挣钱才是硬道理
为了能够向银行贷款，柳井正已经将自己的财产、父亲的财产全部抵押给了银行，但是依旧不见银行方面有什么动静。柳井正有些着急，是不是因为自己抵押在银行的资产不够，如果是这样的话，他希望银行能够根据现有的行情价格进行重新评估。但这样的审批过程显然十分烦琐，银行经理最后也没有给任何回信，这件事情也就不了了之了。
柳井正只好考虑如何把投资者的目光吸引到优衣库上来。什么最能吸引投资者的目光？答案无疑是商品。如果自己经营的商品连投资者都吸引不了的话，又怎么能够把钱吸引进来呢？在商品上做文章，一个是款式，另一个就是质量。所以必须要针对商品的质量和销量做出各种推销计划，柳井正把这一项任务交给了公司的采购员去完成。有意思的是，以前的采购员在公司内部改革之后，叫“营销总监”。
其实，英美地区的一些服装连锁店在短时间内实现数千亿日元乃至数万亿日元的销售额并不是夸张的事情，他们的年回报率甚至可以达到300%。柳井正虽然羡慕不已，但他早已经暗下决心：既然他们能够做到的事情，我柳井正也一定能够做到。
行动可以证明一切，空想只是一场对现实华丽的意**。柳井正始终坚持这条听起来并不怎么顺口的成功法则。
日本国内的企业曾有一段时期刮起了开连锁店的风潮。但这股热潮退却后，留下来的也只有经过市场洗礼的残花败柳。或是因为经营不善而关门，或是因为经营者无心照料而萧条经营，这些失败的案例恰恰证明了柳井正当初选择加盟店的正确性。
这些新开的连锁店，失败的另一个重要原因还要归咎于经营者只是在一味追风，根本就没有考虑到产品的市场销量前景以及商品质量等要素。从这些失败的案例中，柳井正也得到了不少教训。既然是开连锁店，就要在所有的店铺中都提供同等质量和价格的服装，才能够形成规模效应和品牌效应。一旦出现自己打自己的窘态，那该是多大的笑话！
所以，柳井正虽然身在总部，可他的心却悬在分店，他始终放不下自己那颗愈发焦躁的心——一方面要让公司所有分店的商品质量维持在同一水平上，另一方面资金不到位，已经成了遏制优衣库快速发展的最大难题。为此，柳井正不得不想出一个讨巧的办法来应对当下的困境。
在零售业有一个潜规则，那就是位置决定成败。店铺的地段好，客流量就好，顾客也多。柳井正熟知这一条定理，他也想把自己的店铺开在一个好位置，这样可以让人们远远地就能看到优衣库的标志。但是，位置好的店铺租金也高。这对于当时的优衣库来说，成本太高。为了省钱，柳井正只能把新店铺开在并不算太繁华的街道上。但是这个店铺所在的位置必须是从主干道上有直行线能够穿行到这里。这正是柳井正的选址诀窍。这样一来，租金减少了，顾客到达这里的便捷度并没有降低。相反，还避免了和同行业的正面交锋。
优衣库在静冈市开的第一家店就是一个最好的例证。虽然它不是开在主干道上，但一条简单的人行道就把两条完全不相干的街道联系了起来。在开张前，有一些抱有守旧想法和念头的人，认为在这条并不算是主干道的街道上开店无疑是等于自杀。最后，事实胜于雄辩，这家店竟然成了静冈市销量最好的一家店铺。
其实，柳井正早就算明白了一笔账。在繁华的地段开店，首先要支付高昂的租金，这就需要该店铺必须售出大量的商品以保证资金回笼。如果销售额因为种种原因出现下滑，那对于这家店铺的打击一定是致命的。店铺选择什么位置，必须和其当下的经营状况相适应。
就像广告词中说的一样，适合自己的，才是最好的。
柳井正选择新店铺位置的标准，确实和其他人不一样。
随着新店的不断开张，优衣库的名气也越来越大。当初小型的店铺风格已经有了很大的改变，新的优衣库店铺中出现了五六百平方米的大卖场，有的甚至超过一千平方米。柳井正给顾客提供了一种优化的购物享受，顾客不但可以很容易地找到优衣库的店面，而且能在优衣库中一眼就找到自己需要的服装。柳井正独辟蹊径的选店方式，反倒达到了双赢的效果。
在店铺选址上剩余下来的资金，完全可以用于重点店铺的规划之中。这不是孰轻孰重的问题，作为一个经营者，必须要有用钱来挣钱的意识，这是最基本的商业常识。因为对经营者来说，只有挣钱才是硬道理。
发展到这个阶段，公开招股前的所有准备工作都已经完成了。下一步等待柳井正的，便是公开上市。
终于上市啦
柳井正和他的父亲一样，是一个富有情怀的人，尽管后来给他带来成功的是休闲服饰，但是柳井正依旧没有丢掉西装店。就如同他的父亲一样，即便涉足了很多行业，但是依旧将西装店作为自己的据点。但是比起柳井等，柳井正更像是一个真正的商人。当设立在郊外的优衣库店铺已经成为集团军的时候，柳井正觉得西装店再没有继续开下去的必要了。于是在1992年4月，他果断地关掉了自己手中最后一家西装店铺，把所有心思都放在优衣库的经营上。
与此同时，柳井正开设的第一家优衣库店铺因为经营不善已经停业了。但是公司上下员工认为这家店凝聚了创业初期的心血，所以从感情上讲，大家都不愿意关掉这家店。对于柳井正而言，第一家店也同样具有非凡的意义，这家店就像是他辛辛苦苦培育起来的孩子，但不幸的是，这个孩子最后却夭折了。柳井正的不舍之情显而易见。可作为商人，柳井正不能因为感情原因就做出有损公司发展的决定，因为公司的未来根本就不是个人感情所能够左右的事情。第一家店铺既然已经走向了衰落，那就必须果断地终结它。
虽然做出这个决定让柳井正很难过，但同时也让他在经营公司时更加用心，因为他不想再看到自己辛苦经营起来的店铺最终面临倒闭的结局。
随着优衣库发展的日益壮大，公司总部的办公大楼已经有些落后了，这个位于宇部市、狭窄的铅笔型大厦内，每个员工每天都要为了工作跑好几次四层楼，这大大影响了工作效率。所以柳井正很早就设想，将公司所有员工都集中在一栋楼里，这样能够大大提升工作效率。为了达到这个目的，柳井正开始派人到处去物色合适的地方。终于在山口县找到了一个外表形似大仓库的地方，里面的空间宽敞且明亮，这是柳井正希望的样子，并且也正符合公司的理念——服装仓库。于是柳井正当下就决定将总部搬到这里。
截至1994年4月，柳井正的三年目标终于实现了！不但完成了三年内开满100家店的目标，还超出了预计的数量，于是他正式向广岛交易所提交了上市申请。1994年5月中旬，广岛证券交易所通过了迅销公司提交的申请，而日本中央财政部的听证会也进行得异常顺利。7月14日，迅销公司以全新的姿态在广岛证券交易所上市了。这一天，正好是法国大革命纪念日，同样对优衣库而言，这一天也是革命性的一天，也同样需要纪念。
通过竞价，优衣库最后的股票价格为7200日元，这可不是让人喜欢的价格，因为相对而言，这个价格有些高了。虽然很多人已经料到了优衣库的股票价格一定会很高，但少有人能想到价格会出现爆棚的状态。柳井正担心这一价格会让投资者们望而却步。但是事实却证明柳井正的担心多余了。第一天开盘，由于买盘多抛盘少，竟导致股票出现了涨停。这一状况让柳井正在骄傲之余，也有些受宠若惊。其实，人们是看到了优衣库在日本一直以来的优异表现，看到了优衣库成长的潜力，所以人们能相信，即便优衣库的股票发行价格如此之高，但是依旧会让他们从中获取到丰厚的利益。这样的信心对于柳井正来说，是对他这三年来苦心经营的最好回报了。
第二天开盘时，就已经有将近130亿日元的资金流动到了迅销公司的账户上，并且股票的开盘价就飙升至14900日元，比第一天的开盘价整整高出了一倍有余。这样的情况，在当时正处于泡沫经济的日本，可谓是难能可贵。
柳井正第一次尝到了公开招股上市的甜头，心中确实有一种难以言表的喜悦。在此之前，他一直都担心资金不足的问题，现在却再也不需要担心了，因为资金再也不是羁绊优衣库发展的困扰了。
可笑的是，这个时候广岛银行又跑了出来，与柳井正商议贷款的事项。缺钱的时候，银行对柳井正避而远之，甚至不惜撕破脸皮。现在看到了优衣库良好的发展势头，银行却又跑过来假装热情，这还真让人哭笑不得。不过柳井正不会因为曾经被银行拒绝过，就对银行怀恨在心，毕竟有银行在自己背后做资金支撑，怎么说都是一笔稳赚不赔的“买卖”，所以对于银行的示好，柳井正当然照单全收了。
再回首，柳井正忽然觉得，原来自己已经走过了一段奋斗的岁月。现在，他需要做的是重新站回到起跑线上，未来还有更长远的路要走。
100万日元的奖励
柳井正就这样与成功不期而遇了。但成功并不总伴随着优衣库。此时，公司在关东地区的千叶市开的第一家店铺却遭受了意外的失败。
这家店的名称叫千叶绿店，开业当天一大早柳井正就匆匆忙忙地赶到了销售现场。作为关东地区的第一家店，更是公司在千叶市的形象工程，柳井正不想看到有任何不好的状况发生。
出乎柳井正意料的是，竟然没有一个人前来购物。这和当初在广岛开店的境况完全相反。柳井正忙把市场调查人员召集过来，他要在第一时间弄明白究竟是什么环节出现了错误。
调查结果出来了。在关东地区，优衣库的知名度并不高，即便这家新型自助购物模式的大卖场已经在东京上市了，但关东地区的人们根本就不知道优衣库是做什么的，而且这种情况并不仅限于关东地区。这是柳井正无法接受的事实。他满脸严峻地回到了公司总部，如果无法解决关东问题，那就说明优衣库同样也无法解决其他地区类似的境况。
突破点，所有的人都明白只要找到一个突破点，优衣库在关东地区就一定可以闯出一片天地来。但突破点在哪里？柳井正内心有些茫然，他不知道如何做才能让关东地区的人们相信优衣库真的是一家物美价廉的卖场，即便是把之前成功的经验照搬过来，也同样没有效果。
在这期间，迅销公司在东京证券交易所二部成功上市了。但是柳井正顾不得高兴太久，因为关东地区的问题依旧没有解决，他原本以为关东地区的第一家店经营状况不好，是因为大家对优衣库不熟悉，如果能够多开几家店铺，用规模经营的方式来让消费者认识优衣库，让所有的人无时无刻都能够见到优衣库的广告，也许大家就能够认可优衣库了。但是结果却不如他所愿，尽管又陆续开了好几家店，可是人们对优衣库的态度还是相当冷淡。直到在北海道开的一家新店，一件商品都没卖出去的时候，柳井正才明白自己这种方式行不通，如果再不做出改变，就会在这个问题上跌大跟头。
这时一位优秀的证券分析师为柳井正分析了当前的形势问题。他说，优衣库从一开始到当下的成功，打的名号都是折扣店。但在关东地区，折扣不仅仅意味着价格上的便宜，更有可能代表着质量上的严重缩水。在当地人看来，折扣必然没有好东西。相对于质量来说，价格反倒不是他们最看重的东西。关东人进店购物，如果对商品的感觉不是很好，即便是再低的价格，也引不起他们的兴趣。转身就走的关东人是绝不会再进这家店铺的。
分析师的话对柳井正而言如拨开浓云见了太阳，他突然觉得，自己对关东人的性格竟然一点也不了解。在没有完全摸透关东人性格前就贸然开店，遭此打击应是必然结果。当时，纵然大家都知道店铺经营时打出来的口号是低价高质，但却没有几个人真正相信这句话。要想解决这一难题，先要扫除消费者心中的障碍，彻底改变人们对优衣库的认识。
为此，柳井正派人做了一次问卷调查，调查的结果令人吃惊。有消费者反映，为了不让别人知道自己的衣服是从优衣库购买的，回家后会直接将标签剪掉。顾客为什么要这样做呢？是因为穿优衣库的服装让他们觉得没有面子，还是因为优衣库的服装质量始终不能让顾客信服呢？但无论答案是什么，顾客对优衣库服装质量的质疑是毋庸置疑的事实。这一点，柳井正虽然无法接受，但是他却不得不承认，在服装质量方面，他无法做出问心无愧的回答。
为了彻底改变优衣库的形象，柳井正在报纸和电视上刊登出一则十分大胆的宣传，“只要挑出优衣库一处缺点，就给你100万日元的奖励”。俗话说，重赏之下必有勇夫，人们纷纷加入挑错大军，优衣库在短时间内就搜集到了近万条的意见。
“1900日元买到一套运动装，只洗了一次就缩水了。”
“T恤洗过一次后，领口就松了。”
……
这些反馈意见中，多半是对商品质量的指责。此时，困扰了柳井正很久的问题终于找到了突破点，那就是如何在保证低价的优势上提升产品的质量。这个问题看似简单，但实则是一个大问题。
先过质量关
优衣库终归只是一家零售公司，即便有SPA模式做支撑，但想要控制整个生产业到零售业的全过程，也绝对不是一件容易的事。在生产上，优衣库已经把产品委托给生产厂家生产，虽说是在最大程度上把价格降低了，但因为厂家从中得到的利润大幅减少，所以无法保证每件衣服的质量。
类似于这种纽扣钉偏了，或者很快就脱落下来，或者是把衣服的里面和外面弄混了的情况，可谓是层出不穷。且不要说当时的加工厂家是在中国，就算是在日本本土，也需要经常开会来沟通，在国外就更加鞭长莫及了。除此之外，还有一种方式，就是将生产委托给商社，但是商社最终也是将产品生产丢给厂家，不会真正用心去监督管理，因此商品的质量依旧得不到保障。
因此，如果想要生产出物美价廉的产品，就必须委派专门的人员在生产现场进行严格的跟踪管理，做好每一个生产环境的监督，否则品质是绝对无法得到保障的。但是产品质量管理是一门很复杂的学问，在当时的日本，没有销售商愿意或者曾经想过这样去做，但是柳井正却偏偏背道而驰，他将别人认为不可能或是无法办到的事情做成了。
产品的质量问题，追根究底还是出在生产厂家的身上。因此，柳井正加大了对产品质量的把控，将残次品占的比率降低到了0.3%，而业界的平均次品率是2%~3%。那么，这将意味着什么呢？
这将意味着，T恤的表面就算只有一根0.5毫米的线头，也算是次品。如果次品率超过了0.3%该怎么办呢？此时柳井正就会丝毫不留情面地将所有产品退回，原厂经过重新检查后，才能再次被送进优衣库。而这个过程中所产生的费用，全部由厂家承担。这一承担，往往就是上亿日元的损失。在这种情况下，为了减少自身的损失，厂家只能在生产时就严格把控质量。
按理说，在如此苛刻的合作条件下，那些生产厂家应该都被优衣库吓跑了。但结果却并非如此，优衣库不但没有吓跑这些厂家，却把与这些厂家合作的其他日本企业“赶跑”了。原因就在于柳井正公正、为人诚实的作风。柳井正从来不会在产品已经订购完毕后，又频繁地改变产量和商品的图样，也从来不会在付款之前多次要求降价，更不会将本不该返厂的商品返厂。因此，在与优衣库的合作当中，厂商能够在一开始就掌握一笔订单的营业额和利润。因为柳井正的为人，绝不会做出出尔反尔、毫无信用的事情。这是厂商们愿意和优衣库合作的最根本原因，也是其他服装零售商永远也学不到的精髓。
柳井正不但做到了把控产品质量，还做到了让顾客们“后顾无忧”，就是完善售后服务，为此，他对店内所有的员工提出了以下三点硬性要求：
一、顾客自购买商品之日起三个月内，可以享受无条件退换货的服务；
二、要防止正在打广告的商品脱销，一旦出现缺货现象，营业员就应该联系厂家马上送货，并且要在第一时间使其出现在货架上；
三、要让顾客在卖场中随时保持愉快的购物心情，保持卖场环境的清洁、舒适。
这三条要求一经提出，顾客退换货的比率果真大大提高了。很多员工都不认为这是一件好事，光退换货就平白地增加了许多工作量。但对优衣库而言，好处却不只一点。这样做不仅仅提升了优衣库的品牌形象，还能够让柳井正更加清楚顾客的需求到底是什么。从长远来看，这必定是有利的。但优衣库的服装大多是在中国内地生产的，联系退换货本身就是一件相当麻烦的事情。不论哪方面出现差错，最后的收益必定都是负的。柳井正却坚持要这么做，哪怕是暂时需要投进去一些资金，也要做好这笔“赔本买卖”。
并且柳井正还号召每一个员工都要虚心听取意见并且积极主动地做出改变和调整，使得公司一步步走出发展窘境。
幸好，任何让人焦头烂额的窘境中，总会出现一丝惊喜激发人无限的斗志。因为柳井正在电视上发出的征集优衣库存在缺点的这个举措，让优衣库的名声一下子在关东地区打响了，越来越多的消费者开始关注起优衣库了。
失败乃成功之母
公司在广岛成功上市后，柳井正就有了要进军国际市场的野心。只是那时候的柳井正认为，作为休闲服装的销售商，自己必须掌握足够的时尚潮流资讯，才能够在和国际对手竞争的过程中不轻易地败下阵来。为此，他决定在纽约成立一家设计分公司，其主要任务是以纽约这个大都市为平台搜集第一手的潮流资讯，从而帮助日本总部进行服装款式的设计。
最初的预想模式是，按照从纽约传过来的设计思路去设计服装款式，然后再把设定好的款式交给中国大陆的生产厂家进行生产，然后再返回日本国内进行销售。这样一个看似完美的连环节，最终却出现了很大的纰漏。
经过近一年的努力，第一批按照这个模式生产出来的服装终于于1995年在日本面世了。出乎所有人的意料，这些服装完全都是单调、灰暗的色彩，和日本国民期盼的色彩缤纷的优衣库服装完全相反。这根本就得不到日本国民的认同，这批服装几乎全军覆没了。
柳井正猛然间发现，问题的根本还是出在地域的差异上。纽约是集合了各种时尚潮流的都市，但这里流行的各种设计款式对于比较保守的日本国民来说，很显然是无法接受的。两个地区的生活方式和地域文化不同，所以必定会产生这样尴尬的结局。因此，他打算用世界顶尖的设计理念来为日本国民服务的梦想，最终以失败告终。
这次失败，也证明了彼此交流和协作的重要性。柳井正是个绝不会因为一次失败而停滞不前的人，于是他又在东京涉谷区、大阪和山口成立了商品事务所，这样一来，包括纽约在内，优衣库已经在四个地区都设有事务所了。柳井正原本想要通过这四个地方的信息流通，掌握最适合日本本土的潮流信息。这个想法很不错，但是在实施的时候却困难重重，经常会存在信息沟通不畅的状况，并且因为每个事务所的意见不同，成员之间还经常会发生不必要的纠纷，导致柳井正根本无法从中得到一个统一的答案。
最终，柳井正不得不关掉了纽约的事务所，然后将公司的企划研发部门搬到了东京。虽然和纽约比起来，东京并没有太大的优势，可正因为它是日本本土时尚潮流的集结地，单单这一点就比远在地球另一端的纽约要强得多。从国内到国外，又从国外转回国外，如此折腾一遭，没看到什么利润，本钱倒是赔进去不少。
所幸的是，从这次失败中，柳井正发现作为一个经营时尚品牌的公司，必须要建立一个能够快速反应的沟通制度和信息反馈机制，想要实现这个机制，优衣库就必须对公司的组织体系、流程以及会议制度进行全面改革。为此，柳井正将公司的决策大权交到了门店以及下属的手中，以后会议上再也不是柳井正一个发言了。
这就是所谓的在挫折中成长吧，事实上，优衣库就是在这样不断的尝试和不断的失败中发展起来的。此前，柳井正还遭遇了另一次失败。那是在东京涉谷区成立商品事务所的前一个月，柳井正看中了一家叫作VM的公司。这是一家以儿童服装为主打的研发销售公司，柳井正觉得这应该是一个很好的发展方向，所以一次性地买进了该公司85%的股票，成为其最大的股东。
其实真正吸引柳井正的，是在VM公司背后的VJ公司。VJ公司生产的服装在整个行业中都有着高质量的美称，VM便是从VJ公司中脱离出来的一家童装公司，但彼此之间仍存在着千丝万缕的联系。柳井正的想法是，如果能够通过VM联系到VJ，这笔买卖可以说是赚大发了。
柳井正只看到了表面，令他没有想到的是，VM和VJ两家公司之间因为商标使用权的问题纠缠不清，最后VM还被老东家VJ告上了法庭。最后的宣判结果是，如果VM想要继续经营的话，就必须放弃现有的商标，并且还要赔偿VJ公司的损失费。
而此时VM已经属于柳井正名下的公司了，也就是说最终赔款的事宜将由柳井正来承担。更让柳井正气愤的是，VM已经出现了财政赤字，偌大的亏空加上赔款，让柳井正觉得自己有些承担不起了，于是原本打算用来挣钱的店铺，现在却不得不全部关掉，只将一些优秀的设计人员留了下来，成为优衣库后来进军童装业务的主力。经过这次冒失的尝试，柳井正选择了两条最为稳妥的发展道路：一是直接生产和销售自有品牌，避免产生不必要的纠纷；二是代理销售国际知名品牌的服装，自己只是从中收取一定的利润提成。
但失败似乎约好了一样，频频光顾优衣库。在经营中，柳井正发现优衣库中的多数服装与运动装相似，但是却没有运动装卖得好。这个发现就像是哥伦布当初发现了新大陆一样，柳井正将此看成是一片未被开发的广大市场。于是他立刻着手开了一家以“运动潮”命名的同样隶属于迅销公司的专门卖运动服装的店铺，希望人们能够像看待休闲服装一样去看待运动服装，而不再是简单地把其当成是体育运动员才穿的衣服。
想象力有时候也附带着连锁效应，通过运动服专卖店的开张，柳井正还想到，优衣库经营的服装多以中性为主打概念，如果增加女装店和童装店，那么不就再一次扩大了经营吗？为此，他又专门开了一家新店铺，取名为“家居潮”，专门贩卖女性和儿童穿的家居装。
然而，问题在此时开始逐渐显现。
“家居潮”店中的销量一直表现不佳，最后不得不关门了事。而“运动潮”和优衣库之间存在着很多交叉经营的地方，一旦某款运动衣出现脱销的现象，总是需要到优衣库的仓库去提货。这样一来，只会造成两边都不讨好的现状。更何况，站在顾客的角度考虑，本来应该是实现一站式购物的，现在却要分别跑两家不同的店铺，不少消费者也因此怨声载道。
柳井正马上意识到，自己又犯了一个极大的错误。这完全是因为自己的极度自大而忽视了经商的根本，经商不是按兴趣做事，更不是想做什么就做什么这么简单。等他明白这一点时，运动店已经开了17家，家居店也有18家了，但最后都不得不一一关掉。这些店铺存活的时间都没有超过一年，这不得不说是一次彻彻底底的失败。
接二连三的失败，让优衣库陷入了自发展以来的第一个低谷，所有店铺都呈现出了负增长的趋势，导致柳井正不得不连续三年下调“预期业绩额”。这次教训让柳井正铭心刻骨。
然而，生意还是要继续做。柳井正很快从失败的阴影中走了出来，他告诫自己，一旦失败了，就要立即转移战斗方向。撤退得越迅速，损失也就越少。能够从失败中站起来的人，就一定能够重新积攒起新的力量。只有经历了数次失败，才可能换来一次的胜利。但如果没有之前若干次的失败，胜利是不会露出笑脸的。一胜九败，柳井正确信这就是自己的经营哲学。
从ABC开始改革
优衣库陷入低迷期，究其原因，在于连锁店的“通病”上：一是连锁店的管理制度，二是顾客进入了厌倦期。
优衣库采取的是总部主导制，这种制度的效率很高，但是也存在着种种弊端，当过分追求总部主导时，弊端就会日益明显，并开始阻碍公司发展的脚步。起初优衣库是打出了一片新天地，店员们标准化的服务和态度，也的确给消费者们带来了不一样的新鲜感，但是当优衣库的分店开到了上百家后，消费者们就对此习以为常了。最初的新鲜和好奇已经不能够成为吸引顾客的源泉了。再加上各个分店无差别地大量销售那些海外采购来的商品，已经让消费者产生了厌倦的心理。
想要走出这一停滞期，优衣库就必须进行一次彻底的改革。
这时，刚刚进入公司不久的泽田贵司交给了柳井正一份报告，在报告中，泽田贵司毫不避讳地指出了优衣库的问题所在：“公司极力推进SPA经营模式，但是这一伟大的设想目标并没有渗透到公司的第一线。其中，公司的销售额明明还没有达到800亿日元，但是在中国的生产厂家就已经多达140家。这样公司又怎么能对商品进行品质管理呢？事实上，这140家工厂，基本上处于无人控制的状态。”
泽田贵司的这份报告并非空穴来风，这是他经过第一线工作后，所总结出来的理想与现实的差距。柳井正拿到这份报告后，陷入了沉思中，不久，一个计划在柳井正的脑海中渐渐成形。柳井正意识到这一次改革不仅要改变公司的运营模式，还要改变每个员工的工作态度。如果不改革，如此循环下去，公司就会永远停滞不前。
首先，柳井正进行了一次高层大换血，因为企业的决策保守、厌恶变化、想要维持现状的情绪，几乎全部扎根在拥有决定权的高层脑中。所以，柳井正狠心地换掉了在优衣库起步阶段有着重大贡献的老员工，换上了一批新鲜的“血液”，这其中，就有今后在优衣库有着卓越表现的泽田贵司和玉塚元一。
接着，在1998年6月，柳井正启动了他酝酿已久的ABC改革计划，这一次的目标是“所有（ALL）、更好（BETTER）、改变（CHANGE）”。
具体实施起来，ABC改革包括以下几点：
1．提高生产集中度，对中国的加工厂家进行清理，将原来的140家加工厂缩减至40家，然后加大每个厂家的生产量，以此来提升产品的质量；
2．去除委托生产的商社等中介商，由公司直接负责生产、企划及销售；
3．缩减每个季节的商品品种，将原本的400个品种的商品计划缩减至200种以内；
4．公司的起点设置在接待顾客的门店中；
5．及时反馈数据，包括门店的销售数据以及中国生产工厂的生产情况。
从具体的改革措施中，不难看出柳井正此次改革的核心理念——“生产的商品如何卖出去不是考虑的焦点，真正值得关注的焦点是如何快速确定畅销的产品，并针对畅销产品进行生产。”在100%以畅销产品为考虑的前提下，将畅销产品的企划、生产、销售等环节集中在公司下统一管理，将各个环节贯彻始终。这种“选择与集中”的理念能够将公司的实力迅速凝结起来。
可见，ABC改革要求的不是技术上的创新，而是精益求精，只留下更好的，才能集中最优势的资本到最优的地方去。当生产厂家缩减到只剩原来的1/3时，意味着以前在一个厂家只有数千件的订单一下子上升到了10万件，甚至是20万件。这样一来，不但可以进一步降低生产成本，还能够让工厂与优衣库之间的合作彼此之间更多一些真诚。因为虽然优衣库与工厂之间并没有雇用关系，但实际上每年这么大一笔订单，已经让这些工厂成了优衣库的“御用工厂”。
柳井正还希望通过这次的改革，能够让优衣库的工作人员向专业的管理团队过渡，因为一个人的力量永远都比不过一个团队，只有集体的智慧，才能够突破个人能力的极限。为此，柳井正给予了店长决定权，同时也让员工有建议权。只有集思广益，才是一个店铺的终极出路。
在整个ABC改革中，最容易让人迷惑的一点是，各个店铺的情形不同，又怎么能够保持得住一致的方向性呢？柳井正的解决之道很简单，消费者是上帝，因此必须要发动所有的店员都参与到店铺的决策中来，要从上帝身上找出路，而不是从同事的身上。这在很大程度上增加了店铺自我经营的灵活性，存在着较大的风险性，但却锻炼了经营者的胆识和魄力。想要筛选人才，这无疑是个好方法。
ABC改革，终归强调的是CHANGE（改变）。也就是说，每个店铺都可以根据自己的实际情况做出临场应变，公司提出的策略只是具有指导性的方案，并不是最终的销售方法。每个店铺从最初的设计装潢到产品分类，都应该是由店长和店员们决定的，甚至连工作时间都可以自己做主。柳井正想要的结果只有一个，卖出商品，然后赚回利润。
尤其是对于公司总部来说，店长和店员的意见，几乎可以当作是顾客的意见来听的。只有站在销售第一线的工作人员，才最懂得顾客到底需要什么。迎合顾客的需求，是最好的销售方式，这使得原先的被动销售变成了主动销售，不得不说是个令人感到意外的惊喜。这也是柳井正决定将公司的起点设置在有顾客光顾的门店的原因。
对于任何一家企业而言，改革都意味着企业将迎来一场重大的震**，但是这次改革却没有遇到太大的阻碍。在现如今的优衣库，每个员工心中都有一杆秤，他们知道，任何改革都是为了公司能有一个更好的明天，何况从改革的过程中员工们看到了以往对自己不利的地方正在朝着好的方向发展，哪里还有不支持的道理呢？
工作的真谛在于付出
其实，员工们对柳井正的支持，更多的是因为柳井正即便在公司发展困难的时期，也没有将这些苦难转嫁到员工身上。
在和丰田公司高层管理者的一次聚会上，柳井正表示：“虽然我们现在面临着经济困难，但给员工的奖励却不能因此减少。日元贬值，但员工的工作能力并没有贬值。”仅仅因为这句话，丰田的管理者对柳井正就已经肃然起敬了。公司业绩的下滑，是受多方面因素的影响，如果把这一点归结到员工不努力工作上，未免显得过于主观且武断了。
所以柳井正不会做这样的事情，但是怎样能在公司发展停滞不前的情况下，保证员工得到合理的收入呢？
柳井正决定将优衣库的人事考评改为每三个月进行一次，以考评的业绩来决定员工在下个季度应该拿的薪酬和奖金额度。考评是个很复杂的过程，每个员工都要把自己过去三个月时间里的成绩汇聚到报表上，然后由专门的负责人前去进行调查核实，最后决定该员工薪酬的增长额度。
然后将每次考评完的结果，以展览表的形式粘贴出来，展览表上有五个不同的等级，每个等级的员工拿到的薪酬水平各不相同。每个员工拿多少工资也都注明在上面，员工可以根据自己所处的等级去财务处领取相应的工资。
这不像很多大公司对员工的工资实行严格保密的做法，柳井正认为，这种开放性的做法，能够真正激起员工间彼此的竞争心，才是力争上游的根源。同时，每个员工还可以从展览表上看到自己的缺点和不足。
这样区分工资和奖金水平的标准虽然只有通过考核评定的等级，但等级考评却有着很大的弹性，并不是单纯根据上一季度的销售业绩来进行排名。在考虑过相关的数据后，还要对每个人的工作潜能做一番预测和评定。如本身就在一级别的员工在评定中又能够拿到A，那就证明他是上进的，他就可以拿到双倍的工资。
因而，员工只要尽最大可能发挥出了自己的实力，就一定能得到正确的评价。这是柳井正理想中的优衣库薪酬制度。但这也总免不了许多人会认为自己受到了不公正的待遇。只要员工提出申诉，就会有相关人员重新进行考评。对每一个员工认真负责，才能让每个员工对顾客认真负责。
因为人事考评是个相当复杂的过程。所以每次进行时，都需要召开四五次以上的大型会议。柳井正每次都提醒考评人员务必要做到公平公正。
对于同一个员工，评审可能会因为眼光和角度的不同而产生不一样的意见。为了避免这种情况发生，柳井正亲自担任起协调工作。对专业人员的考评要请专业人员来做，绝对不能出现让搞策划的人来评定销售部的表现，如此牛头不对马嘴的事情会让人贻笑大方。
同时，这件事情也和被评价人与评价人在考评时的沟通程度有关，一个过于内向而不善于表达自己的人，他的考评分数通常不会太高。不是考评人员有偏见，而是被评价人根本就没有把自己的优点和长处表现出来，又怎么能给考评者提供考评的依据呢？柳井正更喜欢外向的人来公司工作的原因是，只有这样做才得保证上下级之间的沟通不存在任何问题，这也是成功的前提。
在整个考评的过程中，柳井正给每个被评价人30分钟的时间来进行自我阐述。被评价人可以尽情地自由发挥，他可以讲述自己的工作业绩，也可以谈对公司发展的规划，甚至利用这段时间来提意见都是完全没有问题的。其实在柳井正看来，考评只是一种手段，他更期望这样的形式能够变成上下级之间的交流座谈会。
考评所要坚持的原则之一就是严谨。为了避免出现过于极端的结果，每个考评结果都要及时反馈到被评价人的手里面，只有等他签字并确定没有问题后，考评的结果才会真正生效，否则就需要进行重新评定。
考评的意义在于激励员工的进取心，且以看得见的薪酬来使之获得满足感。这样的考评制度得到了公司上下所有人的认同，虽然在评价的过程中偶有意见相左的时候，但争执总是能够很快得到解决，柳井正认为这对优衣库来说是好现象。
优衣库一年之内会发三次奖金，最后一次是年终分红，这是要和当年的销售业绩相挂钩的。柳井正保证的是，即便公司的总体业绩有可能下滑，但奖金的额度并不会因为经济危机等原因而减少。业绩下滑，不代表员工的工作能力下降了。这完全是两个不同的概念。因为这一点，使得优衣库留下了更多人才。
在团队中，努力做事和不努力做事的人差别很大。柳井正在想，倘若用集体主义的观点去进行人事评价，这绝对是对优秀者的一种羞辱。只有这种因人而异、完全以个人能力所进行的人事评价，才是最公正的。无论公司发展如何，只要员工全心全意为公司付出了，那么就应该得到相应的回报。