管理者虽然经常重任一人挑，但却很难得到员工的敬重，相反还可能遭致他们的埋怨。因为对那些非常希望在工作中锻炼自己、提高自己的员工来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步和自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中更大的发展。
领导忙晕了，员工没事做
一个餐饮企业的老板，经过短短几年的奋斗就把一个大排挡发展成为一个有几家分店的餐饮连锁企业。企业越大，他就越忙，天天“两眼一睁，忙到熄灯”。虽然这位老板聘请了一个月薪过万元的总经理，但由于老板不给授权，这位总经理也乐得清闲，大小事情都向老板汇报，将自己的职能降到楼层经理的位置。由于老板不懂、不肯、不会授权，他没有激发下属的潜能，企业的事情只能被动应对。“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”就是这位老板每天的生活写照。最后，企业经营不善，老板也只能到外地去谋发展了。
担任过管理职务的人都知道，有些老板总是事必躬亲，亲力亲为，大事小情都要过问，十分注重工作细节，整天忙忙碌碌，勤勤恳恳。这些老板将事事躬亲，视为支持下级的表现，殊不知，过多的亲力亲为、督导、干预不但不能充分地发挥下属的主观能动性，将来还会影响下级的主动工作热情。大权独揽、事必躬亲的老板，会因职责不清晰而导致管理错位，其企业决不会有光明的前程。
不少企业老板总是说太忙，难以集中时间和精力来思考和处理计划中的事务。常常是这里还没谈完，那边电话不断；手上待批文件一大堆，外边还有访客要接待；本打算到办公室办某件事，结果半路上就被人截住谈另一件事；好不容易来到办公室，等在那里的人一大群；日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法及时做。就老板所承担的职责来讲应该是忙一些的，但不少老板的确整天忙得不可开交，有的甚至以忙乱为荣，那就有问题了。关键问题是职责错位以及不懂得授权造成的。
职责错位，导致自己不知道自己该做什么，或不该做什么，说到底，就是对岗位职责的细分没有到位。企业老板的职责在于明确企业及其下属的任务和目标，至于如何去实现，则是要求下属充分发挥其主观能动性。这就必然要求职、权、责到位，而非职、权、责错位、有职无权或无责。许多老板往往大权独揽，小权不放，动辄“一竿子到底”，结果只能被动应付，捉襟见肘，事事没有起色。相反，一些善于授权的老板，由于“分身”有术，常常超脱得很，并不见“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，事业却一片红火。
三国的诸葛亮火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川、七擒孟获、六出祁山的故事至今仍是脍炙人口。古往今来，多少志士仁人，骚人墨客，无不为其雄才大略和高度负责的敬业精神所折服。诸葛亮曾亲自校对登记册，主簿杨颙知道后劝谏：“治理国家犹如一家的规则和秩序，上下职务不能相互侵犯。”他打了个比方，有位主人派男仆去耕地，女仆烧火做饭，鸡管报时，狗管看家防盗，牛负重载，马跑长途。查看家里样样工作都没有旷废，各种需要都能得到满足，他就从容地休息了。忽然有一天早上，这位主人打算亲自去做所有的活儿，去做种种琐事，结果累得疲惫不堪，却一无所成。问题不在于他的智慧不如男女奴仆和鸡狗，而在于“丢了当家做主的方法”。杨颙的比方和劝说，可谓所言极是。可惜诸葛亮并没有认真听取，依然“亲理细事”、“夙兴夜寐”，内政军戎一把抓，以致自己被弄得“食少事烦”，最后“出师未捷身先死”，累死在征战途中。
其实，诸葛亮大可不必亲历亲为，蜀国前中期，刘备属下可谓是楚蜀人才济济，只不过是未能合理授权，才导致了诸葛亮积劳成疾、过早谢世，确实令人惋惜。就拿魏延来说，自率部投诚，数战有功，刘备称汉中王迁都成都时，破格提拔为镇远将军，领汉中太守，魏延的才干得到了充分的发挥，实践的效果很好。刘备死后，孔明大举北伐时，本应授权在前线与曹操多年作战，既有经验，又有计谋的魏延，可孔明总是对其存有戒心，非但不予授权，对魏延提出的“出奇兵攻长安”的建议也不予采纳，连先锋也不让其做。
有的老板总认为只有自已才能把事情办好；少数老板畏惧下属的能力，担心一旦授权会“功高盖主”；极少数老板有强烈的权力欲望，只有事必躬亲，才能显示自己是有权力的人，不要说授权，就是下属职责范围内的事也要插手。
一天，唐太宗李世民问萧瑀：“我跟隋文帝比起来，你认为怎么样？”萧瑀想了想，坦然回答说：“隋文帝勤勉治国，批阅全国的书表奏章，往往从黎明直到日落西山。隋文帝召集大臣们进宫议事，常常忘记时间，到吃饭的时候还没有完，就命令侍从把饭送上来，边吃边议事。”
唐太宗开怀大笑，爽朗地说：“公只知其一，不知其二，隋文帝总怕大臣对他不忠心，大权小权一人独揽，什么事都由他一个人做主，不肯交给下属去办。他虽很辛苦，事情不一定办得好。大臣们摸透了他这个脾气，都不敢直言，常常是顺着他的心思说话，口惠而实不至，我怎么敢像隋文帝那样？天下地方那么大，四海的人这么多，国事千头万绪，只有请部门去商量办事，遇到大事报告宰相认真考虑，有了妥当的办法，再报告我准奏，然后执行。天下各种事情，都由皇帝一个人来定，那怎么能行呢？如果皇帝一天处理十桩事，其中五桩事处理得尽善尽美，另外五桩处理得不好，一天出五条差错，日积月累，年复一年，谬误积起来，岂不是要毁坏国家吗？把事情交给有才能的人办，自己高瞻远瞩，专事考核官员的功过，于国于己不更好吗？”唐太宗充分分权，注重发挥各部门的作用，让他们各司其职。
很多老板习惯了大包大揽的管理方式，不能说这样的老板无才，只是其才能太多，以至劳多却不得实质性的收效。这种老板还认为只有自己对所有的事情都很清楚，只有自己才有可能高效地处理问题。说到底，其实这是一种过分看重权力的表现。
过分看重权力的结果
权力一直是人们最关心的事情。不同的是，君子有了权力会更加勉励自己，小人有了权力会更加放纵自己。“学而优则仕”的人才选拔方式，在一定程度上加大了这种劣根性的破坏力，为了保住自己政治上的位置、学术上的位置，具有这种劣根性的人总在有意无意地干着嫉贤妒能、戕害人才的勾当，从战国时的庞涓开始到现在从来就没有停止过。这和企业里握紧手中权力，眉毛胡子一把抓的老板何其相似。
企业中，有很多老板都是大权独揽，霸气十足。因为独断专行，难免有情绪化的时候。高兴了，不行的事也许就行了；不高兴了，行的事也许就不行了。这就使得员工不得不养成看领导脸色行事的习惯。如果你的老板常说，“无论大事小事，我不经手就一定会出差错。”并引以为豪的话，你就应该想到，这位老板肯定留不住人。老板不问大小事都要亲自参与，他怎么能放心让下属独立工作？特别是在事必躬亲的老板不在场的时候，无法独立的下属“出错”的机会就更多。
上世纪70年代，乔治·布朗将军在担任某空军基地的空军系统司令部司令时，要挑选一位研究部主任，这项任命得经过空军部长的最后批准。布朗把这件事交给手下的一位将军，这位将军回忆说：“为了向帕克特部长汇报，布朗将军做了充分的准备，他要了一份计划主任的名单。他对我说：‘杰里，我想让你去跟西曼斯博士谈谈。我已挑选你负责防空压制项目（研究部主任），西曼斯博士希望在我们见帕克特先生之前先见见你。’布朗将军没有详细交待我该怎样与国防部长打第一次交道。虽然我过去的工作业绩不错，但如此简单直接地获得了任命还是令我感到惊讶。布朗将军没跟我讲大道理，没有向我交代工作计划，也没做详细的指示。在我去见国防部长时，我说我会一直对这项工程尽职尽责，也会对布朗将军尽责。结果是，国防部长对我的汇报感到满意，在我们与帕克特部长会面时，帕克特部长宣布我为负责该项目的主管。”
作为美国空军高级军官，布朗在越南时从不因此而装出什么都懂的样子。如果布朗将军不熟悉某些事情，他会非常细心地询问自己的参谋人员。从长远看，这是指导和指挥复杂的空中战争更为可靠的方法。他这种向手下的参谋人员放权的风格和做法与众不同。他对分工有深刻的理解，认识到控制是有限度的，一个人不可能什么都会。
布朗将军明白，指挥员是决定战争成败的关键。当他赴越南任职时，他委托肯尼思·托勒曼负责向战区派遣上校级军官到越南任联队指挥官。托勒曼回忆说：“在布朗离开华盛顿前，他向我提了一个口头要求，意思是让我把最好的上校派到越南去。他会用人，他信奉放权，他希望能得到可以给予信任的人。他知道，在美国空军里有许多这样的军官，但他不认识他们，因为他已有一段时间没在指挥岗位，也有多年没在战术空军司令部任职了。战争的特点决定了战术空军司令部派往越南战场的军官最多，因此布朗觉得在这方面我能帮上大忙。”
“布朗告诉我，作为怀特将军的副官，他学到的最有意义的经验是，把重要的事情与不重要的事情区别开来，要抓住本质，不为现象所迷惑，让部属去做细节性的工作。部属们做了这些工作，管理者就可以只管大事。从其部属送给我的报告看，布朗在这方面做得很出色，他善于区别重要的与不重要的东西，他有本事挑选适当的人完成某个任务，充分发掘部属的潜能，有时部属都会对自己的表现感到吃惊。”
乔治·布朗指出，随着责任的增大，一个人不可能事必躬亲、面面俱到。下放权力不仅可以节省总是疲劳过度的高级指挥官的精力，还是培养下级指挥官领导能力的重要方式。在美国军队里，高级将领有责任培养下一代指挥官走上未来的高级领导岗位。此外，一位管理者最得人心的做法就是把任务交给下级，让下级自己解决问题。下级指挥官不仅不会辜负上司对他的信任，还会全力以赴地做好工作。
目前，美国陆军已经把放权的观念列入作战条令，是作战命令的一个关键要素。指挥员的意图就是作战行动预期的最终结果。它是统一士兵行动的纲领。它不是作战观念的摘要，其目的是使下级指挥官把注意力放在最终结果上，让下级指挥官把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。这样，即使作战计划和作战命令不再适用，部属仍能够围绕最终结果灵活地调整自己的行动。
换句话说，指挥官能有效地界定作战行动的最终结果，明确向士兵交待作战构想或夺取胜利所必须完成的关键任务，下级指挥官就有机会发挥自己的主动性来确保作战行动的胜利。即使随着形势的发展，原定作战计划已无法执行，部属仍能根据最终目标的需要调整自己的行动，根据新形势制定新作战计划，清楚自己仍在上级所确定的总体框架内行动。
美国陆军的做法不仅适用于军事管理，同样适用于企业管理。
是船主，而非船长
我们不妨把企业比喻成一艘船，而你是这艘船上的一个管理者，你觉得自己的角色应该是什么？对于这个问题，估计很多人的回答不是船长，就是大副，或者轮机长，要不就是“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。当然，这些都可以说成是管理者的角色，但是，还有一个更重要的角色，却很少有人想到它。到底是什么角色呢？
看看我们的周围，成功的企业数不胜数，但惨淡经营、苦苦挣扎甚至倾家**产的企业亦不在少数，同样的政策、同样的环境、同样的教育、同样的文化，为什么有的人能成为富豪，有的人却艰难度日呢？原因是多方面的，这里借用海尔集团张瑞敏讲过的一句话来说明问题：“如果把企业比作一艘船的话，一般管理者都把自己当成是舵手、船长，而真正的企业管理者应该是这艘船的设计者和拥有者，是船的真正主人，是船主。”
无论是一艘大船还是小船，船长的使命都是管理好船上的一切事物，把船安全地驶往目的港口；而船主则是在此基础上，把这条船视为自己生命的一部分。开船需要很专业的知识，如果船主水平有限，又想让船队发展壮大，就应该彻底放权请别人来当船长，自己则管理着船队的大方向。当然有的船主不是自己不会开，而是不想自己开，于是也请了船长，然后是大副、二副、轮机长、水手等人员。船要出海了，船主有上船跟着出海的必要吗？当然，船主可以去，也可以不去。在这艘出海的船里，船长、船员一个都不能少，就是可以没有船主！
海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许就是海尔管理的特色。
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个品种规格的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招每一个都是奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施企业文化先行的战略。随后，张瑞敏亲自到红星解释“80/20”管理，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个“人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引申出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高。即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入也以这张卡为依据。全新的海尔理念，使原红星员工受到强烈的震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其“责任到人”的含义。还是原来红星厂的那些人，还是原来那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
海尔集团于1996年推出“国际星级一条龙服务”，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访等各个环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副鞋套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，用不着再拿抹布把电器擦干净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团的“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售1/3，境外建厂辐射1/3，这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧盟、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印度尼西亚建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚国家起到很好的促进作用。
的确，大多数老板当官在行，可谈到具体业务来未必比一般员工出色。退一步讲，即使你对某个员工的业务能力或忠诚度信不过，你可以换人。所以，具体问题应该让具体的人去操作、去执行，如大副、轮机长，这叫各司其职。倘若船主总是纠缠于琐碎的日常工作，去做大副、轮机长的事情，就势必顾此失彼、得不偿失。老板更应该像坐在直升飞机上一样，必须要“俯视全景”。想必张瑞敏的船主思维能够给读者很多启发。
制定策略、创新研究、宏观调控才是老板该做的事。因此，在你为工作忙忙碌碌的时候，不妨停下来，冷静地分析一下眼前的情形，思考一下你的主要工作是什么？你的目标又是什么？你的工作和目标一致吗？如果发现偏离“航道”，相信你一定会庆幸地拍着自己的额头说：“我都做了些什么呀！”
企业是成功还是失败，靠的是谁有高素质人才。谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜；谁有更多能做实事的人，谁就能够抽出更多的时间去做那些更具有战略性的事情。但作为一个企业的老板，你的任务不是去发现人才，今天培养一下张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了。老板的职责应该是建立一个可以出人才的机制，也就是进行团队建设。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。因此，领导要想使企业在竞争中获胜，自己又能从繁忙的琐事中解放出来，就必须周而复始地进行团队建设——建立一个人才训练系统，源源不断地“生产”人才，从而留住优秀的员工，因为优秀员工不会放弃从优秀到卓越的平台。
克服亲力亲为的毛病
吕倍作是三个月前到千喜荣光公司的，看到物流管理部主任和搬运工在一起搬运货物，刚跳槽到千喜荣光公司的人力资源部经理吕倍作赶忙说：“这些事叫其他人做就行了！”然而，连吕倍作自己也没想到的是，很快，他竟然也做起了同样的事。以前他对这家公司了解得并不是很多，只是在应聘的时候感觉千喜荣光公司的办公气氛挺好的，办公区的每个隔断里面，大家都在埋头苦干，一片秩序井然的样子。不过，公司老板刘经理在面试他的时候说过的一句话：“不要什么事都在旁边看着，要能控制得住。”他当时并不是很理解。
到千喜荣光公司正式上班后，吕倍作才逐渐弄明白这句话的意思。在一次重整考核制度的计划中，吕倍作将制定制度的部分任务交给了自己的一个下属。那个下属做好方案后，吕倍作大致地看了看，并在内部进行了讨论，调整了部分条款。但是，在呈报给刘经理后，刘经理却以“制度精神和条款内容还不错，但是语句和个别言辞需要重新修改”为由，返回给吕倍作，末了，还加了一句：“你的文笔很不错啊，干嘛不自己来做呢？”这句话让吕倍作明白，为什么物流部主任会和搬运工一起搬运货物了。不过，也是这句话，让吕倍作逐渐陷入了“事无巨细都要亲力亲为”的旋涡中。
但是，在千喜荣光公司并不只有吕倍作这样。从刘经理到公司管理层，几乎人人都有忙不完的事。以销售部经理张万青为例，这位要在年末评先进、做宣讲的先生，演讲稿准备了一个礼拜，也没有在开会到来的前一天准备好。
为什么会这样呢？张万青一会儿要查审查报表、准备销售报告，一会儿要巡视市场一线，一会儿要代刘经理接待客户，一会儿又要跑工商局、电视台，一会儿又要应酬——他不是没时间准备演讲稿，而是忙忘了！到了开会这一天，这位原本打算好好表现一下自己的销售部经理，连演讲稿的一半也没完成。同时，千喜荣光公司中有能力、有抱负的基层员工，却由于缺乏足够表现和锻炼的机会，纷纷想辞职。
当企业的老板为大小事务忙得脚不沾地的时候，员工们很难得到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的“贴身支持”而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到培育，还增加了人员非正常流动的几率。管理者也会很快陷入孤立无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。
企业老板亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，错失许多企业发展的量变和质变的机会。也就是说，不论是哪一级管理者，一旦患上了亲力亲为的毛病，就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能——尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。换句话说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情办砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。
亲力亲为是个难以自拔的怪圈，也会让管理者身边的工作伙伴无所适从。几乎所有的企业都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。于此背景下，众多管理者都在潜意识中认为创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。企业管理者性格多疑，对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任，希望通过亲力亲为来降低用人风险，把握住企业的发展方向。
在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲力亲为就会出大问题的想法。而对更多的管理者来说，他们之所以亲力亲为，除了向亲历亲为的上司学习之外，还为了向领导表现自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。
某些老板亲力亲为的直接表现就是眉毛胡子一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而手下的员工却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动或被动的偷闲中虚度时光。正是因为上述原因，很多的企业管理者，尽管都很清楚亲力亲为可能带来的伤害，想改变却又始终难以突围。
以下的办法可以帮助老板改掉亲力亲为的毛病：
了解一般管理者及员工的方式有很多，决不止事必躬亲一种。一些老板之所以“刹不住车”，是因为亲力亲为被赋予了“调查内部真实情况，力求一切尽在掌握中”的作用。可是，难道亲力亲为就是达到这些目的的唯一办法吗？当然不是，比如面对面、心交心的诚挚访谈就可以取代亲力亲为；再比如，还可以通过信息反馈制度，多角度地了解企业中每个团队内部的真实情况。要放手让员工们去做，放手让他们履行自己的职责。当然，在工作的过程中，管理者有督导的责任，这样员工们才能在实际工作中，慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。但是，面对那些仿佛什么都干不好，还不求上进的员工，管理者们又该怎么办呢？管理者需要提醒自己的是，在这个世界上，没有一无是处的员工，只有看不到员工特点与优点的管理者。回想一下，当初自己是看中了他哪方面的实力而将他招聘进来的？反思一下，自己是否尽到了上司的职责，对员工进行了有针对性的培养和提携呢？
凡事喜欢亲历亲为的管理者应该和事业经营得顺畅出色的“甩手掌柜”，以及在团队管理方面出类拔萃的“轻松老板”多多接触。近朱者赤，每一位被亲力亲为累得喘不过气的管理者，都应当在接触和交流中体悟到一些对自己有益的东西。如果所接触的那些人和我们的条件相仿、履历相近，管理者的收获将更为明显。适当创造走出去的机会，使自己没有时间再亲力亲为。当然，在走出去期间，管理者同时应该做到，全体员工能自觉地在自己的岗位上正常地工作，甚至比上司在公司时做得更好。
如果能做到这点，管理者就能够增强自己对员工的信心和信任，绷得很紧的神经也会自然而然地放松下来，并逐渐从亲力亲为的惯性病中解放出来。
用人不疑，授予全权
猜疑是损害员工积极性的毒药。你怀疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，这样的人走到一起就是乌合之众，战斗力不足为道。在团队中培养信任的氛围，避免猜疑心理的蔓延，是得人之力的关键。这就要求老板从自己做起，敢于相信别人。一旦决定授予某人权力，就不要怀疑他的忠诚和能力而处处干预，这样他才会忠实地履行自己的职责。
山西太谷县著名的富商曹氏，鼎盛时期曹家开设的大小商号460余座，遍及大半个中国，甚至在国外——英国伦敦，俄罗斯的莫斯科、伊尔库斯克，日本的东京都有曹家的商号，经营的商品有l3个种类，雇员达3.7万余人，总资本达1000余万两白银，是名副其实的跨国公司，富可敌国。庚子年间，八国联军入侵北京，慈禧太后出逃人晋，盘缠不够，曾向曹家借数十万两白银，慈禧太后回京后不想还钱，便把乾隆年间法兰西使节送给清皇室的由黄金、白金和乌金精制而成的“金火车头钟”赐予曹家，算是了结了这笔账。民间留下了“金钟今尚笑西后，无有曹家怎北归”的说法。
曹家经商之所以能获得如此大的成功，用人是其法宝之一。相传，曹家在沈阳的富生峻钱庄开办时，曾聘用一位掌柜。但仅仅几年的时间，这个掌柜就把财东拿出来的本钱赔了个精光。但是曹财东听了这位掌柜讲述的赔钱原因后，不但不责怪他，反而问他还敢不敢重新开始。这位掌柜十分自信，表示还敢重新开始，于是又向曹财东领了本钱，重回沈阳。不想过了几年，这位掌柜把新领的本钱又赔光了。尽管如此，曹财东仍然信任他，又第三次付给他本钱，让他从头再来。这一次掌柜可没有辜负财东的重托，几年时间，不仅赚回了前两次亏赔的银两，而且大获其利，并新开办了富盛泉、富盛成、富盛长、富盛义四家分号。曹财东在晋商史上留下了识人有眼、用人不疑的佳话。
为何这位掌柜屡败屡战，始终能得到财东的信任？原来晋商财东聘请总经理有一条选贤任能，疑则不用的原则。
颉尊三曾是大德恒票号的经理，他撰写的《山西票号之构造》中对此的阐发甚为精辟。他说：“山西票号成立之初，当财东起意经营，聘请经理，由介绍人之说项，或自己注意查访，确实认定此人有犹有为，能守能攻，足以担任票号经理之职责，则以礼召聘，委以全权，专采用人莫疑，疑人莫用之旨。但被委之经理，事前须与财东面谈，侦察财东有否信赖之决心，始陈述进行业务及驾驭人员之主张。果双方主见相同，即算成功。”
在授予权力时，老板要把责、权、利三个方面的事务都交代清楚，让员工知道自己该干什么、能干什么和有什么好处。这三个方面有一项不清楚，员工就心存疑虑，既影响能力发挥，也影响积极性。有些老板只授予责任不授予权力，或者虽授予权力却不申明利益，只是笼统地说：“好好干，我不会亏待你的。”到底不亏待到什么程度，下属并不清楚，怎么会尽心竭力呢？在西方企业，流行股权分配，只要干得好，好处一目了然，所以很少有不负责任的管理者。
刘邦用人不疑，疑人不用，待人真诚，赏罚分明，其胸襟气度远远高于项羽。陈平离间项羽君臣的关系，需要四万斤黄金（当时即黄铜）作为活动经费。刘邦立即拨出，交给陈平调用，“恣所为，不问其出入。”刘邦根本不管不问。对刘邦的恢宏气度，后人评价甚高，刘辰翁评注曰：“以泗上亭长捐四万金如粪土，委之一夫不疑，其志气可吞羽百倍。”可以说，刘邦待人坦诚，豁达大度，从谏如流，与天下同利，正因为刘邦“唯德是建，唯贤是与”。所以，在其麾下，猛将如云，谋臣如雨，形成一个文武齐备、君臣和谐、上下默契、同心同德的领导核心。
在楚汉战争中，刘邦委任萧何为丞相，坐镇后方，治国安民，凡各种军国大事，诸如民政、徭役、治安、税收、财政等等全权管理，并授予尚方宝剑，可以“便宜行事”。韩信乃**之徒，先投奔项梁、项羽，均不被重用，后来经萧何力荐，刘邦毅然排除阻力，一下子将他提拔为汉营的大将军。若非刘邦，韩信所受的**之辱将永远被人讥笑，决不会翻身成为“坚忍”的代名词，更不用说后来建功立业了。
北宋大政治家王安石曾感慨道：“萧何刀笔之吏，委之关中，无复西顾之忧。陈平亡命之虏也，出捐四万余金，不问出入。韩信轻猾之徒也，与之百万之众而不疑。是三子者，岂素著忠名哉？盖高祖推己之心而置于其心，则它人不能离间而事以济矣。”千里马常有，伯乐不常有。萧何、韩信、陈平正因为遇到刘邦这样的伯乐，才成就了千古功名！
每个员工都有被重视、被信任的渴望，老板敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职的核心员工都反映，领导不信任人，不肯放权，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言，给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
优秀员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识，被企业委以重任可以促使他们对工作充满热情，发挥更大的主动性。在知识经济时代，企业的核心员工往往比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的方法就是选择优秀员工，相信他们，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。“相信别人”这个道理是显而易见的，我们可以怀疑某个人的能力，但不能怀疑所有人的能力。
当然，授权不是一件容易的事，既需要智慧，也需要勇气，还需要对人性人情有比较深的了解。尼克松在谈到自己当美国总统时说，领袖有各种各样重要的选择，其中就有什么事该亲自处理，什么事可以让别人去办，以及选择什么人代表自己办事。老板敢于大胆授予全权，主要是有识人的眼光，知道什么人可以信任，什么人不可以信任，至少有八、九分的把握才授权。通常来说，有责任心、讲道义、懂得感恩图报的人可以信任。而投机取巧、过河拆桥、出卖感情、“有奶就是娘”的人不可信任。
充分放权，压力不减
约翰·麦斯威尔在《21条颠扑不破的领导原则》一书中写道：老板给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。员工在得到授权后，也获得了更加灵活的发挥自己创造力与才能的空间。但是，授予员工更多的权力并不等同于没有约束的权力下放，不加区分的权力下放是一种效率低下、适得其反的授权。
管理者在授权之前要认真地思考与研究。一些管理者担心项目会失败，员工在工作中会偷懒，因此不愿意向员工授权，极力压制员工得到授权的渴望。有魄力的管理者不仅善于授权，还会鼓励员工合理使用授权，给予员工必要的支持与帮助，促使他们实现自己的目标。
巴西的塞氏企业是个生产多种机械设备的大型集团。几年前，理查德·塞姆勒从父亲手上接下塞氏时，它还是个传统的家族企业。塞姆勒深信拥有纪律的高压管理能创造效益，精明强干的经理也可以主导业务。但在一次生病后，塞姆勒产生了全新的想法。塞姆勒采取的第一个步骤就是取消公司所有的规定。他认为规定只会使奉命行事的人轻松愉快，却妨碍弹性应变。在塞氏，每位新进入的员工都会收到一本20页的小册子，重点提醒大家用自己的常识判断解决问题。
现在塞氏企业的工人已经可以自订生产目标，不需管理人员督促，也不要加班费。主管们也享有相当大的自主权，自行决定经营策略，不必担心上级的干预。最特别的是，员工可以无条件地决定自己的薪水。因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较在其他公司拥有相同技术和责任的人拿多少薪水，塞姆勒毫不担心有人会狮子大开口。事实证明，要某些人提高自己的薪水还得花上好一番功夫呢。工人们也可以自由取阅所有的账册，公司与工会设计了专门课程，教全体员工如何看各种财务报表。
塞姆勒不像别的老板那么勤于去办公室。早上他多半在家里工作，因为他认为那样比较容易集中精神。他也鼓励公司其他经理在家里工作。此外，他每年至少出外旅行两个月，每次旅行决不留下任何联络的电话号码，也不打电话回公司，他希望塞氏的每个人都能独立工作。现在，每周三下午总会有几十个世界各大著名企业，如通用汽车、IBM、柯达、雀巢等公司的主管来到巴西的圣保罗市郊，参观塞氏这种全新的管理模式。但不管怎么讲，更令参观者惊讶的是，在经济不景气、经济政策混乱的大环境中，塞氏近12年来的经济增长率高达600％，生产力提高近7倍，利润上涨5倍。巴西一家主要杂志对大学应届毕业生所做的调查中，25％的男生和13%的女生都说塞氏是自己最想进的公司。
给职位就要给权力，这是管理工作的需要。现代化管理面临千头万绪的工作，即使管理者有天大的本事，光靠自己一个人也是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使管理者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。所以与职务相应的权力不是管理者的恩赐，不是你愿不愿意给的问题，而是职务的孪生兄弟，职权是搞好工作的必需。
那么，管理者如何授权呢？授权的方法有四点：
一是授权者要注意激发受权者的责任感和积极性。授权的目的是要下属凭借一定的权力，发挥其作用，以实现既定的领导目标。但如果受权者有权不使，或消极使用权力，就不能达到这个目的。因此必须制定奖惩措施，对受权者进行激励，引入竞争机制。
二是要给受权者明确的责任。要将权力与责任紧密联系起来，交代权限范围，防止受权者使用权力时过头或不足。如果不规定严格的职责就授予职权，往往成为管理失当的重要原因。
三是要充分信任受权者。与职务相应的权力应一次性授予，不能放半截留半截。古人云：“任将不明，信将不专，制将不行，使将不能令其功者，君之过也。”管理者给职不给相应的权，实际是对所用之人的不尊重、不信任。这样，不仅使所用之人失去独立负责的责任心，严重挫伤他们的积极性，一旦有人找他们，他们就会推说：“这件事我决定不了，去找某领导，他说了才算。”
四是授权要注意量体裁衣。要根据受权者能力的大小，特别是潜在能力的大小来决定授职授权，恰到好处地让每个受权者挑上担子快步前进，不要有的喊轻松，有的喊压死。
管理者管人是否得当，就是看被管人根据所授予的职权，在实际工作中能否恰到好处地行使权力、胜任职务。管理者务必慎重地、认真地对待用人尽职问题。那些以“辛苦”为荣，以“忙碌”为绩的管理者，应少做一些作茧自缚忙自己、包办代替抑人才的傻事，多一些大胆放权的开明之举，集中精力想大事，抓大事。
如何更有效地发挥下属的积极性、创造性，这在现代企业管理中，是一个令企业领导感兴趣的问题。从某种意义上来说，管理者倾向于把目光集中在那些手头上急需处理的事情上。如果我们想尽快完成某一项工作，最好自己亲手去做。但是，作为管理者，我们不仅要对工作进度负责，更应该对员工的发展负责。有了有效的授权，员工的工作技能才能逐渐提高，才能营造出一种珍惜权力、善用权力的工作气氛，并逐步提升团队的战斗力。
授权也应因人而宜
大多数企业的员工不会个个出色，公司中总有这样或那样令人不太满意的员工。如能根据每个员工的特点及管理者的战略思路对所有员工都适当授权，不仅能大大提高管理者的工作效率，克服总是使用“得力”员工所带来的负面影响，还可以化腐朽为神奇，促进团队作风的形成，使整个公司的工作事半功倍。从理论上讲，在一个较为完善的公司里，应由哪些人接受授权，应该是早已确定的、有一定规则的。作为管理者，如果你偏离了这一规则，而又没有足够的理由，就可能伤害一些下属的感情。
唐太宗常常告诫群臣说：“选用精明强干的官员，数量虽少，效率却很高，如果让唯唯诺诺的无能之辈占据高位，数量再多，也是人浮于事。”唐太宗经历过隋朝末年的动乱，亲眼看到号称“甲兵强盛”的隋王朝，在农民起义的风暴中倾倒瓦解，看到隋王朝官府由于人员繁多，办事拖拉，给老百姓带来的灾难。鉴于隋朝倾覆的教训，他决定改革官制，坚持“官在德人，不在员多”的方针。他认为任用官员，宁愿少而精，不愿多而滥，重要的是注意经常考核官员的德才。
唐太宗把没有真才实学的人，比作在地上画饼，只能看，不能食用。他责成房玄龄负责调整规划州县的行政区域，减少赘员。唐太宗还亲自督促削减中央政府机构，把中央文武官员从两千多人削减为六百四十三人。他还提倡对年迈体弱的官员给予妥善的安排和荣誉，使他们乐于让贤，让更多年轻有为、办事干练的人有机会为国效力。
唐朝中央最重要的机构有三个：中书省，负责对军国大事提出处理意见，替皇帝起草文书；门下省，负责审议中书省和有关方面的意见奏案等，如果发现有错误要予以指正；尚书省，是执行机关。这三个机构互相制约，为的是把事情处理得周到些，少出差错。唐太宗非常重视中央行政机关负责人员的德才，配备得力干练的官员，作为中书省、门下省、尚书省的主要长官，强调各个机构要各负其责，不许马马虎虎，互相推诿；不许互相掣肘，故意刁难；要秉公执法，不徇私情。
唐太宗曾对大臣们说：“中书省、门下省，是重要的机关，都要选拔有才能的人来主持。皇帝的指示、文书，如有不妥之处，请诸位大臣提出意见再议。近来，有些大臣只是顺从我的旨意说话，唯唯诺诺，不负责任，没有人提出不同意见，难道能这样为官吗？如果不认真考虑政事，只是在决定、文书签字盖章，上来下发，那谁都会干。从今以后，如果朝廷的决定有什么不适宜的，各位大臣请直言相告，不得明哲保身、佯装不知！”
唐太宗唯恐治理国家出现失误，总是强调为官一定要“善政”的问题。有一次，他对大臣们说：“设置中书省和门下省，本来为的是防止差错。人的意见有所不同，有的赞成，有的反对，这是正常现象，只要是为了公事，都应坦率地提出来。可是，有的人偏袒自己的短处，别人提出不同的见解，就怀恨在心，有的人怕丢面子、失去威望，明知事情不能那么办，也含糊其辞，不了了之。这样的官员为了不得罪人，竟害了天下的百姓，这实在是国家的附赘悬疣，一定要谨慎防范呀！诸位大臣要大公无私，议论朝政得失要酣畅淋漓，万万不可异口同声、唱一个调子。”
多年来，由于唐太宗坚持“官在德人，不在员多”的主张，唐朝贞观年间，出现了官员精干、政治清明、生产发展的局面。唐太宗所提倡的“精官”与“善政”一直为后代所称颂。
在管理者授权的人选中，有两类人是最重要的，这两类人也常常被管理者称为“得力人选”。这两类人，其一是“法定”代理人。这个人不一定能力最强，但地位或资历仅次于最高管理者，一旦最高管理者不在，从感觉上，他当然地应该充当维持局面的角色。可以向代理人分流的工作以荣誉性工作、充数性、维持性的工作为主，比如：出席一些二流会议，接待一些不那么重要却非见不可的来访，在你外出时（哪怕是极其短暂）为你看看摊子等等。其二，是潜在“接班人”。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。可让他们参与并为你分担一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看，潜在接班人的最佳人数应为两人，以起到竞争和“备份”的作用。
上面这两类人是最重要的少数人，除此以外，在组织中，都或多或少地存在着下面这几类人物：
精干式人物。这类员工的特点是能耐不小，狂妄自大，不太听话。对这种情况，“现代管理学之父”彼得·德鲁克说过：“一个有成效的管理者应该懂得，员工得到薪酬是因为他能够完成工作而非能够取悦上级……一个完美无缺的人，实际上不过是个二流人才。才干越高的人，其缺点往往也越显著。”对这种人，你首先要多多委以重任（如重要项目策划等），经常鼓励并与之沟通；但一旦犯了错误，应该严厉批评，不批则已，一批批透，不过同时也要暗留余地和面子，一般不要当众批评。所谓“恩威并重”才能收为己用。
半瓶子水式人物。这类员工的特点是有一定的业务能力，但“成事不足、败事有余、毫不利人、专门利己”，而且经常“嫉贤护能、煽风点火”。对这种员工依然可委以一些较为重要的工作，但必须与之讲明你将进行检查之处，并加强监督和批评；如有可能，应尽可能列出详细的项目检查要点清单，定期或突袭按项检查；也可考虑派“法定”代理人代你侧面监督，但仅限向你打“小报告”，不宜直接介入其事。
厚道式人物。厚道的特点是踏实加令人无奈的平庸，缺乏自信。可将你手中已做熟的“套路”类工作交给他，并每完成一项，就大加鼓励，使之逐步树立自信，再逐渐增加工作的难度。
生手。没有一个人不是从生手开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻烦的人做”是效率上一个重要的信条，但你若不对生手进行培养，他永远也成不了“熟手”。生手的优点在于热情高，往往能够从新的角度提出和处理问题。如能适当委派工作，是发现人才苗子的一个非常重要的途径，并有提高士气之功效。对于委派新手从事“你才能做的工作”，应格外予以关照，给予鼓励和指导，并尽量明确告诉他何时何地可以得到何人的何种援助。
马屁精。作为领导，光能用贤还不行，应该学会奸贤并用。当然，这类人才不可太多，但也不可或缺，他们可增进你与其他部门的协同能力，进而放大你部门的工作效果。
俗话说：一样米养百样人。你不可能以一付“模子”来套用所有的人，反过来说，如果真的在你的组织里只有一种类型人的话，那么你所领导的组织一定会是一潭死水，毫无生气。授权要因人而宜，重在“物尽其用”上，这样大家才会为着一个共同的目标而各尽其能。
大胆授权
杜邦公司总裁科尔曼·杜邦认为：“一旦我让某个员工负起责任，我不会关心他每天工作10小时还是1小时。当然，我承认，我从未听说过有哪个员工一天只工作1小时就可以得到好的工作效果。我从不监视员工的来来往往，我只查看结果。如果他的工作结果令人满意，那他花在办公室的时间是多是少，或者是否经常打高尔夫球又有什么关系呢？人若被允许完全放开手脚工作，就可以创出最佳成绩。必须允许他按自己的方式去做事，并授予他决策的权力。我从不替任何下属做出决定，他们必须自己决定，不然我为何让他们对结果负责？难道你不明白，惟有在这种体制下，在取得成功的时候他才会真正感受到获取的荣誉属于他，而不是我。这比任何其他方式都更能培养人才。”
也正是这样的老板，才使得员工们干劲十足，并富有责任感，不用上司催促，每个人都惦记着自己的工作，知道该什么时候完成，该怎样完成这些工作。
淮海战役的时候，为统一领导和指挥华东野战军、中原野战军和华东、中原军区部队作战，中央军委决定由邓小平、刘伯承、陈毅、粟裕、谭震林组成党的总前委，以邓小平为书记，邓小平、刘伯承、陈毅为常委，并责成中原、华东、华北三大解放区全力组织支援。军委明确指出：“情况紧急时刻，一切由刘、陈、邓临机处置，不要请示。”在党中央的高度信任下，华东、中原两大野战军的全体将士情绪高涨、信心百倍、全力以赴地投入战斗并取得了辉煌的胜利。
实际上，每个人都有独立操作某件事的欲望，不喜欢别人对自己指指点点，更讨厌别人对自己说三道四。高明的管理者懂得员工的这种心理，放权给他们，满足他们的权力欲望，激起他们的兴奋点，他们便会发挥出自己的全部潜力，做出连他们自己也不敢想象的大成就。而他们的成就，就是公司的成绩。
福建东方宏伟集团的老板何建明只有小学文化，他的公司却是一个拥有五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团。公司能够取得这样的成绩，原因之一就是何建明敢于授权。他自己任董事长，只抓大的决策，公司的日常工作由副总经理签字决策。授权不仅让中层干部的积极性得到提高，而且还真正负起了责任，公司运转得非常高效。因为能够充分授权，一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家都纷纷投靠何建明。得人才者得天下，东方宏伟集团以前所未有的速度腾飞起来了。
有职有权实质上就是授权，老板让员工在一定时间内代自己行使某一方面的权力。任何企业管理者的时间、精力都是有限的，只有通过对员工的充分授权，才能使企业有更大的发展。
授权不是权力的丧失，而是权力的分配与转移，是科学地运用权力。毛泽东就倡导“大权独揽，小权分散”的领导方法，因为这样可以有更多的精力来把握方向、抓住中心，做好全局工作。
“灵活处置，不要请示”就是授权。比尔·盖茨很早就把大权交给了史蒂夫·鲍尔默，让其担任总经理，自己做“首席架构师”，充分发挥自己对技术趋势很敏感的长处。老板能大胆授权是一种必要的管理方法和工作方法，是灵活地运用权力。老板们的能力再强也有不足之处、精力再好也不可能事必躬亲，通过授权，既可以通过使用优秀员工的智慧来弥补自己某方面的不足，又能够大大节约自己的时间。
宏大集团在生产一线实行“权力委让，重心下移”的管理措施。他们将工厂划分成若干个作业区，每一个作业区委任一名作业长，作为生产一线的经营管理者。随后，车间主任将生产指挥、人事调配、奖惩等权力下放给作业长，任何人都不得越级指挥。作业长一下子变得有职有权了，从而产生了成就感、荣誉感，并由此而产生了高度责任感，从而全身心地投入到工作之中，公司的生产效率因此提高了很多。
授权是企业家最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业家的管理才能，正如韩非子所说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业家能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力，而且，正确的授权可以使企业家从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，使决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，使团队能够高效运转。
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的老板都能做到有效授权。据某人力资源开发网的调查显示，只有20％受访的企业的中高层管理者对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”，这个数字说明很多企业家不得不面对一个现实的问题：该如何进行有效授权？
授权时要将责任和权力一起交给下属，让下属有职有权的同时还得有责，做到职、权、责三者的有机统一。战争年代，如果解放军某一级的指挥员牺牲，上级马上指定一个人代理排长、连长或更高级的职位。这些受命于危难之时的军官或士兵，往往能出色地完成任务，创造出骄人的战绩。道理何在？就是高度的信任会让精神力量转化为物质力量，被信任者会以全部的智慧和力量，去千方百计地完成任务。
美国第三十二任总统罗斯福说：“一位最佳的管理者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时，领导要有自我约束能力，不可插手去干涉他们。”日本“经营之神”松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”只要看准了人才，就大胆地提拔使用，使他们信心十足地发挥自己的潜力。所以，无论何时何地，信任都是老板管理好企业的重要手段。