1.红脸黑脸都会唱
领导用人时需要对付各种各样的人，所以只有一手是不行的。必须做到红黑脸相间，也就是一文一武，刚柔相济。用单一的方法解决特定的问题，不可避免地会产生副作用。如果领导对人太宽厚了，便约束不住，结果员工无法无天，经常迟到、时常抱怨、工作中处理私事、目无尊长、口吐狂言等；如果领导对下属太严厉了，下属唯唯诺诺、胆小怕事，公司里则万马齐喑，毫无生气。每种方法都是有一利必有一弊，不能两全，由此看来，领导必须善用两手。
高明的领导深谙此理，为避免宽严不当的弊病，莫不运用红黑脸相间之策。有时两人合唱双簧，一个唱红脸，一个唱黑脸。有更高明者，可像会变脸的演员，根据角色需要不断变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。历史上不乏善用此法之高手。
东魏时独揽大权的宰相高欢临死前，把他独生子高澄叫到床前，谈了许多辅佐独子成就霸业的人事安排，特别提出当朝惟一能和他心腹大患侯景相抗衡的人才是慕容绍宗。说“我故不贵之，留以遗汝”。当父亲的故意扮黑脸，做恶人，不提拔这个对高家极有用处的良才，目的是把好事留给儿子去做。
高澄继任后，照既定方针办，给慕容绍宗高官厚禄，人情自然是儿子的，慕容绍宗感谢的是高澄，顺理成章儿子唱的是红脸。没几年，高欢的另一个儿子、高澄的兄弟高洋登基成了北齐开国皇帝。这就是父子连裆、红黑脸相契成就大事之例。
朱元璋上台后，也想把这出红黑脸戏再演一回，可惜太子是一个心慈面善之人，他见父亲朱元璋大开杀戒，诛杀开国有功之臣，时常苦劝。为教育儿子，一天朱元璋准备了一个满是荆棘的木杖，扔到地上，叫太子去那里拿起。太子显得为难，朱元璋得意地教训他说：“你拿不了吧？让我把刺儿先替你修剪干净，再传给你，这难道不好吗？我如今所杀之人，都是天下最危险的人。把这些人除掉，传给你一个稳稳当当的江山，这是你的福分。”
没想到太子并不领情，还说“上有尧舜之民”。气得朱元璋操起坐着的竹榻，向儿子砸去，两个人你追我赶地在深宫大院中闹将起来，也顾不得什么体统和皇帝的尊严了。
朱元璋的黑脸唱过了头，后边的红脸也就无法唱了。儿子没等登基就死了，等到朱元璋长孙继位后，满朝的能人都被斩尽杀绝，实在找不出“带荆棘”的人来对付燕王朱棣的“靖难之师”了。
作为当代企业的领导，要树立权威，起用能人，要会唱黑脸，唱红脸，但不要唱黑脸。红黑脸相间用人，既是方法又是艺术，要真正掌握它，必须花些功夫。
2.恩威无虚，意在久远
历史名将吴起，能征善战，百战百胜。他的秘诀是善于打动士兵心，让士兵为他效死卖命，以至于一位母亲听到吴将军为她的儿子舔伤口时痛哭失声，人们以为她受到感动，其实她是在为他的儿子哭泣。前一年，吴将军为她的丈夫舔伤口，她丈夫一上战场就奋不顾身地战死了，她儿子也会这样的。由此可见，吴将军真情动心的无穷力量！而相反，有的领导装模作样，假仁假义，迟早会被人识破而将逐渐失去功效。作为频繁与下属打交道的领导，对下属的态度应该是真情实意。
然而，领导仅用真情来感化下属是不够的。战国时，有一个小国的国君乐善好施，并博得了个“慈惠”的好名。一日，一位贤士来到这个国家，君主虔诚地向他讨教治国方略，这位贤士直截了当地说：“贵国将要灭亡了。”因为，“阁下，您过于仁慈，不忍心处罚人；您乐善好施，随便奖赏人。不忍心处罚人，使有罪过的人逍遥法外；随便赏赐，使那些无功的人也得到奖赏。有过不罚，无功有赏，不正是亡国之征吗？”贤士的一番话颇有道理，领导用人有恩无威是行不通的，有时候，领导也要会施威。
领导的威严来自“权威”，不是“权力”。日本著名经营管理学家士光敏天曾明确提出“要权威，不要权力”口号。“权力”，是授予或家传的，而“权威”来自于领导的德行和领导艺术。它是在领导过程中自然产生的，在点点滴滴中树立起来的威望，是一种内在实力和人格魅力的体现。比如，员工们发现，领导与员工谈话，亲切自然，用词准确，在公开场合讲话，一是一，二是二，威严有度，有震慑力，在处理问题上，赏罚分明，毫不含糊暧昧，这样就会给员工一种心理暗示，使员工更加信赖他，坚信企业有发展前途。领导的威信自然就建立起来了。
对犯了错误的下属，领导施威最好是威而不怒，怒而不发，当罚则罚，当除则除。
领导也有发火动怒的时候。当涉及到原则性问题时，对犯了原则性错误的人，要大动肝火，这是制止和预防类似错误行为、显示领导人运用威慑力量的最佳时机。当关系公司发展存亡的大问题时，对于那种故意妨碍计划实施或工作出现重大失误的人，要发火，这有利于计划顺利的实施。长此以往，领导者才能在下属心中树立起令人敬畏的形象。
发火宜实不宜虚。有威信的领导一般很少发火，自己心情不顺时不发火，问题解决不了也不轻易发火，更从来不拿发火当作管人的灵丹妙药，尤其不会故意发火耍威风。他们所奉行的原则是，不发则已，一发震天，发火就要发得叫人服气。
有些领导很爱发火，过后又来个施威不忘善后。这样的领导是可以被人谅解的，下属会认为他是“脾气不好，但心肠热”的人。但如果下属对领导形成了这样的印象，就要减弱了领导发火的威力，诋毁了领导权威的形象。
由此，领导真情实意地关心下属，铁面无私地处理问题，令下属构成一种令人爱戴与敬畏的风度和形象是非常必要的。应该说，这样的领导形象对那种“吃硬不吃软”和“吃软不吃硬”的下属都有无形的威力。
3.风雨变幻，虚实相间
《兵经·变篇》曰：“万云一气，千波一浪，是此也，非此也。”这里说的是云水的怪异和变化，指出来云谲波诡的重要特性。尽管云、波千变万化，但有一点是共同的，就是都源自风的力量，是与风密切相联系的。事实上，在选人用人过程中，领导也可以借助“风”的力量。当然，这里的“风”不是自然界的风，而是指公司上下的舆论。
在现实生活中，一旦有某种说法、传言，人们都要刨根问底，探寻是空穴来风还是确有其事，更有一些捕风捉影之徒。对于人事的安排，升迁、任免都可以借助“风”的力量。
领导在任命或罢免某人之前，要放放“风”，这是下“雨”先刮“风”。
北京有家大集团公司所属的广告公司，集团公司总经理看准了一位虽刚来两年却很有潜质的女士，这位女士有才华，有能力，有干劲，总经理想破格提拔她，让她担任广告公司总经理，而原来的三位副经理职位不变。深谙用人之道的集团公司总经理很怕这三位副经理有情绪，设障碍，使新上任的经理工作难做。于是，他在调任之前三个月就放出“风”来，说这位女士非常能干，非常出色，准备调她到广告公司当总经理。刚开始这三位副总经理反应非常强烈，又到总部探听消息。总经理不置可否。两个月后，集团公司宣布了正式任命。等这位女士到任时，这三位副经理虽然不情愿，可是已经有心理准备了，倒没找什么麻烦。新上任的经理工作得很有起色。
无独有偶，北京某大集团公司下属一家宾馆发生了一件类似的事。集团公司总经理聘请了一位24岁才华出众的大学毕业生担任宾馆总经理，原来的4位正副经理都做了她的副手。集团公司总经理的本意是想通过破格提拔人才把宾馆的效益搞上去，这位女士也确有魄力，有干劲，但原来的4位副手并不买账，导致女士孤掌难鸣，工作打不开局面。总经理一怒之下将5位正、副经理全部免职，这位女士自感待不下去了，自己联系调到某宾馆任部门经理去了。之所以出现这样的结局，固然有升迁太快、遭人嫉妒的原因，但不能不承认，任命之前缺乏吹吹风、听听反应也是一个重要原因。
领导在做出任免决策之前，可以放放“风”，听听反应。如果公司上下对此反应非常强烈，一致反对的话，那说明任免的时机不成熟，可以暂缓或放弃这项任命。这可称为刮“风”不下“雨”。
由此可见，在做出任免决策之前先吹吹“风”，确有不凡的效力啊！
4.善用欲取先予之道
人的一生中常常会碰到给予和索取、得到与失去的问题。
在商业活动中，老板为了取得更好的经济效益和社会效益，实施先予后取的原则是能够获得成功的。当取则取，取要取之有道，取之有义，而且要取之有度。予也不能随便乱抛，暴殄天物，该给予则给予，而且给予要及时。这就是明白取予之道的道理。给予不会给自己惹来灾祸，造成麻烦的只是一味地索取，而因此导致经营失败的，古今中外也不乏其例。
某塑胶大王善于算细账，凡事尽力做到心中有数。一天，他看见几个工人在院子里铺草皮，干得很懒散。走过去一问，原来是每天每人拿60元工资，他们嫌少。于是他问，若是加倍付工资，一天能完成多少工作量？工人回答说是现在的3倍以上。于是他决定每人每天工资增加1倍，结果每人每天铺草皮量提高了3.5倍。这样，塑胶大王既获得了很好的回报，员工也得到了甜头，双方都为此而高兴。
欲取先予的谋略在用人上也是有用武之地的。美国内战时期，西联电报公司处于垄断地位，其老板是诡计多端的老范德比。古尔德对这家公司早就垂涎三尺，但由于看守严密，不得入手。
等老范德比一死，古尔德有一条妙计。他花钱开了一家太平大西洋电报公司，摆出一副要与西联公司决一死战的架势，引诱小范德比来谈判。经过精心设计的艰苦谈判，古尔德把太平大西洋公司卖给了小范德比，并把公司的设备和全班人马（一个特洛伊木马）都并入西联公司。小范德比实际上买的是一个羊圈，羊圈有一只肥羊叫艾克特，是原太平大西洋公司的总工程师，由于才能出众，不久当上了西联公司的总工。这只“羊”温顺又能干，工作十分出色，小范德比很满意也很得意。
就在此时，世界著名发明家爱迪生发明了四重发报机，比原来的发报机效率高出1倍还多。西联公司派艾克特去与爱迪生谈判，小范德比要求艾克特要用低于5万美元的价格买下爱迪生的专利。西联公司是垄断公司，爱迪生别无选择，只好同意。
当天夜里，两位贵客驾临爱迪生府上，其中一位是古尔德，一位是艾克特。艾克特开门见山：“我今天上午代表西联公司，现在是代表新成立的美联电报公司，这是美联公司总裁古尔德先生。我和古尔德先生愿意出10万美元购买您的专利，而且请您出任本公司的总工程师，薪金从优。”爱迪生一口答应。
小范德比做梦也没有想到总工程师艾克特及专利持有人爱迪生都到了古尔德手里，他除了与美联公司合并别无他法。古尔德任总经理。他刚刚出手的公司和干将又回到了自己的怀抱，还带回来西联公司和爱迪生这艘有大鱼的船，连鱼饵都不费。真是绝妙！
5.想提拔先坐冷板凳
我国古人云：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”此意用现在的话讲，就是想提拔先坐冷板凳。明朝大学士张居正也用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”来说明人应该“试之以事，任之以事”，要考察干部的德、能、勤、绩，而以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。
在公司内部，老板有着至高无上的权力，他欣赏的部下可以直接提拔到非常重要的岗位。但聪明的老板一般不会这样做。因为人才的成长是需要经历风雨洗礼、挫折锤炼的。
曾有一位老板，看准了一个很有潜质的员工，于是派他到销售科工作，不久提拔他为科长，让他分管一摊工作。他表现非常出色，销售额逐月上升，老板嘉奖过他，公司上下的人都看好他，以至没有人怀疑他会升职。可是，老板却把他调到无关紧要的仓储部门工作。人们认为他可能得罪了老板。可是，这位员工没有分辩什么，他自己也猜不出老板的意图。心中虽有些不快，但仍然任劳任怨地工作，很负责任。老板有时也和他谈谈工作情况。一年后，这个小伙子便坐到了部门经理的位置上。后来人们才明白，老板想重用他，一直在观察考验他，暗中观察他在被冷落时候的行为表现。
事实上，升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，恰恰不利于人才的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。而晋升太快肯定不利于具备这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于人才成长。同时，被大家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒、不满，这种风气甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理平衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。
而暂时冷落一段时间，尤其可以考察所要培养人员的德行、韧性。看他有没有事业心、责任心，是不是这山望着那山高，有心当官，无心干事，一个台阶上还没有站稳，就想“往上爬”，有没有平淡之心，是否急功近利。歌德曾说过这样一段话：“只有两条路可以通往远大的目标，得以完成伟大的事业，即力量与坚忍。力量只属于少数得天独厚的人，但是苦修的坚忍，却艰涩而持久，能为最微小的人所有。”
作为领导，要悉察下属在受冷落时受挫折的程度有多大，干劲如何，此时是想跳槽还是认识到自己非奋发图强不可。如果他这样认为：“有时想想，这实在是最糟的时候。到底要不要离开公司呢？但是，一旦辞了职，又无处可去。我真怀疑人生还有什么值得努力的事。”这种心态说明他经不起挫折，常常是稍受挫折，便锐气全消，垂头丧气，也不善于总结经验教训，不善于思考与学习，也缺乏“好谋而成”的耐性和修养。
忠告是，提拔悠着点，冷落也要有个“度”，有个过渡阶段更好。
6.修“牢”补“牢”都要做
领导者要警惕！千里之堤，毁于蚁穴。如果忽略小错误，并因此而扩大，终会变得不可收拾。在用人的问题上，如何对待犯了错误的人，以及怎样使用有过失的人，这要讲究原则和策略。
李昌镐是当今世界围棋界的顶尖好手，他的棋风很值得回味，李氏围棋的特点或他的制胜武器是“几无破绽”。他本人追求的也正是这种境界，他说：“棋局如人生，下棋时，布局越华丽，就越容易遭到对手攻击。生活中，少犯错误的人，要比华而不实的人更容易成功。”李昌镐在棋盘上，有如蜘蛛在网上，自己绝不犯错误，只等待他的“昆虫”犯错误。对手一犯错误，他就抓住不放，置之于死地。许多与他交过锋的高手这样感叹：“碰到如此无隙可乘的对手，我们拿什么去赢他？”这个原则落实到用人上，就是选择稳重的君子，而不是选择具有反叛精神的大能人，把“牢”修固。许多公司出现部下背叛行为，凡是遭到背叛的，都是老板违反了最小收益最大化的原则。因为背叛的后果可能是全盘的覆灭，是利益最小化。
修“牢”补“牢”的方式很多。而教育员工是避免犯错误或少犯错误的最有效的方式。很显然，人要成长，公司要壮大，犯错误是不可避免的。如果过分强调不能犯错，重罚犯错误的人，实际上就是要求犯错的员工只是机械地墨守成规地做一些公式化的事，只能做最熟悉的事情而不能前进，除非他有绝对的把握，否则什么创新开拓的工作都不敢做。这样做的结果，自然是公司越来越没有活力。
为了避免员工的无为思想，对犯错误的人应该区别对待。有些人犯了错误是可以容忍的，可以忽略或宽恕的，有些则不能容忍。必须让员工相信，如果在做一件事之前，经过了理性的思考，并且能对自己的所作所为说出一定的道理，就不应在意他们偶尔犯错，他们也不必因为怕犯错而恐慌。老板要尽可能控制自己，不着急，静观员工是如何解决每一个错误的。这样，就可能对这个员工的素质有所了解。如果他勇敢面对错误，毫不畏缩，并且找出解决方案，对错误加以弥补、挽救，老板就应该庆贺自己拥有了一名好员工。如果他企图掩饰错误，或把错误搁在一边不管它，忽视它，那么这个人应该不是企业需要的。在对待员工处理错误方面，首先要注意看他识别自己错误的能力，承认自己错误的勇气与诚心，这也正是处理错误时最难和最要紧的一点。绝不能让他们以为错误本身是无所谓的，否则，犯错会变成一种习惯，必然会影响到公司的发展。
特别要提醒的是，对那些因散漫、懒惰等造成本不该有的损失的，对那些无力解释自己错误行为的人和事都是不能容忍的，不能忽略的。
对自己下属的缺点错误，发现了苗头就应及时提醒，不要态度暧昧，姑息迁就。可以通过经常的“吹吹风”，甚至下点“毛毛雨”，防患于未然。对于已经出现的错误，要给予适当的批评，帮助下属找出原因，认识错误，并以此教育他人。遇事有分析，因人而异，是应当永记的。对于有药可救的下属，不能“一棒子打死”，因为走极端的做法也极易引起下属的反感。而对故意犯错的，无论他们改正错误的态度是多么诚恳，必须以快刀斩乱麻的方式，果断处理，绝不手软。
7.善用惩罚的真假法
“当奖则奖、当罚则罚”是领导用人的铁律。然而这个“当”字却很难把握，具体执行起来非常困难，尤其是当重罚的时候，有冤情的，有求情的。对此，领导者不得不讲究策略。
在我国，对于惩罚向来推崇它具有惩一儆百的作用。在古代，就有“杀鸡给猴看”、“擒贼先擒王”之说。惩罚就有着不可替代的作用。在公司里，对于三令五申的规章明知故犯的人，不论他是显赫的功臣还是领导的亲信，都是当罚则罚，以树立起员工对公司法规的敬重。这里的惩罚是不折不扣的，也称“真”罚。
然而，在不可控制的事情发生时，虽然下属已经尽力了，仍不能较好地完成任务，应罚而免罚也在情理之中。
比如，公司在异地开展新的业务，或者上马一个大项目，由于难度大、业务不熟，下属即使在事前有承诺或有指令情况下完不成任务时要受罚，领导对其处罚要充分考虑客观原因，不要因此而一棒子打跑一员干将。合理的做法是，要格外开恩，令其感恩戴德报效公司。
惩罚要根据具体的情况酌情处理。是否能网开一面呢？
《三国演义》中曹洪与傅士仁等免斩两件事很值得回味。
第一件事是曹洪免斩后舍命救曹操。在与马超的相持中，曹操命曹洪、徐晃坚守潼关，为期10日，10日内失关皆斩，10日外失关无事。曹洪、徐晃两员大将领命后，用心坚守关口。由于马超军队的辱骂与引诱，到了第9天时，曹洪一时性起，开关杀敌，中了马超军的计谋，失了潼关。曹洪当死，然而众将极力劝免。
第二天，曹操与马超对阵，大败。曹操割须弃袍，仓皇逃命。是曹洪的舍命相救才免去死难。回营后，曹操感叹说：“幸亏没有杀曹洪，否则，今日我定当死于非命。唤曹洪来，厚加赏赐。”
第二件事是傅士仁、糜芳免斩而被东吴劝降。关公受命出征，先锋傅士仁、糜芳深夜饮酒，帐后失火，烧掉了不少火炮、军器和粮草。关公大怒，喝令推出斩首，司马费诗苦劝乃免。关公余怒难消，先摘去先锋印绶，再对他们二人各杖40军杖，罚傅士仁守公安，糜芳守南郡，且警告说：“稍有差池，等我得胜回来，二罪并罚。”
不久，东吴袭取荆州，傅士仁、糜芳被劝降。
同是不杀，曹洪何以感恩，舍命救主，而傅、糜二人怀恨，最终背信投敌呢？这里固然有他们之间品质的差异，但更重要的原因是由惩罚的真假决定的。曹洪当斩，由于曹洪是曹操的族侄，曹操对曹洪要斩是假，想免是真。而对糜、傅的斩罚则不明确。糜、傅未亲附关羽，关公要斩糜芳是真，放糜芳是无奈，放了以后还要“二罪并罚”。由此，两人觉得罚得不当而含恨。
从这两件事可以看出，罚不当便会含恨；只有已经受重用的，还将继续受人重用，即使受罚也不会怀恨背叛，甚至还会感恩效命。
当因惩罚而引起争端、带来麻烦时，应该变惩罚为奖励。这是“假”罚。
有一位私企老板与一家工厂合作建商场，工厂出楼房，他出装修费，招揽商家。双方按比例分利。按协议工厂派来5个门卫，都是原来厂里的亲信，纯属安排性质。值勤的门卫不守岗，不值勤的门卫倒闲不住，在商场里到处游**，无事生非，干了许多违章的事，令老板头疼。如果惩罚他们吧，工资是双方商定的，随便扣发不合适；若是开除他们吧，与合作者的关系会趋于紧张，而新派来的门卫就老实吗？
想来想去，他排除处罚、开除等方法，选择了一种最佳的方法：奖励。他的方法很巧妙。让协议工资成为他们的保底工资，再利用他们不值勤的时间为他们安排一份小时工作，按小时付酬。奇迹发生了，门卫们都老实肯干了。
惩罚是必要的。但当惩罚不当时，会引起恶性循环；惩罚过于频繁，人们对惩罚不再畏惧，惩罚就自然失去了效力。由此，当惩罚起不到应有作用的时候，变惩罚为奖励也不失为一种好方法，这样做可引起善的循环，达到“双胜共赢”。