1.打的地基牢，不怕房角倒
对那些“功高震主”的功臣，老板难免会又怕又恨。对这些人最好的方法就是放宽肚量，明宠暗抑，笼络有加，有效利用。相反，若是对其耿耿于怀，不能容忍，又找不到合作的较好方式，结果自然是两败俱伤，无论是对老板，还是对功臣都没有好处。
老板必须清楚，如果要抑强，重要的是，应当采取合适的手段。如果对功臣发兵问罪、极力铲除的话，所带来的后果是无法弥补的。这样，下属和员工就会认为，老板是个心胸狭窄、“过河拆桥”的人，为老板工作，吃力不讨好。真心地为他卖力，说不定也会步前人的后尘。试想，如此下去，谁还会为公司尽力呢？
况且，在当今“君择臣，臣亦择君”的年代，那些“有功之臣”根本就不怕解雇。此处不留人，自有用人处。他们总能找到合适的单位和工作，既能发挥特长，又能造成催人奋进的激励环境。这正如孙权不用庞统，庞统可以投奔刘备一样。对老板有什么好处呢？少了得力助手，就等于竞争对手多了骨干。当手底下的得力员工纷纷跳槽时，公司还能维持多久？
怎么办呢？聪明的老板应该采取两手策略：
首先是想方设法留住有功之臣，同时又不怕他功高震主。你有绝好的意见，我采纳，我嘉奖；你有专业特长，我尊重你，施恩于你；你在销售部门成绩显著，对此有奖励，有提成。就是说，不管功臣能者多么出色，怎样扮演“大将”角色，而老板总是稳坐在“统帅”的位置上。功力十足的老板是不惧“功高震主”的下属的。
另一手是采取有所为有所不为，紧紧把握住公司的发展方向和重大决策，不遗余力地挖掘人才，培育人才，用好人才，使自己的公司成为强大的“人才集团”，形成“千帆竞技，百舸争流”的大好局面。“长江后浪推前浪”的态势一旦形成，一两个干将走了，将会有更多的干将显露出来。
大力培养人才是老板自信、制胜的基础。驰名全球的日本松下电器公司的发展历程就是有力的说明。松下公司创始人松下幸之助破除门户观念，以其独有的敏锐眼光和判断能力，破格提拔山下俊彦为总经理。山下俊彦秉承松下幸之助的遗风，重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔22名具有战略眼光的新董事。当年，该公司经营状况就由“守势”变“攻势”，5年后，利润翻了一番。
前通用汽车公司总裁史龙·亚佛德先生说过：“你可以拿去我全部的资产，但是只要你把我的组织、人员留下来给我，5年之内我就能够把我所失去的所有财产赚回来。”
需要提醒的是，老板要不辞辛苦地识人、选人、育人、用人，尽力实现人人立功的局面，这样，即使某些人才流失，公司也能长盛不衰。
2.三臣制衡
有些老板特别喜欢玩弄权术，喜欢搞一些“贰臣争宠”的把戏，让手下在自己面前争来斗去。这种老板认为，这样才能有效地控制下属，牢牢地保住自己的位置。同时，下属的这种“争宠”的行为也特别能够满足自己的虚荣心。
其实，造成下属相互对立、争风吃醋，以为这有利于利用矛盾加以控制的心态是幼稚可笑的。试想，下属在自己的公司里闹对立，只能会白白地消耗自己手下的力量，增加内耗，这对于公司的发展不会有丝毫好处。
作为一个成功的老板，不能无视下属在公司里搞对立，在出现对立情绪的时候，应当尽力去调节它，这样才能够达到一个公司整体利益的最大化。
记住，有远大前途的老板一定要努力创造大和的局面。
中国人常讲“和为贵”“和气生财”“合则留，不合则去”“道不同，不足与谋”。而西方人则崇尚三权分立，相互制约。应当说，中西方两种观念都有道理。内部不团结，企业则亡；职责不清，企业则乱，最终而亡。由此，对下属之间的对立与争斗，老板不能不防。老板应以“和”来统领部属，鼓励部属可以有不同意见，但不允许因此而闹对立。数理知识告诉我们，三角形不易变形，是最稳固的图形。从战备角度来说，“战略大三角”也是最稳固的战略互动模式。老板如果想让部属相互制衡，最好也是能促成三股势力，以达到必要的稳固的制衡。
如果老板发现部属逐渐形成两方对立的局面，应该警觉地及早培养第三势力，以使对立双方的情况发生改变。当然，无论如何，派系纷争必然造成混乱、内耗，对老板都是有百害而无一利的。老板应该积极提倡以和为贵，不允许部属树立派系斗争，互相倾轧。这才是最高明的管理方法。
当然，若在防不胜防、让部属有机可乘的情况下，当劝阻无效、严重对立必然出现又不易消除一方的情况下，老板就必须当机立断，培植第三势力，以期相互牵制。在现今高压政策不太流行和“众怒难犯”的情况下，老板培养第三势力，以合理的方式介入，应该是很理想的方式。
老板应该深知，大家同心协力，才是上策。相比之下，培养第三势力，加以制约互动，则是下策。
3.且莫宠惯自负之人
自信是一个人的优点。人有了自信心，才会以一种高姿态冷静处理各种问题；才会有勇气，有决心，去开拓，去创新，积极投入自己的工作中去，妥善解决各种事务。但是如果自信心过分膨胀，对事武断专横，就成了自负心理，是极其有害的。自负的人总以为天下老子最能干，只有自己是正确的，别人都是俗人，见识一般。这种人听不进别人的不同意见。无论是多么具有建设性的建议，都一概不听。
老板一旦发现部下有这样的人，无论他为公司做了多大的贡献，多么有闯劲儿，都要提高警惕，客观地分析他的建议，了解他的工作进程，逐渐减弱他的影响力。
应该说，自负的人是富有进取心、富有创新精神的人，会提出异想天开的计划。可是问题在于，这种人的计划一旦提出来，他不顾客观条件，不管该计划是否周密完善，是否可行，都坚决地迫切地去实施，由此而给公司事业带来的损害是无法估量的。此所谓“一着不慎，全盘皆输”，老板不得不手忙脚乱地补窟窿。从某种意义上说，这种人成事不足，败事有余。
在国外，大公司的老板对做得非常出色的经理一般给予调离，理由是，他做得太好了，不可能再超过自己了，该走下坡路了。这种做法值得借鉴。因为企业任用人才总是以过去的经营业绩为依据，眼光停留在过去，而不是面向未来，预见未来。
对过度自信的部下，老板一定要高度警惕，千万不要被他们过去的功劳遮住了眼，不可过于谦让，过于骄纵。一旦骄纵谦让，势必更加滋长其骄傲自负的心理，以后想改造他们都非常困难，而且由于这种人自负过度，办事草率，就容易给公司带来其他意想不到的严重后果。
对那些自负的员工，老板要主动地教育。很多自负的人本是出众的人才，他们很有创见，并且多具有进取心，老板不应扼杀他们的热情，扼杀他们的创造精神。要“动之以情”地团结他们，“晓之以理”地教育改造利用他们。对于他们的具有创见性的规划，要肯定其合理的部分，对其不合理的部分要使其信服地指出。一则让其明白不切实际的想法，二则要完善规划，使其更加周全，更加符合客观实际，有利于顺利实施，并创造效益，开拓企业的发展新局面。
这样做，不仅对自负的部下有好处，对企业更有利。一来企业能够采纳他们的合理建议赚到钱，充分发挥他们的作用；二来有利于带动其他下属为企业的发展提出合理化建议。
但老板要有足够的心理准备，要知道这些自负的人往往很难改造，因为他们自以为是，认识不到错误的严重性，他们对老板的引导有很强的抵触感，有时，会认为老板小题大做，吹毛求疵。因此，如果改造这一分部人，必须有相当的耐心和恒心，而且要具备改造艺术和技巧。在劝说无效的情况下，也可以让他们尝尝失败之痛。在失败面前，老板再及时耐心地教导他们，促其反省，以便让他们明白自负对自己、对公司所造成的严重损失。
切记：不能使他们沦为没有信心的人。
4.给胃口大的人减肥
在年关时节，如果某位下属向老板递交辞呈。究其实际用意，原来此君只是想跳一下“草裙舞”。这可不是一件简单的事，老板可要认真对待。如果能对此君的品行有深一层的认识，更要妥善处理。
首先，衡量一下此人在公司的作用。如果他对老板、对公司非常重要，他的辞去会使老板失去一个得力助手，那么，惟有与之谈判，彼此都做出一定的让步，满足他的部分愿望，例如升职、加薪等。
但从这一刻起，老板就要毫不犹豫地适时削弱其权力。
老板可千万不要小视这件事，不要觉得自己高高在上，无人可及，别人对自己不会形成多大的威胁。“不就是想多赚点钱么，公司给得起”，“不就是想要官吗，封你就是了”。这些都是错误的。
老板不要怀有“君子之心”，因为人的欲望是无法满足的，今年他要官，给了他；明年他还要官，又给他什么？要是有功劳的部下都向企业要官要钱，给得起吗？
如果不是过分刻薄吝啬的老板，也就是说，发生这种事，过错不在于老板，而是出于下属的问题。就要采取措施，不能眼看着他把“势力坐大”。
在这种情况下，老板可以把某些重大任务交付另一个下属，但对那个表现过于自负的员工仍要表现出依然如故。
可以派他兼管更“艰巨”的任务，让年轻得力的下属接管他原有的一部分重要工作。
过一段时间，可以以设立分公司、开展新业务为由，把他派往外地工作，或以考察学习为由让他出一个较长时间的差。
总之，办法有很多，要根据公司的实际情况采取比较灵活的方式。但总的原则是对他“礼贤下士”，发挥他的作用，同时又不能放心大胆地使用，而是要小心提防，做事不再倚重他。
5.先给新雇员吃个定心丸
一般老板对新来的职员不够重视，通常只让他们做些杂事，并怀有戒心，将他们放置一段，即使暂时安排个职位，也觉得不顺手，往往产生“新不如旧”的感觉。老板用那种挑剔的目光，以老职工的标准来衡量新职工，有一种看走眼了的感觉，认为聘来个“物不抵值”的没用的人，甚至把他当成包袱，急于甩掉。当然这会使新雇员大为失望。
应该说老板这种心态很不好，缺乏长远眼光。经过甄选的新雇员没发挥作用，更多的是客观原因造成的，特别是老板没有给他机会，或没有给他合适的岗位，使他不能展示自己的长处，落了个“英雄无用武之地”。如若老板有一颗用人的平常心，对新雇员不存偏见，着力培养，不轻易放弃，也许新雇员会是另一种样子的。
正确的做法是，老板要真诚地接纳新职员，给他吃一个定心丸。
公司来了个新雇员，公司领导要详细告诉他公司工作的环境、公司的现实情况和发展前景，使新雇员尽快获得这些信息。新雇员获得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到处打听小道消息的时间和精力。与公司领导，与老职员交往越紧密，就越容易建立归属感，也有利于打消他的“试试看、不行就走人”的念头。
要把新雇员放在能干的老职员身边，让他尽快熟悉业务，同时不时地询问一下他工作的感受、工作的困难，征求新雇员对改进工作的意见。适时地承认他们的工作热情和努力，给他们一定的锻炼提高的机会。无论是老板还是公司，都要给他一个好形象，使他们认可公司，不在去留之间摇摆不定。
由于工作经验少，新职员不会固守前例，更容易发现公司存在的问题。因此，主管应重视新来职员的建议，经营中遇到困难时，要一视同仁地同新职员商议，从心理上、工作中尽快接纳、认同新职员。一旦发现他们的潜质所在，就要合理地大胆安排。这才是讲究效益、远近兼顾的老板。为什么这么说呢？我们可以从下面两个事例中受到启发。
一个女职员，她为人随和，工作尽心尽力，深得公司老板和其他员工的喜欢。她做秘书工作已经4个月了，但仍然不能胜任本职工作。这可难住了老板。解雇她，实在是很可惜，公司在她身上投资了不少时间和金钱；不解雇吧，她又干不好。老板想：总有一个工作岗位适合她。经过观察，与她谈话，老板在了解到许多新情况后，就把她调到销售部门。果然她干得不错，后来成为销售骨干，为公司赚了不少的钱。假如老板当初果断辞退她，那么，公司前期所做的人才投资就拱手送给其他公司了，老板的投资是彻底收不回来了。
和上述做法不同，有些老板就因同样的原因而犯了大错误，使公司陷于被动。美国有一个大公司，引进了一些年轻人，共中有一个非常有头脑的年轻人，但由于刚进公司，老板不大了解他，就随便给他安排了一个较低级的岗位。这个年轻人很失望，感到怀才不遇，于是对公司的事务不太热心，得过且过。但他很有管理才能，暗中观察了公司的运行机制，认真分析其利弊，提出了改进的意见。可见，老板并不以为然。令人想不到的是，他也很有商业头脑。他建议生产新的产品，老板也没有采纳。不仅如此，后来老板听信谗言，决定解雇他。这个年轻人受挫后发奋努力，决心要付诸实施他的宏伟蓝图。他白手起家，成立一个与原公司搞同样业务的公司，后来规模不断扩大，发展成为他曾经任职过的那家大公司的一个强劲的竞争对手。
老板千万要吸取这个教训，重视培养新雇员！
公司要重视挖掘新雇员的潜质，也许新雇员并不是出色人才，但不要轻易放弃。不能将公司的发展寄望在极少数有卓越才能的人身上。商场多诡诈，如果老板把公司的重大项目决策权只交给一两个卓越的人才管理，那么，老板的位置能坐得稳么？假如卓越的人才一撂挑子，公司又出现人才青黄不接的情况，老板该怎么收拾公司残局？
那种害怕花费大量心血培养新雇员，从而忽视培育人才的做法，绝不是成功老板的经营之道，这无异于因噎废食。
6.去伪存真用弱才
领导者如果本着“天生我才必有用”的人才观就会发现，有些条件差的弱者却是可用之才。一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对而言处于劣势的人，委派他（她）做某些工作，却可能干得非常出色。
上海一个下岗纺织女工由大饭店的服务员升为该饭店总经理的故事就是一个很好的证明。这个女工的丈夫在外国某公司，家里并不需要她出外赚钱，但她已经习惯了劳动，不愿意在家吃闲饭。下岗后，她找到一份工作，是在外国老板开办的饭店里当服务员，主要是负责盥洗间的卫生。做这份工作，她没有多想什么，只是认认真真地做好工作，她勤奋而用心，把盥洗间擦洗得非常干净，一尘不染。首先是让顾客感觉到“盥洗间非常干净”，后来外国的老板也听到对盥洗间“非常干净”的称赞。老板非常看中她的认真劲儿，于是，就提拔她当总经理。果然，她不负老板的期望，把饭店治理得井井有条，老板对她的工作非常满意。这个事例说明，老板用人千万不要被外部条件所迷惑，可能有些人徒有其“表”。在许多公司中，一些学历、年龄、专业等条件都具备的职工，可是，他们主观不努力，工作态度又差，做工作也挑挑拣拣，马马虎虎，不负责任，最后成了一个难事做不了，易事不想做的庸人。
现在一些公司已扬弃了“尽可能用最好的人员”的原则。转而兼顾实行“找到那些条件较差的人，发掘他们的能力即可”的原则。应当说，这种原则更现实，在“君择臣，臣亦择君”的年代，都有大量的简单的熟练工作、脏累工作需要人去做，某些客观条件虽然差些但有一定特长的人，会全力以赴专心致志地做好本职工作，结果，会创造出很高的工作效率。从而不会感到大材小用，无所用心。
作为老板，在生产部门更要注意选用一些虽然外部条件比较差但业绩突出、踏实肯干的人，这样会形成努力工作、团结向上的务实的风气。兢兢业业的员工往往对公司的发展有着基础性的贡献，但却不容易得到老板相应的认可，而且一旦犯错，就会非常“公正”地被老板惩罚。因此，这种人可敬、可用，也可叹、可怜。
基于公司发展壮大的同样原则，对那些客观条件较好，也有一定特长，但缺乏工作业绩的人，要把他们调离出去，给他们一个提高能力的机会，为他们创造条件，使他们更好地发挥工作潜力。
记住，每个企业都有一些条件差的员工，千万别把他们当累赘。只要把他们放在适当的岗位上，他们就是人才，就是财富。
老板应该清楚，这部分人才是公司真正的建设者，是真正为公司获得盈利的人。物有所值的人越多，公司就越发展。使这类人做到各司其职，各尽其能，也是有利于公司发展的。
老板：请不要忘记还有这么一批可以对公司发展有特别作用的人。
7.提携“知耻而后勇”之人
有些员工或许令老板十分头痛，他们可能是企业中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。但有一点令人欣慰，那就是他们能“知耻而后勇”。作为领导，对这些“知耻而后勇”的人必须抱以诚恳的耐心，投入足够的热情，去帮助和提携他们。
提携他们，笼络其心，大胆使用，至少可以使这些人在工作中不拖后腿，甚至还可能成为支持老板、帮助企业的力量。
“提携”的方式有很多：
——提升职务。这是最明确的，也是为人所认同的一种提携方法，但要看被提携者的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你的企业，成为负担。
——调整职务。这不一定是升职，但却可让被调动职务者的才干充分发挥，而不致“闷死”。
——给予助力。让被助者可以独立自主地做某些业务，不捆绑他的手脚，可以磨炼他的才干。
——帮助解决困难。一分钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮他解决困难吧。
——帮助脱离危险。
——在悬崖前拉他一把。遇到有圈套嫌疑的险情时，要及时明告他、提醒他或暗示他，使之他免于毁灭或受伤。
——鼓励他。在他遇到灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，要在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。一旦他在业务上取得新成绩，哪怕是很小的成绩，就表扬他、奖励他。这就是提携。
不过提携后进时，也要有下面的心理准备：
——承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸人看成将才。
——承担流言的心理准备。“提携”的动作如过大过广，会被人认为是在培育势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其是常见。
——提携的目的在于“点石成金”。公司多些“金子”，不就是增加公司的“含金量”吗？
任何事情有利就有弊，但决不能因为有弊就不提携。
有的领导给下属意想不到的荣耀，会使下属格外的兴奋。因为他们感到自已得到了领导的宠爱，这种非同寻常的宠爱会给他留下刻骨铭心的记忆，使他终生难忘。就为了这种意想不到的荣耀，他也会永远地忠诚于这位领导，甘愿为这位领导效劳。
老板若事先周密地确定了用人、了解人的方略，在运作中施用其谋略而不露形迹，那么，用人的艺术就可以不断提高，而且最终会“独具慧眼”。