母狼在狼群中扮演着中层领导者的角色，也就是说一个狼群的执行力好还是不好，母狼的影响至关重要。当然，母狼是头狼的原配妻子，也是狼群中很多成年狼的母亲，所以母狼在狼群当中具备一定的威望。那么母狼在整个狼群当中起到什么作用呢？它的执行力对于整个狼群的执行力有什么影响呢？
（1）上传下达的作用。
母狼在整个狼群中的地位比较特殊，承上启下。即接受头狼的领导，也帮助头狼领导群狼。毫无疑问，母狼在整个狼群的管理体系中承当着“上传下达”的作用。头狼有什么指示，除了自己利用嗥叫声来发布之外，还可以通过母狼来发布。同样的道理，如果群狼有什么意见，除了直接和头狼交流之外，也可以通过母狼把意见传达上去。
很多人觉得母狼的作用在整个狼群中是可有可无的，其实不然。我们来做一个非常形象的比喻，在一个家庭当中，父亲代表头狼、母亲代表母狼，而孩子则代表群狼。父亲和孩子的交流可以直接进行，也可以通过母亲进行。但这并不表示母亲在家庭交流中是可有可无的，其实我们都知道，母亲的这种“上传下达”的职责是必不可少的。
狼群是如此、家庭是如此，企业也是如此。一个优秀的企业，势必会有一群优秀的中层管理者。对中层管理者来说，他们处在上接领导阶层，下连真正的执行者的位置，他们的优劣直接决定了整个团队执行力度的强弱，因为上层的指示大部分是由他们传递给下面的贯彻与执行者的。
（2）安抚情绪的作用。
在整个狼群中，头狼和群狼的交流不可能总是一帆风顺的，特别是在捕猎的时候，因为角色的安排、食物的分配等总是会出现矛盾，群狼势必会出现情绪，如果这些情绪不及时排解，将会给整个狼群的稳定带来不利的影响。毫无疑问，头狼因为考虑到威严，不可能亲自和群狼交流，那么这个时候，母狼就承当起了责任，安抚群狼的情绪。
在企业里面，中层领导者也起着“安抚情绪”的作用。在老板和员工之间产生矛盾的时候，老板很难做到坦诚交流，而矛盾又不能不除，那么怎么办呢？中层领导着出面，将问题解决，既保留了老板的面子，也解决了矛盾，一举两得。所以说，一个优秀的企业，优秀的中层领导着是必不可少的。
（3）教育小狼的作用。
在整个狼群中，小狼一般都是母狼的孩子，所以，教育小狼是母狼不可推卸的责任。虽然有些狼群的教育责任落到一些“老狼”、“狼保姆”身上，但是在一般的情况下，这个岗位都由母狼来承担。这一来可以联络感情，为交流做准备；二来是为了树立母狼在狼群中的威信，为管理做准备。
在一个企业当中，培训员工一般来说都是中层领导者进行的，中层领导者能力的好坏将直接决定员工能力的大小。特别是在一些店铺企业当中，作为中层领导者的督导、主管等对于普通员工的影响更大，对店铺企业稳定所起到的作用也更大。
总而言之，母狼在整个狼群中所起到的作用是不可或缺的，它为狼群的稳定、培育后来做出了巨大的贡献。
依赖于“狼”的合力
一条狼的牙齿再锋利
也咬不断角马的脖子
一条狼的力量再强大
也扑不倒角马的身躯
只有依赖于群狼的合力
这一切才会变得顺利
伟大的母狼
正是明白了这一点
竭尽所能维护着狼群的稳定
……
——【狼性宣言】
一条狼的力量是有限的，一群狼的力量则是无穷的。母狼正是明白了这一点，所以它才会竭尽自己所能维护整个狼群的稳定，只有依赖于群狼的力量，才能保卫自己的领地、才能捕获猎物，继续生存下去。
狼群是如此，企业亦是如此。只有依赖于全体员工的力量，企业才能获得生存和发展。而要想获得全体员工的支持，中层领导者的力量不可或缺。
索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最大的综合娱乐公司之一。公司在截止到2002年3月31日结束的2001年度中的合并销售额达到570亿美元，全球雇员总数达到15万多人。面向在2005年即将真正到来的宽带网络时代，索尼公司一直致力于构筑一个完善的硬件、内容服务及网络环境，使消费者可以随时随地享受到独具魅力的娱乐内容及服务。
索尼公司在开始时，便有了“索尼精神”的有关守则。而这种精神恰恰反应在中层领导的执行和控制能力上。
索尼精神首先强调索尼公司是开拓先锋，从不模仿他人，索尼的目标是为全球服务。索尼的宗旨是永远向未知的领域进军，虽然“先锋的路崎岖而艰苦，但是索尼人会永远亲密和谐地团结在一起，因为参与创造发明是一种享受，贡献个人的聪明才智以达到预定的目标，更是一种光荣。索尼公司尊重并鼓励个人才智的发挥，主张人人因才施用，相信个人，发展综合或单项能力，将潜能发挥到极致，这就是索尼最伟大的合力。”
这其实也就是索尼精神的核心内容，它强调了三个方面：一是甘当先锋，善当先锋，做别人没做过的事情，永远在未知的领域率先开拓，并率先取得成功；二是团结协作，温暖和谐地相处；三是以“人”为本，任人唯才，充分发挥每个人的聪明才智，积极挖掘每个人的潜能内力，达到最大功效。
索尼公司就是牢牢抓住这三个方面，不断努力，从不偏移，才由一个小作坊发展壮大为世界级的“先锋霸主”。
而索尼精神的根本还是在于“人”。只有管理好“人”，利用好“人”，教育好“人”，培训好“人”，才可能团结一致，精诚合作，朝人所未至的未知领域开拓，并取得满意的成功。因为，“人”是最关键的，如果每一个“人”身上都能充分体现索尼这种独一无二的精神，那么索尼公司就是一只令世界竖起大拇指的“豚鼠”，反之就会成为牺牲品或“炮灰”，“出师未捷乐先死”。
索尼公司的中层领导盛田昭夫曾多次强调，“人是一切活动之本”。他观察周围的日本企业或公司，像索尼公司这样重视“人”的管理的公司寥寥无几。有的企业，人事部门就是老爷，员工由他们随心所欲任意挑选，工作随意安排，把员工放在次要的位置随便支配，这对于企业的发展极其不利。
作为一个大企业的最高首脑，盛田昭夫也经常直接和员工接触，到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。当公司的规模越来越大，员工也越来越多时，盛田昭夫不可能每一个都接触得到，不过即便是这样，他也常常“窥豹一斑”，通过少数的员工来推测众多的员工。
他要求所有的经理都必须离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活地一个轻松、透明的工作环境中。
依赖于“人”的合力，先锋霸主索尼公司屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技优新产品的开发上，把同行对手一次又一次地甩在了后面。这都归结于“人”的管理的成功。无论是领导人、经理人、技术开发、销售广告人、制造生产人，都能自觉地挖掘最大潜力，尽最大努力和同事一起拧成一根绳，将索尼公司一步步拉向更高的位置。
应该说，索尼公司这种充分尊重每一个人，积极用好每一个人，耐心引导每一个人，不断督促每一个人的做法，值得众多企业或公司引以为参考。
正因为有这么一支（越来越大的）齐心合力的队伍，有这么一批潜心钻研、不为金钱求事业的队伍，有这么一伙边学边干、边干边学、开拓他乡异国销售事业的队伍，有这么一群固守岗位、自觉负责、维护生产的队伍，盛田昭夫才敢于一次又一次地充当世界先锋，在无人之境留下索尼的脚印，在最新技术产品上再加高一层，在世界视听产品空白纸上再多添一笔。
了解索尼公司对于“人”的管理，就不难了解索尼公司为什么敢担风险、愿担风险，之后又会摆脱风险，“置之死地而后生”，化险为夷地把公司如雪球般越滚越大的原因了。而索尼公司这种对“人”的管理也正是体现在中层领导的有效执行上，才使得上层的领导所下发的指令得以贯彻和执行的根本所在。
【狼性执行说】
一个人的力量总是有限的，只有将所有人的力量合在一起，企业的整体力量才会得到提升，执行力才会获得提升。一个聪明的企业领导必然能意识到这一点，并且通过自己的中层领导来完成这一工作。
完成群狼的沟通
我们没有语言
嗥叫就是沟通的方式
母狼
常常发出长长的、凄婉的嗥叫之声
不是在想念远方的亲人
而是在尽到自己的责任
——让群狼理解头狼
也让头狼理解群狼
只有这样
狼群的捕猎成功率才会更高
……
——【狼性宣言】
群狼的沟通，不仅仅能消除狼和狼之间的误会，还能切实地提高狼群的执行力。当然，在狼群的沟通之中，母狼的角色也是必不可少的，它总是起到“中间人”的作用，尽量做到不偏不倚，给群狼一个公平、和谐的沟通空间和渠道，不至于沟通不成，反而矛盾越来越大，以至于无法收拾。
对于企业来说，沟通就是一种武器，只有善于拿起沟通武器的企业，才能真正在商场上无往不胜。霍桑特尔公司就是这样一家公司。
霍桑特尔公司，是一家拥有23000余名员工的大公司，它早在10年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别全球经济不景气的时候，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
早在10年前，霍桑特尔公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织，都会举行协调会议。这看起来似乎有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，也正是因为这样，公司总部的协调会议才能达到标准的双向意见沟通的目的。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将霍桑特尔23000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议都是先开的。
同时，霍桑特尔公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为配合这一计划的实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
对员工来说，霍桑特尔公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过200人，时间大约为3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。霍桑特尔公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。
在全球经济衰退期中，霍桑特尔公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业内为最低。有效的沟通和强有力的执行正是霍桑特尔公司能够顺利度过难关，并取得长足发展的有利保障，而在这中间，中层领导同样发挥着不可或缺的作用。
【狼性执行说】
狼群是需要沟通的，员工也是如此。只有沟通好了，员工才会主动、积极执行领导的执行。对企业执行力的提升来说，这是一个不可缺少的一环。狼群的沟通任务落在了母狼的身上，而企业的沟通任务则落在了中层领导身上。企业领导者一定要充分发挥中层领导的作用，做好上下沟通。
执行独特激励机制
伙伴兴奋的嗥叫
头狼的舔舐
母狼温柔的双眼
都让我们的全身充满力量
面对猎物
我毫不犹豫地冲上去
用尽全身的力量扑倒、撕咬
完全不顾猎物的硬蹄和硬角会刺伤我的肌肤
我的心中
只有一个目的——为激励而猎杀
……
——【狼性宣言】
任何一种动物都有惰性，包括狼在内。要想让狼群保持昂扬的斗志、高昂的捕猎精神，母狼在必要的时候要对狼群进行激励，这种激励往往是通过振奋人心的“嗥叫”、“额外分配食物”、“提升地位”来进行的。对于狼群来说，这是一种独特的激励机制。也正是因为这个机制，狼群的力量才会发挥到极致，执行力才会大大提升。
在这一点上，人类社会的企业就应该像狼群学习。执行独特激励机制的麦肯锡就是这样一家企业。
历经七十余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司，在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。
麦肯锡公司专业为企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务。麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。
分布在世界各地的每家麦肯锡分公司都由资深的麦肯锡咨询董事Partner即合伙人和专业咨询顾问组成。他们在当地聘用、培养优秀的本地人才，使之能够逐步担当公司的业务重任。目前，这支全球合作与本地特色并举的麦肯锡团队拥有来70多个国家的5200多名咨询顾问。他们均毕业于国际著名学府，绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位。具有理工学和其他学科专长的人员比例亦正在增长。
麦肯锡公司属私人股份制有限责任公司，全部股权归近600名现任董事所有。这种由公司内部咨询人员升任董事并持有股权的组织形式确保了公司的决策不受外来股东利益的影响，亦不受母公司的左右。
麦肯锡无疑是咨询业效仿的典范。麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集了杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因。
对于每一行业、每家企业而言，人才供求经常处于失衡状态，而对于依靠脑力工作的咨询业，具备知识与经验的人才无疑更是一笔巨大的财富。麦肯锡内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及“导师制”的经验传授，麦肯锡的用人之道，为许多的企业提供了借鉴之处。
麦肯锡的人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名左右。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选的主要来源之一。最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。
麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里就可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。
在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25％～30％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后会去一些大公司作经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种则是被淘汰出局。
作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板，但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。
麦肯锡没有固定的为企业提供解决方案的模式。企业管理规范模式本身就是错误的概念，任何一家企业都有不同的经营环境、组织结构、生产不同的产品及不同的客户需求。不可否认，在企业经营中有许多共同的经济规律可以遵循，但是，麦肯锡提供的企业问题解决方案完全是量体裁衣。当然，麦肯锡在世界各地的分公司形成了卓越的网络系统，每个分公司处理问题时都可以通过网络借鉴已有经验，少走弯路。也就是说，任何一个企业的项目开始之前，都已建立在人家有过的知识基础之上。所以他们解决问题的过程一般是：第一是在已有经验基础上认识需要解决的问题，第二是对问题提出最具针对性的解决方案并适用于客户。
公司非常注重内部人员的“金字塔”结构。麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人，是要保证每一个项目上要有足够的资深员工来承担。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡会进行基本培训，灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。
比如在每个项目小组中，一般有2～3人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称之为“灵魂”。他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员。同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自己躲在象牙塔里解决问题。所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成果。在解决他承担的那个问题的同时，也掌握了公司解决问题的办法。有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。麦肯锡与他们是不同的，麦肯锡的雇员在公司培训中容易得到飞快的成长。
麦肯锡的业务来自于业绩，公司为每一家企业提供最佳的战略发展规划，企业认为从麦肯锡得到的帮助“物有所值”。这使他们成为麦肯锡的长期客户，同时他们也会为公司带来新的客户。
因此，麦肯锡从不做广告，广告的作用更多地在于宣传产品，而麦肯锡提供的“产品”——企业问题的最佳解决方案，并不需要也不可能出现庞大的客户群体。而麦肯锡的企业形象愿意更多地从为企业提供完美的服务中树立。而实现这一切的根源在于公司对人力资源的重视，能够掌握众多精英的麦肯锡公司其独到的激励机制居功至委。
中层管理的重要性就在于有效地贯彻和执行上级的指令，就如同以上这些成功企业的案例一样，中层管理者在提升整体的执行力度上有着不可或缺的重要作用。因此，现今企业如果要提升执行力度，就必须像上述的那些公司一样去做。
【狼性执行说】
任何一个企业的任何一个员工，只要受到适当的激励，就会发掘自己身上的潜力。原本执行不了的任务，也会尽量去完成、做到完美。由此可见，一个执行力强的企业，中层领导必定是一群善于激励员工的人。只有不断激励，员工才能不断提高自己的执行力，企业才能不断获得发展。