企业缺乏健全的激励机制，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造**。当一个员工的工作**衰减到对企业的危机无动于衷时，这家企业也就同步衰败了。这也是许多优秀员工流失的根由。这种情况下，只有合理地运用激励，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。
真正的激励
如果整个企业的员工如同一潭死水，毫无生气，工作动力不足，战斗力薄弱，那么在当今竞争激烈的市场环境下，这样的企业随时面临着覆灭的危险。原因究竟是什么？很多老板抱怨员工偷懒、素质差、能力低、思想意识落后，他们认为，其原因是员工自己对工作缺乏正确的认知。可根本原因是这样吗？
能否成为一个真正的管理者，一方面要有优秀的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的领导员工的技巧，使每一个员工都人尽其才，才尽其用。中国古代的谋略家提出：用人之术，收心为上，收身为下。要想真正得到一个员工的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。员工好比一块原石，管理者必须雕琢它，让它产生价值，变成美丽的工艺品。在这里，雕琢就是激励。有人说：过度的压力可以让天才变成白痴。适当的激励却可以让白痴变成天才。
有的老板认为：薪水激励不仅保证了员工的基本生存，而且还体现了劳动的价值，多劳多得，有能力者多得，对公司贡献大者多得。当然这种劳动价值还与公司的业绩直接相关，公司发展快，盈利不断增长，那么员工的薪水就高，体现出来的劳动价值也就高，所以从这个层面上讲，薪水还使员工分享了企业的成长成果，让自己的劳动价值在公司的成长和壮大中得以体现。一个公司要发展壮大，必须得让员工分享公司成长的成果。沃尔玛就是这样一个从一家小百货店开始创业成长为世界巨头的公司。
沃尔玛为了使员工能与企业共同成长，公司员工被称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
另外，沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司管理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。
薪水对于激励员工来说非常重要，但并不是说越高越好，因为公司不可能有这样的财力，那么这就有一个问题：薪水在什么程度上算合理呢？合理就是要给员工以满意的薪水。
埃克森是按照这样一个原则来设计员工薪水的：从上世纪初期在美国得克萨斯第一次发现石油开始，埃克森就一直在石油竞技场上顶风前进，目前，该公司是美国当前原油和天然气最大的生产商之一。埃克森公司成立至今，已有100多年的历史，该公司的迅猛发展不仅使其成为能够影响世界石油及其产品发展的重要力量，而且对世界发达国家的工业也构成了不可轻视的势力。公司的迅速发展，从某个方面来说，是与他们合理的薪水制度分不开的。埃克森的薪水制度所遵循的原则很简单：“让员工满意！”而所谓的让员工满意并不是说员工的薪水无限制的高，也不是说员工希望自己的薪水是多少就是多少，而是说员工在对于自己所得的劳动比较自己的付出的时候是满意的。每一个员工都会认为自己在付出这样的劳动之后所获得的薪水是合情合理的。为了达到这一点，埃克森公司可谓是下了一番苦功夫。首先他们遵循公平的原则，不会让员工觉得另外一个员工付出了比自己少的劳动却获得较多的薪水，引发员工的不满；同时，埃克森还注意对员工们的基本生活进行保障；另外，埃克森又注意薪水的梯度性，让员工之间有一个相互追赶的方向和目标。
合理的薪水可以激励员工，但金钱的效力仍有一定的限制。著名的激励大师费洛·韩特有一段演讲内容道出了“金钱激励法”的弊端所在，他说：“如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以便进一步激励员工。假如到最后，一个人的需求已经完全被满足，那任何的诱因都将夭折，而这个方法也就宣布失败了。”在《优质的领导》一书中，作者为“金钱激励法”的限制性做了最佳的补充说明：“表扬和奖励，做得更尽善尽美的方法是：让员工参与，奖励公开，金钱和非金钱并用，经常变更奖励方式，内容多样化。单靠金钱因素并不能完全激励员工的工作情绪。原因之一是，员工很重视他和他的工作伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的；再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。一般人在达到一定的经济水平之后，便会转而追求其他方面的满足，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。”
金钱诱因法并非是惟一能完全引爆员工干劲的“万灵丹”，那么，请问是不是还有更好的诱因值得我们来加以运用呢？答案是“有”，那就是尊重，这就是人性激励法。
贝尔实验室之所以声名远扬，硕果累累，是因为贝尔实验室十分注重创新精神。在短短的几十年中，这里创造出了许多变革电信界的发明，先后有11位科学家在这里获得了诺贝尔奖，还有9位科学家获得了美国国家科学奖，7位科学家获得国家技术奖章，有12人获得日本计算机与通信奖。不容置疑，这里成了科学领域的权威。所有这些卓越成绩的取得，都离不开科学家们的创新精神。许多人都会不解地问：“这种创新精神的原动力是什么呢？”答案很简单：尊重。
贝尔实验室对科学家们的尊重体现在以下几个方面。首先，宽松的研究环境有助于科学家的工作。由于这里科研经费充足，实验室并不要求科学家们的研究成果立即投放市场，以实现它们的价值。其总裁艾闰博士认为，成功应该是多样的，市场的成功可以称为成功，而对于一些有价值的研究，即使未能形成产品，也是非常了不起的成功。其次，贝尔实验室十分重视个人的兴趣，艾闰博士说：“在贝尔实验室，个人的特长、兴趣与研究方向都得到了鼓励与尊重，科学家不会被强迫做某一个项目，他们可以自行选择有研究价值的课题。”再次，贝尔实验室“散而不乱”，这里的科学家十分注重企业精神。艾闰博士说：“当你不能给予每一位科学家以充分的尊重时，他们必然不能回报实验室以积极的热情。”创新是一项企业活动，必须要讲究企业协作。
越来越多的激励专家支持“单靠金钱一项，并不足以引发员工工作动机”的观点，并且一致深信“金钱”若能和引发“人性”的事物结合起来使用，必可达到最高的激励效果。著名的激励大师史都·雷文强调：不要用强迫的手段或金钱来领导部属。他说：“每个人都想要丰厚的薪水、年终红利、股票分红，真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标，他所从事的是一项有价值、对双方都同样重要的事业，这才是真正能产生激励的原点。”
激励要有分寸
由于每个人的生活环境不同，所受的教育也各式各样，企业应该针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。许多管理者抱怨：我寻找不到始终充满**与动力的员工。有时候，招聘来的员工在开始工作时热情高涨，但是，过了几个月后，这些员工的工作热情与动力就会逐渐消失。怎么使员工保持热情和动力呢？
西明宏盛有限责任公司的老板常晓峰采取了许多提高员工工作动力的方法，他使用过赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间、比萨派对，甚至用现金作为奖励。虽然常晓峰煞费苦心，但是员工并不买他的账，员工并没有因为他的奖励而提高工作动力。为什么会这样呢？因为他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。最后，常晓峰不得不与所有员工面对面地沟通，询问每个员工希望从工作中获得什么。他经过非常认真仔细地调查研究，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。
常晓峰与四位员工沟通交流后，得到了三种答案。一名员工希望自己在工作过程中，不断地提高自己的服务水平，成为服务水平最高的员工。这是她辛勤工作的最大动力；对于其他两位员工来说，如果有自主决定工作方式的权力，他们才会感觉到自己在工作中的地位与作用；另外一名员工不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动。常晓峰在收集了各种信息后，就对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段，现在，他所领导的企业具有非常高的工作动力与热情。
让我们看看最负盛名的动力机制：
人类有一种与生俱来的渴望，渴望拥有看得见摸得着的财物（当然，现在人们对一些无形的财产也有占有欲）。人们往往用自己所拥有的财物作为评价自我价值的标准，我们渴望得到房子、汽车、时尚的服装或者是珍贵的珠宝，为拥有这些财物而引以为豪。同时，人们也渴望拥有无形财产，比如说，自己特有的价值观与观念。试想一下，员工最近是不是因为观点分歧而与你发生冲突？是不是有持不同观点的人批评你、指责你的信念与思想？在这种情况下，你是不是感觉非常不是滋味？同理，员工在公司也有占有欲。员工希望占有与支配公司的物质与材料；自己的观点与信念能够得到别人的认可与支持；自己能够支配自己的工作，并能够拥有自己的劳动成果。
员工们希望管理者尊重他们的工作。当别人认为他们的工作很重要时，他们感觉到无比骄傲与自豪。他们希望自己的工作能够产生积极的意义，能够让他们独树一帜，与众不同。他们希望自己能够对身边的重要人物产生影响。他们希望自己的努力能够取得一定的成果。想象一下，如果这种尊重的动力能够在公司里发扬光大，那会产生多么大的工作**与动力啊！作为管理者，应该帮助员工创造与发掘机会，这种机会能够帮助员工释放出尊重的动力，让员工体验到工作的意义，感觉到自己工作岗位的重要性。
玛丽·凯公司的老板玛丽·凯就是深深懂得赞美的力量的人。“人们嘴上要你批评他，其实心里只要赞美。”玛丽·凯认为，人天生就喜欢被人赞美而不喜欢被人批评。所以，她在自己的公司中倡导了一种重要的管理原则——赞美。为了赞美，从玛丽·凯这位最高领导到最下层的主管，都细心努力地发现每一个员工的优点，不放过任何一个机会给予赞美。有这样一个小例子：业务督导海伦新招进一位美容顾问，这位顾问讲了三个晚上的美容课，却没有卖出一美元的化妆品。在第四次课上，她卖出了35美元的产品。尽管这35美元的产品和其他顾问一次卖出了一两百美元的美容产品相比，算不得什么，但海伦却大加赞赏：“你的美容课卖出了35美元，实在太棒了！你会很有前途的。”这样的赞美，使这位美容顾问很受鼓舞，从此与美容业结下了不解之缘，一直做了下去，并升做了业务督导。玛丽·凯认为，赞美具有树立个人自信心的神奇力量，一个人如果每一个小成就都受到了赞美，他就会有信心去尝试争取更大的成就。在玛丽·凯的公司里面，数以千计的业务督导，都是在不断的赞美声中走向成功的。缘于此，玛丽·凯化妆品公司的销售网络得到了不断的扩展。
为了赞美，玛丽·凯甚至出版了一本名叫《喝彩》月刊的杂志。《喝彩》杂志主要是对销售、招募新人、企业领导方面有杰出表现的前100名员工给予赞美。几十万名职工无不企图跻身其中，因而在工作上你追我赶，公司事业蒸蒸日上。“赞美是一种有效而又不可思议的力量，很不幸，许多管理人员不愿意加以利用。”玛丽·凯肯定而又遗憾地说。
从本性来说，人是一种群居的动物，喜欢在某一个群体中生活。在大学里，有男生们组成的兄弟会，也有女生们组成的姐妹会。在社区服务里，有扶困社、同济会，还有其他各类组织。我们看到，在老年人居住的地区有各种各样的组织，热爱保龄球的人组成联盟，专业人士组成小社团。办公室也是一个交际的平台，在这里，管理者应该鼓励员工进行交流，培养员工的企业精神，让他们产生归属感。实际上，对于一些员工来说，办公室是他们最重要的交际场所。
每个员工都渴望成功。取得成就后，也就有了成功的体验。成功会滋养一个员工的自信心，促使他取得更大的成功。在工作中，员工都喜欢向某一个既定的目标发起挑战，在实现了一个目标后，就会向更高的目标前进。但是，要取得成绩谈何容易。需要付出艰辛与努力，需要有毅力与决心，需要坚持不懈、百折不挠。一个人在取得成就的同时，内心也会觉得愉悦，他会为自己的努力感到无比自豪。在办公室里，管理者要及时地认可与赞扬员工所取得的成就。所有人取得成就后都喜欢他人由衷的欣赏与赞美。
大多数人都渴望得到支配别人的权力，拥有无人企及的权威地位。但是，当我们的面前有得到权力与权威的机会时，我们却因为惧怕失败与付出而主动放弃这个机会。在管理界，大家都耳熟能详的一个新理念就是授权。但是，员工的表现却让人大失所望，他们在工作中并没有流露出对授权的渴望，有的员工甚至表现出对授权的厌恶情绪。从本性上来讲，所有人都讨厌外部的控制。但是，当员工得到授权，能够主动地打破外部的控制与约束时，反而不愿意破坏它。这是为什么呢？这是公司规章制度长期约束带来的结果。公司的规章制度告诉我们应该做什么，不应该做什么。公司冰冷刚性的规章制度往往让那些强势的权力黯然失色，让权威人士束手无策。管理者应该通过授权来促进员工的发展，而不是在授权的同时，又用公司的规章制度与机制体系来约束员工的手脚。
所有员工都希望自己成为某一领域的专家与能手，这是不言自明的事实。他们希望通过自学或者向别人学习，来提高自己的技能，以便更高效地完成任务。在培养自己的技能，提高自己能力的过程中，员工树立了自尊，在不断学习的过程中，他们能真切地感觉到自己不仅是有能力的人，而且是掌握娴熟技术的人，从而会更珍惜当前的工作平台，不会轻易地放弃。
灵活多变的激励艺术
激励功能是老板工作的一门艺术。不管你的公司是大还是小，作为一位老板，应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。
激励是合乎人性的领导法则。适当得体的激励会使员工感到开心、快乐。这时候，你会听到这样的心声：“他很清楚地赞美了我的表现。我就知道他是在真挚地关心我，尊重我，并且很熟悉我的工作。”同时，你会得到意想不到的回报，那就是当员工感到自己的表现越来越受到肯定和尊重时，他们会以感恩之心表现得越来越出色，越来越精彩。因此我们要多激励、少批评，一有机会就激励你的员工，永远不要嫌多。另外，激励员工的方式要恰当，用坦诚的语言、真挚的微笑、欣赏的眼光等赞美他人。
每个员工都希望得到老板的赞扬。但是，如果只是一味地赞扬，也不见得就是好事。如果一个员工只是生活在被称赞的蜜糖当中，长此以往，势必会养成自高自大、目空一切的态度，而且很容易丧失工作的斗志，也会失去生活的下一个目标。在这个时候，就应该给予他必要的压力。有压力，才会使他不在现实中慢慢地腐朽，才会使他始终保持着昂扬的斗志。因此，给员工一定的压力，其实也是一种激励的方式。
有一天，最善于相马的大师伯乐在集市上选了一匹青鬃马。他说：“只要经过训练，这匹马一定可以成为千里马。”可是，一个月过去了，又一个月过去了。无论伯乐采取什么办法，青鬃马的成绩始终不理想。每日的奔跑距离，总是徘徊在900里左右。伯乐对青鬃马说：“伙计，你得用功啊！再这样下去，你会被淘汰的！”青鬃马愁眉苦脸地说：“没法子啊，我已经尽最大的努力了。”伯乐问：“真的吗？”青鬃马说：“真的，我把吃奶的劲儿都使出来了。”新一天的训练开始了。青鬃马刚起跑，突然背后响起一声惊雷般的吼叫。青鬃马扭头一看，一头雄狮旋风般地向它扑来。青鬃马大吃一惊，撒开四蹄，没命地狂奔起来。晚上，青鬃马气喘吁吁地回到伯乐身边说：“好险！今天差点喂了狮子！”伯乐笑道：“可是，你今天跑了1050里！”“什么？我今天跑了1050里？”青鬃马望着伯乐，伯乐脸上挂着神秘的笑容。青鬃马心中豁然一亮。从此，它一上训练场，就设想有一头狮子在后面追。后来，它果然成了一匹千里马。
或许有的人一听到“压力”这两个字就会皱起眉头，以为压力所代表的就是一种打击，是一种让人喘不过气来的力量。殊不知，压力还有另外的一面，压力是防止生活僵化的防腐剂，压力还是刺激人们奔向成功的兴奋剂，压力还是帮助人们走向辉煌的助推器。就好像寓言中的那匹千里马一样，在没有感觉到压力的时候，它总是不能发挥出自己的潜能，并且由于一直不能取得效果，还导致他对自身能力产生了怀疑。但是，在狮子出现之后，这匹马终于发挥出了其千里马的潜能。所以，必要的压力，也可以取得极好的激励效果，甚至比其他的激励方式更加立竿见影，更加明显。
加农公司在60年代末采取多种经营的方式，一举打入计算机市场。它研制的键盘式计算机试销以后十分成功。但是不久之后，别的公司推出了小型计算机与之抗衡。加农在竞争中日趋衰弱，于是改制新的计算机上市。但由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果使得销路不畅。祸不单行，又遇上了第一次石油危机，年终结算出现巨额赤字。有人预测，加农可能从此一蹶不振。
如何挽救局势？当时的董事会名列最后的董事贺来提议：把危机告诉全体员工，让员工们知道他们处于危险的境界，振作起来，背水一战。于是，加农向全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司就可以高枕无忧的人紧张了起来。员工们加紧工作，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为了员工们日常议论的话题。最后，加农采纳了员工们所提出的建议，把它归结为“优良企业设想”。这一设想的实施，使得加农在六年内重新振作了起来，并走向了世界。
因此，压力激励能使得职工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业现有的地位，不满足于自己现在的工作成果和效率，从而更能激发生命的潜能和主动性，创造出奇迹。
同时，在管理过程中还要对员工使用灵活多变的激励艺术。
布置工作时，发问式激励。布置工作只会发号施令的管理者，往往会扼杀员工的积极性，是难以激发员工的工作热情的。现代管理研究表明，以发问式布置工作，可以使管理者与员工之间的距离拉近，充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。
委派任务时，授权式激励。管理者的职能不仅在于做事，更在于成事，在于谋略、决断、协调。分配员工任务是授权管理工作的重要组成部分。分配员工任务，就意味着员工要承担一定的责任，这时领导就应授予相应的权力，允许他正确行使权力，不加干预。如果管理者放手不放心，委任不授权，则员工在完成任务的过程中，可能会事无巨细样样请示，贻误时机，也可能因责、权不统一而产生逆反心理，消极怠工，这样，预期的工作必定会难以落实。
参与式激励，这也是一种比较有效的激励方式。行为科学表明参与管理、参与决策是人类自我实现的一种需要，也是精神方面的一种高层次需求。管理者在决策过程中要养成民主作风，争取更多的员工贡献出自己的主意和想法，这是激发员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。在任何一个企业中，管理者和员工群体相比，其智慧总是微乎其微的。只有让多数员工明白企业的目标，并为他们创造献计献策的机会，才会诱发出许许多多高明的创见和有价值的建议，从而使决策更为科学，使目标更切合实际。
评价功过时，要采取期望式激励。每个员工在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失时，最担心的莫过于人们的冷淡。这时候，管理者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点，往往会起到一种积极的作用。
满足需求时，层次式激励。人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种更高层次的需求出现，成为一种新的激励起点。作为管理者，要因势利导，循序渐进，根据实际情况，在不违背原则的基础上，尽力满足员工的需求。需求层次的满足程度越高，员工的主观能动性就越大。
唤起员工的**
身为企业老板，当你抱怨员工的时候，有没有想到应该换位思考？试想一下，如果你是一名普通员工，你不愿意努力工作以取得更高的薪水吗？你情愿自甘堕落，碌碌无为吗？你不愿意将工作视为一种乐趣吗？你不愿意为企业创造更大的价值，赢得别人的尊重吗？你不愿意成就一番事业吗？事实上，每一名员工的内心都渴望实现自我价值，都渴望在企业内表现得更加优秀，这是每一个人的本性，就像春夏秋冬四季轮转一样。导致员工工作动力不足的根本原因是没有唤起他们内心的**。
说到唤起员工们的工作热情，许多老板认为：除了物质激励，再没有更好的方法了。其实，老板做事公平也是一种激励。我们有时候会在企业中听到员工这样的言论：“某某就是仗着领导对他的偏爱，才这么嚣张。哼，真是看不惯他……”这样的话，表面上看是对某某的怨气，但是在员工的心里，其实也有对于领导的不满，只是没有说出来而已。
如果听到员工有这样的言论，那么管理者就应该仔细反省一下自己了：自己是否真的对某某过于袒护？如果是就应该改正。因为这样下去，就会打击到其他员工的工作积极性。员工们可能会认为：“既然你那么袒护某某，那么我们都不必用心给你干了，全部都交给某某一个人完成好了。”员工当中出现这样的心理，对于企业的发展当然不是一个好苗头。同时，对于领导所器重的那名员工而言，这也不是一件好事。因为，在管理者的一味袒护下，就无形地把他和其他员工划清了界限，慢慢地他就会被孤立起来。对他来说，也是一种伤害。
老板不能凭着个人情感喜好，而对企业中的某些员工表现出不公平的对待。公平对一个企业来说是一种不可破坏的平衡。公平可以使企业员工相互协作得更加紧密，使企业员工感到每个人都是企业中十分重要的一份子。避免出现因为个别人跟老板关系较好，使得员工相互猜忌。
晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？”“她没有骂人。”
在生活中，我们常遇到这样的例子，家长对孩子总是执行两套标准。孩子犯错给予严厉的批评，自己犯错却无关紧要。家长式老板同样要思考这样一个双重标准的问题。如果存在双重标准，员工会感受到不公平，同样的考核体系、奖惩标准，因为地位、职能的不一样而失去应有的公平。多数企业老板都是严于他人，宽于自己。这样，整个企业制度的假公平就成了员工抵触情绪的一大来源。这样的管理者得不到员工的信任与支持，员工也不愿意执行相关规则。公平还要求企业管理者必须实行等距外交。在工作环境中不建立其他任何私人关系，平等公平地对待每一个员工。可口可乐公司要求企业管理者不能与企业中的任何员工私下交朋友，下班之后也不得私下与企业员工聚会。这样严格的要求表明可口可乐公司十分重视企业的公平性，避免了一系列因管理者与员工私下交往而带到工作中的麻烦及问题。
企业管理者也需要巧妙地运用公平。当企业员工发现自己的付出与回报相比出现不公平时，会做出行动来调整这种不公平。管理者首先要保证考核投入与回报的环节是公平的，当产生不公平时，管理者需要指导员工从自身找原因，并加以纠正。避免出现员工因为感受到不公平而曲解或报复他人的现象。
优秀员工工作动力的真正源泉是什么？老板要想让自己的企业产生高绩效，必须正确地回答这个问题。“欲引其泉，必浚其源。”只有解决了员工们工作动力之源的问题，正确地运用公平和不公平，促使企业形成良好的竞争激励，企业才会收获源源不断的成果。
另外，实施激励时不能一刀切。当一个团队的组成者大多是拥有大学学历、受过良好教育的专业人才，而不是工厂里流水线上的工人时。他们对自己的专业技能充满了热情和自信，在工作中不断接受挑战且从中获得成就感。他们更多的是对自己的专业技能忠诚，而不是对受雇企业忠诚。当专业技能的发展与受雇企业的限制产生矛盾时，他们往往选择前者。他们看重工作中的挑战性，自己价值的实现胜于工资和提升。他们十分看重自己的工作能力，因为能从工作中满足生活大部分的乐趣。在面对这样的团队时，管理者需要不断给他们添加各种挑战，在工作中给他们足够的自主权并鼓励支持他们尝试创新；时常提供各种学习、培训的机会以及重视他们的工作能力和工作成果。
当你面对的是教育背景和技能水平都较差，工资也较低的低职能团队时，如果组织无法提供更多的金钱激励，团队管理者就需要从精神激励方面着手。经常进行团队最佳员工评比或使他们的工作更加具有建设性和发展空间。在很多企业中，一线员工的工资往往不会超过最低水平收入，公司便会采取给一线员工授权，让他们在解决工作中问题时有更大的自主权。例如，在万豪国际集团中，每个工作岗位都经过了重新设计，使工人可以有更多的时间与更多的客人接触。这些员工可以自行处理好顾客的抱怨与要求，而不需要再层层通报。
其实，作为企业的老板，能做到以身作则也是一种激励，这很容易取得员工们的信赖和认可。好的管理者要求员工做到的事，自己首先会做到。
国内某科技企业在老板的带领下，由一个只有20万元资本的企业发展为今天拥有上百亿元的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而这个老板也被人们看做民族英雄，成为一个具有崇高威望的企业管理者。的确，这家公司能有今天，与老板的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在公司发展过程中，曾经有这样一件事。公司有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是老板原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，老板本人也一身是汗。他跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”老板本人也被罚过三次，其中有一次是他被困在电梯里，电梯坏了，他咚咚敲门，想叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。
就做人而言，这位老板有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。在一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个0就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至还有国外的人才，但企业却依然做得不好，这是因为如果前面的有效控制不行，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”这位老板是这么说，也是这么做的，比如在该企业的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，老板的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是老板不让他到公司来工作。正是老板的以身作则，公司的其他管理者都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得公司的事业蒸蒸日上。
振臂一呼，应者云集的领导，其能力决不是一个老板职位就能赋予的，没有追随者的老板剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了管理者。管理者总是员工目光的焦点，因此，管理者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。
激励是一种心理力量
为什么有些公司能兴旺发达，事业蒸蒸日上，而有些公司却处处都会遇到逆境与磨难？原因是很多企业老板都不懂得实施有效的激励，他们认为只要给予员工很有竞争力的分红、股票期权，员工就会老老实实地为企业尽心尽力，任劳任怨，因而从不关心员工的心理状态，不了解员工还有更深层的需要。归根到底，是由于企业没有对员工及员工进行心理上的有效激励，很多企业和企业经营者还没有真正认识到心理激励的重要性。
曾经有家公司做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%～30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但如果能通过有效的激励充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%～90%，这对于提高企业的劳动生产率的效果而言是可观的。
“经营之神”松下幸之助曾经说过：“欣赏别人的长处比批评别人的短处更容易使人成功。”
两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想：下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想：你怎么就看不见我已经打倒的那7只？结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员则打得一次不如一次。同样是表达打中了7只瓶而没有打中3只，却可以用激励和批评两种完全不同的方式，其收效也有着巨大的差异。
作为一个企业的老板，你应该学会用赞美的语言去鼓励员工。关于心理激励这一点，老板们需要认真学习和体会。批评通常只教会人们如何去避免遭受批评，而没有教会人们应该如何做对事情。当遭受许多批评时，人们往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。总盯着别人的失误，是一个企业老板最大的失误。而赞美不仅能够增强人们的信心，还会给人以巨大的鼓舞，赋予人一种积极向上的力量，因此，企业经营者应该善于利用赞美来激发员工的斗志，让他们身心愉快；即使他们犯了错误，也应让他们能够心情愉悦地改正。不断的批评只能让员工自己感到失望，而更多的赞美则能使员工对自己有着坚定的信心，从而干劲十足。
一位成功的企业家曾经这样说：“如果我看到我的员工工作出色，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有员工都看到这位员工的成果，并且告诉他们这位员工的工作有多么杰出。这其实也是教育其他人、激励当事人的绝妙机会。”如果企业老板从来不对员工表示赞赏，时间长了，员工心里就会犯嘀咕：老板怎么从不表扬我？是对我有偏见还是无视我的成绩？结果，企业老板和员工之间的隔阂就加深了。
管理者要学会经常对员工的工作成绩表示肯定，要及时地表达你的鼓励，要学会适时地表扬和嘉奖你的员工。即使在员工工作表现一般时，也要表示关心和肯定：你最近心情不好吗？怎么会呢？你的工作成果非常好，没有理由不高兴！员工听了这些话后，一定会非常开心，进而主动去寻找解决问题的方法，以证明自己的工作的确非常出色。
激励能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。老板如果能够经常给员工一种心理暗示，让他们相信只要自己努力，成功的机会肯定会降临，那么员工的积极性将能够得到极大的提升。
我们知道，任何一个员工在工作中都不会一帆风顺的。当你的员工遇到困难，垂头丧气的时候，如何激起他们的斗志是一门不小的学问。企业老板应该对员工的失败给予理解，并允许他们有再尝试的机会。如果过多地设置条条框框，只会束缚员工们创新发展的思维，阻碍企业绩效的提高。关于抚慰激励的方式，我们可以参照以下做法。
有一次，玫琳凯化妆品公司的一位新来的业务员在跑营销屡次遭到失败后心情极度沮丧，对自己的营销技能几乎丧失了所有的信心。玫琳凯得知此事之后，找到这位员工说：“听你的前任老板提起你，他说你是一个很有闯劲的小伙子，认为把你放走是公司一个不小的损失呢……”这一番话把小伙子心头那快要熄灭的希望之火又重新点燃了。果然，在小伙子冷静地分析了市场后，他的业绩终于获得了巨大的提升！
其实，玫琳凯也许根本没有和小伙子的前任老板谈过话，甚至小伙子根本没有那么出色，但是这种抚慰式的鼓励却让这位员工重新找回了自尊和丢失的自信。为了捍卫尊严，他做了最后一搏，终于以成功增强了自己的信心，也证明了玫琳凯的眼光的确没有错。
与很多企业的老板动不动就对犯了错误的员工或其他员工大声呵斥、动不动就炒鱿鱼的行为相比，玫琳凯的抚慰激励不是更有效果吗？
给予员工高度的信任也是激励其全力工作、愉悦工作的有效手段。信任是组织团结、事业成功的基本保证，而缺乏信任的组织必然人心涣散，组织成员必定毫无斗志，组织目标自然难以实现。秦穆公屡遭失败，而用孟明的决心不动摇，终于取得了成功。与信任相违背的两个主要表现：一是多疑，二是轻信。人与人之间建立信任关系，一般应遵循两条基本原则：一是前提原则，即对任何人在没有弄清楚他是否可以信任之前一律以信任为前提，对他予以信任，直至他的行为使你不能再信任为止；二是检验原则，即判断一个人是否可以信任，必须通过实践检验。而多疑与轻信正是违反这两个原则的错误表现，多疑否定前提原则，与人交往时不是以信任为前提，而是以怀疑为前提；轻信否定检验原则，对人的信任不是建立在实践检验的基础上。
信任是人与人之间一种最可贵的感情，尤其是在企业和员工之间就显得更为珍贵。用信任来激励员工，可以让他们在工作中发挥主动性和创造性，点燃他们的工作**。卡耐基本人对钢铁制造、钢铁生产的工艺流程知道得并不多，但是他手下却有300名精兵强将，他们在专业方面都比他强。卡耐基很善于用信任来激励他们，他大胆放权，让这些比他更厉害的人聚集在他的周围，从而获得了事业上的巨大成功。
如果老板对员工总是将信将疑，疑神疑鬼，既害怕他们才能太高难以驾驭，又害怕他们对公司有所保留，不肯尽心尽力，那么员工的积极性和创造性就很难充分地发挥出来，更不要说开创新的局面了。
成功的老板一定会信任员工的智慧和才能，接受和支持他们创造性的建议，增强和激发他们的安全感、责任感和自豪感，这是做好一个企业的根本保证。
对员工进行“心灵经营”
为什么有些公司的员工频繁跳槽？
管理者的理由可能会多种多样，但是并没有多少成立的条件。真正善于管理的老板就会拒绝任何理由，用重要的工作去激励员工。曾有员工说：“现在的工作分工愈来愈精细，也愈来愈单调，若老是如此继续下去，那真的毫无意义。”也有人说：“我们不知道这项工作的意义，做起事来也缺乏干劲。”还有人说：“我的工作情况不理想，很想突破瓶颈好好表现。”可见员工如果对工作的重要性认识不够，就会觉得工作没有价值。因此，管理者必须设法让员工了解工作的重要性，并进一步倾听他们的意见，经常与他们切磋、探讨，这些都非常重要。倘若采用了这些步骤，无论多单调的工作也会使员工体会到工作的重要性，并由衷地致力于本职工作。
在交付员工重要工作时，建议你在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造最隆重的氛围，将最困难、最有挑战性的工作分配给他，使员工觉得他的上司看得起他，交给他如此困难的工作是对他最大的信任。只有如此，员工才能充分发挥自己的工作积极性，热情地工作，取得重要成就，实现自身价值。这是一种成就激励的技巧。在听到别人对员工的意见时，尤其是听到别人对员工的诽谤时，应旗帜鲜明地予以反对，并且一如既往地继续重用员工。这是对员工信心的激励，否则员工是做不出什么成就的。当员工确实因某些客观原因而遭到失败时，管理者不应把责任全部推在员工身上，而是首先主动地承担责任，进行自我批评。把员工当替罪羊的做法是完全错误的。
重要的工作能促使员工出成就，为公司的发展做出重要贡献。成就本身是一种极为有效的激励方法。有了成就，会产生一定的满足感，为了获得更大的满足感，就会做出更大的成就，这是一种激励员工的良性循环。管理者给员工安排工作当然要考虑采用合理的方法，以使员工认可，同时重要的工作如果大大超过了员工的能力，员工即使竭尽全力也无法完成，这样的工作就不要分派给你的员工，否则不但起不到激励的作用，反而使员工丧失了仅存的一点点信心和希望。
心理学家韦纳认为，人们对自己的成功或失败主要归因于四个因素，即：努力、能力、任务难度、机遇。从内外因方面看，努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属于外因；从稳定性来看，能力和任务难度属于稳定因素，努力与机遇则属于不稳定因素；以可控制性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度和机遇则超出个人控制的范围。因此，困难的工作应由作为管理者的你分配给员工。
困难的工作会让参与其中的人在体力与心智上都得到一次锻炼，进一步培养个人的自信。众所周知，自信心的提高只有在经历了危机与困难后，才能取得。而且所经历的逆境越艰难，最后提高自信心的幅度就越大。作为一位公司的管理者，要做到尊重员工，首先就要尊重他的学识与技术，赋予其重任，才能激发起他的热情。让我们来看一个例子：
鲍尔要结束会议说：“好了，大家都清楚自己的工作了吧？”“没错，”马克答道，“但是谁来把报告组合起来，最后定稿呢？”“这由我来做。”鲍尔回答，“我对这项工作比任何人都熟悉，因此比别人做得都要快。”“是这么回事！”马克嘀咕道，“这是整个项目里惟一有意义的工作。我们只不过是拣些下脚料而已！”管理者是工程技术的专家没有错误，但管理者的工作是在公司的所有员工中，根据员工各方面的能力而进行合理的工作分配。无论何时何地，管理者都不可以同自己所管理的员工发生竞争冲突。
人的精力不是无穷的，难免有情绪低落的时候，在工作中，情绪低落的情形更是屡见不鲜。而当一个人陷入此种情况时，往往都会因为不能脱离困境而痛苦不堪。许多管理者也均有此种经验。因此，当他们看到情绪陷入低谷的员工时，往往邀请他说：“今晚我们去喝一杯如何？”想借此机会教他们适当的解决方法。但是，就后果而言，最好不要这样做。因为年轻员工情绪低落是成长过程中必然的现象。当他们在工作上碰壁时，往往会激发起人们奋发向上的精神。因此，当他们情绪低落时，若不让他们自己去解决难题，日后必然养成凡事依赖他人指导的心态，而无法获得自我超越。培养与训练人才的最终目标，是要让他们将来能够自立与自律。所以，我们不妨把情绪低落视为磨练他们的最佳时机。如果只是带他们去娱乐一番，说些宽慰的话，甚至陪着对方借酒浇愁，这不但于事无补，且将使其失去自我磨练的机会。
被视为日本棒球界的至宝、全垒打王王贞治初出茅庐时，在20场比赛中几乎全军覆没，当时他所受到的打击自然是不可言状。然而，他所属的巨人队的教练水原一语不发，让他不断地参加比赛。这期间，对他们两个人而言，必定是最难熬的一段时间。但是，水原教练的耐心，终于造就出一位出色的棒球明星！
员工在困难中的紧张感，对自己的信心，对困难工作的坚决果断，坚持到底的热情，不怕困难必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出惊天动地的威力，干出泣鬼神的伟大成就。通过上述分析，困难的工作是一种激励，它能激励起员工的自信、勇敢和热情，继之以勤奋的工作，包括体力工作和脑力工作。松下幸之助曾有这么一句名言：“因为困难(而学习)，所以(将来)便不再有困难。”这句话可谓简洁而有力地表达了情绪心理学的内容。因为，只有以自己的力量去克服低落的情绪，才能增强经营时的自信。就商场而言，老板教导员工与教师传授知识给学生是不同的。在教导员工时，为了使他们在日后长期的商战中克服困难，有必要采取不近人情，但却具有实质效果的指导方法。
一旦员工尝到了在困难的工作中获得成就的甘果之后，就能够调动自身内在的潜力和干劲，迸发出更强的要求进取的呼声。果真如此，公司当然也就会立于不败之地。
激励员工所有的潜力
有一种方法能焕发员工所有的潜力并促使他不断去努力追寻，那就是：给员工以目标，把公司的目标和员工个人的目标结合起来！给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。
国内某IT集团董事会主席曾说：“目标是最大的激励。”这个企业集团的第一代员工正是在这种目标激励下奠定了之后发展的基础：第一代员工100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们为公司工作的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种精神要求对于他们尤其重要，也是证明他们价值的最后机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元的薪水时他们就已经很知足了。
集团第一代员工的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，集团在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。
虽然从20世纪80年代末开始，集团的情况有了一些新的变化。新一代员工和老一代员工在价值观方面有了一定的差别。比如，新一代员工比较突出个人的价值，而不像老一代员工那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己，但是最核心的东西没有变，那就是在为公司的打拼中去实现自我价值的理想，而集团恰好又为他们实现这个目标理想提供了舞台，正是这种目标的激励促使一代代员工奋斗不息！
公司给员工一个有激励性质的目标，就能引领他们向前冲。但是，我们应该知道，目标是行动所要得到的预期结果，是满足员工的需要的对象。目标同需要一起调节着员工的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当地设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层次上激励员工。但是实施目标激励时也要注意企业应该将自己的长远目标、近期目标广泛地进行宣传，以做到家喻户晓，让全体员工看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而激发他们强烈的事业心和使命感；使员工具体地了解企业的事业会有多大发展，企业的效益会有多大提高，相应地，员工的工资、奖金、福利待遇会有多大改善，个人活动的舞台会有多少扩展，从而激发出员工强烈的归属意识和积极的工作热情；应该通过企业目标来激发员工的理想和信念，并使二者融为一体；在进行目标激励时，要把组织目标与个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着员工的个人目标，员工只有在完成企业目标的过程中才能实现其个人目标等几点内容。
管理者明白，要办好一件事，必须掌握好时机，对员工的激励也是如此，只有把握好时机，才能有激励的效果。根据激励信息和受激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延时激励两种。及时激励即在员工的良好行为出现后立即给予激励；延时激励则是在员工良好行为出现后，相隔一段时间后再给予激励。通常来讲，即时激励能够有效地激励员工，但有时候又必须根据公司的规定以及实际情况进行延时激励，这其中的权衡全靠管理者的策略。
自20世纪90年代以来，在本田公司的首席执行官川本信彦的领导下，日本本田公司大力促销，迎来了有史以来最为辉煌的时代。谁曾想到一家汽车公司会发展得这样快？本田公司曾经创造了80年代汽车业成功的神话。到了90年代，随着日本的经济跌落低谷，本田公司开始陷入了困境。订单减少，日元坚挺，导致出口量下降。运动性的汽车曾经畅销一时，但是本田公司与其失之交臂，彻底错过了时机。公司不再像以前那样，代表日本的品位。本田的销售额在1993年就开始下降，1994年再一次下降。而现在，本田再一次跑到了竞争对手的前面，尽享它们48年历史上获得的最大成功。
本田之所以能够获得这样大的成功，一个方面是在对外营销上，采取了更为人性化的营销方式，同时在汽车的款式上也有足够的更新，准确地把握住了市场节奏。而在内部管理上，本田也有了很多新的举措，为了激发出员工的工作兴致，本田采取了很多措施。而最为重要的一个措施就是，本田在奖励员工的时候，每一个人的年终奖金都成为了员工之间的秘密。这样一来，每一个员工只知道自己今年所获得的奖金，而不知道其他员工所获得的金额。所以，他们在对奖金进行比较的时候，也往往是和自己以前的奖金进行比较。当奖金出现增长的时候，员工自然会知道上司对于自己的器重，一种荣誉感油然而生，从而会更加自觉地努力工作。
本田公司的做法，值得管理者借鉴。
唤起员工奋斗的希望
从某种意义上讲，管理者就是商人，只不过他卖的不是商品而是希望：我把希望给你，你把支持给我。如果说希望和愿景是管理者手中的商品，那么权力就是他们手中的货币。管理者不能透支这些货币，要学会适当地使用它。因此，希望是人们的生存前提，管理者就是要给人们带来希望，因为人是需要梦想、需要愿景的。当一个人进入一个组织后，不论这个组织是企业还是其他机构，一定都怀有一个愿景。而这个企业的管理者就是为组织造梦的人。
著名管理学家玛丽·帕克·弗莱特认为：最为成功的管理者能够看到尚未变成现实的图景。他能够看到自己当前的图景中孕育生发但却仍未露头的东西……最重要的是，他要让周围的人感觉到，这不是他个人所要达到的目的，而是大家共同的目的，出自于整个团队的愿望和行动。
中国太平党所领导的革命力量在1927年大革命失败后大为削弱。若依当时的现象来看，产生悲观的念头也是很自然的。当时就有人怀疑工农革命军（1928年改名为红军）还能打多久。毛泽东以领袖的眼光预言，革命胜利的愿景是一定会实现的。在回答这类悲观动摇情绪的《星星之火，可以燎原》一文中，他说：“现在虽只有一点小小的力量，但是它的发展会是很快的。它在中国的环境里不仅具备了发展的可能性，简直是具备了发展的必然性，这在五卅运动及其以后的大革命运动中已经得了充分的证明。”《星星之火，可以燎原》安定了人心，提出了未来的发展愿景，使同志们看到了希望。他最后以生动形象的比喻向同志们描绘了未来美好的愿景：“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。”历史雄辩地证明，毛泽东是正确的。正是这“星星之火，可以燎原”的愿景，使胜利的红色旌旗飘遍中国，点亮了中国革命的灯塔，指明了前进的方向。
因此，一个优秀的管理者一定要懂得怎么把愿景推销给团队，让大家感受到这种愿景、这种目标、这种使命的强烈召唤。愿景是如何描述的？希望是如何唤起的？管理者“贩卖”希望有哪些特点？如何才能让大家更好地接受并激发他们对希望的追求呢？希望的召唤力有哪些特点呢？
首先，愿景要形象化，管理者提供的愿景不能是抽象的。当你向员工描述愿景的时候一定要形象化。要成为一流的企业，所谓的一流是什么样的，用形象的描述来展现愿景。
深圳保峰集团董事局主席欧阳启明对此有过一个形象的表述。他说：“我的战略叫画饼战略，告诉大家未来的公司会成为什么样子的。实际上，很多企业追求成为世界500强的目的也在于此，必须将具体形象的愿景展示给大家看。要发展，总要有个具体的图景，不能仅仅说我们未来要成为优秀的公司，要成为卓越的公司。优秀和卓越具体是怎样的？总得有个形象的说法吧？比如，我们在未来将成为这个行业的第一，我们周边的厂房是什么样子的，我们的办公室是什么样子的，我们每个人是什么样子的，这个形象大家一下都记住了。”
其次，愿景要实现故事化。管理者要学会用故事来描述愿景，不仅用语言描述，还要用绘声绘色的故事来描述，比尔·盖茨在向员工描述未来的时候说：“我的愿景是让地球上每个家庭都拥有自己的电脑，而且使用这个电脑非常方便。这就是他的愿景。”有人说，凡是优秀的管理者都是故事大王，都是会给人讲故事的。的确，很多企业家都会讲故事，他会告诉你，在未来的某个时间，我们企业是什么样子的，我们的未来是什么样子的，甚至具体到你将来会开什么车，这个车应该是什么样子的。这些故事化的描述很容易激起人们创业的欲望和对未来的美好期待。
全球著名的IT企业苹果公司创始人乔布斯就是个很会讲故事的人，他推出新产品时说：“我的愿景是让互联网装到你的口袋里，随时拿出来就能用。”我们知道，现在苹果的手机功能非常强大，真的可以将互联网放到口袋里。乔布斯说得很形象。他没有说让互联网遍及每个家庭，或者是人人拥有互联网，而是让互联网装到你的口袋里，并通过一部手机呈现出来，很生动，很具象。
最后，愿景要有感染性，感染性就是共鸣。比如，一个人向你描述了半天他们公司要成为世界最大的公司，他们要盖世界上最高的楼，但这对你却没有丝毫的感染性。是啊，这跟你有什么关系呢？所以，愿景一定要跟听到的人有关系，这是最关键的。这样才有感染性，如果你说的事情跟听到的人没关系，显然就不存在什么感染性了。体育运动之所以有感染性，就是因为它激发了观众内心深处的英雄感，激发了观众内心深处的那种动感。
很多企业老板的成就感是很强的。他们究竟是被什么感染了，会有如此大的成就感呢？他们的成就感不仅仅源于他能够赚多少钱，更多地来自控制的资产规模有多大。所以，管理者在描述愿景的时候一定要懂得使用和听者相关的方式来描述，跟他有关系了，才具有感染性，他会觉得自己是其中的一分子，受到了应有的重视和重用，他会很享受参与的过程。