑虚伪的人独当一面，假若一个单位中说大话、说空话的人吃香，而实干者得不到应有的重视和肯定，那么这个单位也会渐渐变得越来越空洞，越来越虚浮。要时刻谨记：工作成绩才是领导者和其所领导的下属团体存在的真正意义，做事圆滑、虚伪的人，决不能独当一面。
又如，万万别重用“威信高”的评论员。在一个单位里，能干的人、干事多的人可能“威信”较差，遇到的困难较多，而无所事事、爱传闲话的“评论员”往往“人缘”较好、“威信”较高，领导者对此应有一个清醒的认识，客观分析原因，实事求是的评论每一位下属，万万不可轻信评论、轻信舆论，万万别重用“威信高”的评论员而冷落“威信差”的实干者。
10领导者最重要的是培养“金牌选手”
一些领导常常抱怨自己单位没有人才，非常羡慕其他的单位人才多、好办事。其实，很多时候不是自己单位没人才，而是他没有识人的眼光、才气和肚量。看不起、看不到、也不愿意培养和重用自己的手下。所以，搞得自己单位人才寥寥，有才干的人得不到锻炼和重用。
汉刘向《说苑·尊贤》中说：“水广则鱼大，君明则臣忠。”所谓“强将手下无弱兵”， 能培养出领导者的领导才是领导者的最高境界，领导者最重要的职责是训练你的部属也成为优秀的领导者。一个好的领导者，一定会主动帮助下属，提升下属，全方位地影响下属。他有一种让下属迅速成长进步的热情和渴望，并使其具备这样的能力和魄力。
领导者作为团队的教练，特别需要记住一个原则：功劳不一定要自己立，金牌不一定要自己拿。具体事务上的功劳，只是小功，领导者最重要的是培养“金牌选手”，争夺“团体金牌”。 如果一个领导者的成功带动了周围一群人的成功，形成了一个人才辈出、群星灿烂的群体效应，那才是真正英明的领导者。
11任用亲密的人一定要保持理性
“怨不在大小，在于伤人”。最常用最重要的都往往是最容易被忽略，也容易最被伤害的，这就好比我们每个人，谁都离不开空气，但又往往最忽视空气的存在。一个外人为我们做点事情，我们可能很容易就感动了，我们的亲密的人每天为我们操心劳力，却往往被视为理所当然而被忽视，正所谓“亲人仇仇上仇，亲人恩恩下恩”。因此，领导者在工作中任用亲密的人，是一件很微妙的事情，需要保持理性，很好地管理自己的情绪，控制自己的行为。记住一句话：“常拿亲人当外人，方使亲人似亲人”。
12领导者须知人之“十才”
一是上上才：能知人善任，不拘小节，用人所长，避人所短，疑人不用，用人不疑，驽架群雄为己所用、誓死效忠者。二是干才：能独挡一面，行事警惕、有始有终，思维精密，筹划能深谋远虑，有运筹帷幄、决胜千里之外者。三是智才：独具慧眼，知人长短；思想深邃、独到，眼光明查善辨，能洞悉世间百态；行事果断，公私明了；深明大义，不计前嫌；谋划有方，独有建树者。四是儒才：满腹经纶，学成五车；博古通今，明辩事理；文采可酌日月，字句如金玉；名利淡薄，爱憎分明；两袖清风，大有君子之风；意志坚定，不随波逐流者。五是忠才：艺高胆大，胆识过人，颇有韬略；行事专一，临危不惧、善断；忠诚厚道，待下仁义，有誓死效忠之心者。六是专才：通一技，技法精妙、独创，技艺有如炉火纯青；思想豁达，锐意开拓，有探索求新之心者。七是通才：敏而好学，不耻下问；思想贤明，锐意上进；触类旁通，不固步自封；乐学，与时俱进，讲实干；有用之则专之之神者。八是说才：能言善辩，思维敏捷；舌战群雄，犹如行云流水；内能安上服下，外能独挡一面，解冻僵局；巧舌如簧，言出则众服者。九是孝才：深明孝义，恪守孝道；持家有方，老少皆欢者。十是圣才：不以物喜，不以己悲；仪态祥和，宠辱不惊；行事圆滑，方圆有度；德才兼备，诚信待人者。