一个狼群是否具备强大的执行力，关键要看这个狼群的头狼到底有没有执行力。如果头狼在捕获猎物的时候能进行合理的分配、勇猛地冲杀，对于群狼的管理到位，那么整个狼群就会爆发出勃勃的生机。就像电视剧《亮剑》中的独立团团长李云龙一样，他本身具备强大的执行力，那么他的部下也同样具备执行力，打起仗来都是“嗷嗷叫”的。
其实无论是狼群还是部队、企业，都是如此，只有领导者首先具备强大的执行力，员工才会有“执行力”意识。试想，如果一个企业老板总是答应员工去做某事，一年时间过去了，这件事情还是没有做好，那么员工会怎么看？等到员工自己执行某个项目的时候，他又会怎么做？这也就是说，一家企业能否在竞争激烈的商场环境中得到很好的生存，是由该企业是否拥有强有力的执行力度所决定的，而一家企业执行力度的强弱在很大的程度上是由该企业的领导阶层所决定的。一个领导阶层缺乏执行力的企业不可能是一家拥有很好执行力的企业，当然像这样的企业最终也会被近似残酷的竞争所淘汰。也就是说，企业要想提升自己的执行力度就必须从提升领导阶层的执行力开始。
那么，如何才能提升领导阶层的执行力呢？我们不妨还是从白疤狼群入手：
（1）和狼群沟通。
白疤狼经常在夜深人静的时候发出极具穿透力的“嗥叫”。特别是在有月亮的夜晚，这种“嗥叫”更加频繁。很多人都觉得，这是狼在“想家”，并且还编造出一些凄美的故事把狼和月亮联系在一起。其实狼的“嗥叫”和其他动物的嗥叫目的是一样的，即和自己的狼群进行沟通，同时，也向附近的狼群示威，以达到壮大狼群的声势。那么这种沟通对狼群的执行力又有什么帮助呢？表示头狼在恪尽职守地完成自己的工作、巡逻自己的领地、向群狼诉说狼群存在的价值和意义，让狼群中的任何一条狼能够安心。
（2）合理利用每一条狼。
疤狼会因为所处季节、地理位置的不同，合理地利用群狼中的每一条狼，让合适的狼去做合适的事情。从表面上，这和头狼的执行力并没有多大的关系，其实不然。头狼的职责并不是捕猎，而是组织群狼，给群狼中的每一条狼分配任务、保卫自己的领地。只有头狼能做到这一点，就说明它是具备执行力的，就能号召群狼为整个狼群服务。
（3）懂得以身作则。
白疤作为狼群的头狼，主要职责并不是捕猎，可是为了能够真正控制群狼，每次捕猎都少不了它的身影，并且每次都是竭尽全力。白疤之所以这样做，无非就是为了以身作则，让群狼知道，作为领导者同样在努力；同时也是通过这种做法来提高狼群的执行力。试想，头狼都出动了，作为狼群中的普通一员，哪有不努力的道理呢？
也正因为如此，狼群在白疤狼的带领下，呈现出一副勃勃生机的样子，狼群的数量在不断扩大，地盘也在不断扩大。即便是草原之王的狮子，在经过狼群领地的时候，也会警惕三分。
头狼的价值观理念
头狼的一声嗥叫
往往决定一个狼群的命运
我们都是听命令的狼
无论头狼发出什么样的命令
我们都不折不扣地去执行
所以，头狼的好坏影响整个狼群的生存
……
——【狼性宣言】
如果头狼的价值观在于维持现状，那么这个狼群就不会获得太大的发展；而如果头狼的价值观在于开疆辟土，那么这个狼群用不了多长时间，就会得到发展壮大。这就是说，头狼的价值观将决定狼群的发展方向和发展状况。
狼群如此，企业也是如此。
英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，它成立于1968年，具有35年产品创新和市场领导的历史。1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。
2002年2月，英特尔被美国《财富》周刊评选为全球十大“最受推崇的公司”之一，名列第九。2002年接近尾声，美国《财富》杂志根据各公司在2002年度业务的表现、员工水平、管理质量、公司投资价值等六大准则排出了“2002年度最佳公司”。在这一排行榜上，英特尔公司荣登全球榜首。同时，在“2002全球最佳雇主”排行榜上，英特尔公司名列第28位。
像英特尔这样的公司，怎么能不重视在员工心中培养企业的价值观呢？在英特尔的观念中，公司是靠不断推出更好、更新的产品制胜市场，但产品是靠技术支撑，技术是由人掌握的，人又靠什么支撑呢？那就是信念。
为了把企业的价值观推向整个公司，英特尔采取了许多独到的做法。英特尔的每个员工都挂着写有公司价值观的胸卡，公司最重要的是6个价值观已深入员工内心。在公司价值观的引导下，“技术偏执狂”们变成了“英特尔人”（Inteler），这就是英特尔一直保持着业内领先地位的原因。
Intel的6个价值观贯穿了Intel所有的工作，成为Intel企业宝贵的财富和成功得以为继的法宝。这6条价值观，既是工作方法论，也是人文环境标准，更是凝聚人心的企业无形资产。它们包括：
（1）以客户为导向
Intel要求所有员工认真倾听客户、供应商和股东的声音，对他们的要求作出积极反应。Intel从不为员工安排固定的车位，包括高层人员在内，车位向来是先到先停。但是有特别为客户保留的停车位。Intel有一个厂商评鉴制度(VOC，VendorofChoice)，定期由Intel主要客户为Intel打分，所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括交货、产品供应、客户服务、回应及时性等。“客户为导向”含义非常广泛，例如公关部在安排记者采访时，媒体成为客户，就以媒体的需要为导向。公司内部员工之间也有客户的概念，相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。
（2）纪律严明
Intel企业文化的第二个支柱是纪律。过去Intel在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班，任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。现在Intel与IT企业相比，同样在纪律方面也是严管之列。Intel在硅谷的一个纪律是“清洁先生”检查制度，每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并评定分数。硅谷是高科技企业汇集的地方，许多企业充分尊重员工个性，给员工很大的自由度，而Intel的“严”纪律成为硅谷公司自由大趋势的一个反例，但是Intel照样执行，极具个性。而且Intel在纪律里面专门有一条是让员工注重细节，这是一条非常有意义的提示，高科技所有的伟大都藏在细节里。芯片中0.18um这种线宽就代表了一个公司在技术领域里追求细节突破的伟大成就。而MMX这样的产品完全是对一个小芯片细节上的完美畅想。Intel公司是一个懂得细节造就成功的企业。
（3）质量至上
Intel公司非常强调每个员工的工作质量，这是公司在客户心中制造质量神话的过程。Intel是技术领先者，这一切都需要高质量，无论是产品质量，还是技术和服务质量。
许多企业都是以非技术人员在质量管理部门进行质量把关，质管人员无非检查成品，确保出货的成品合于质量上的规定。安迪·葛鲁夫在Intel采取的是截然不同的方式，从开始就要一位优秀的技术经理负责质量管理。需要质管人员“知其所以然”是Intel质量控制的一个特色。
（4）鼓励尝试冒险
Intel的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，这里说的鼓励尝试冒险并不是闭着眼睛，一头栽进去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分评估，在接受挑战之前，充分掌握情报，尽可能了解种种变通之道与替代方案。Intel的创始人之一的戈登·摩尔就有两次成功的挑战，一是成立仙童半导体公司，另一次则是成立Intel公司，他让“鼓励尝试冒险”成为Intel的文化。
在员工中，Intel非常鼓励冒险精神。在芯片领域里，创新成为日常工作，如果没有技术的领先性，就无法谈论优势，因为芯片是计算机的心脏，对其“健康”的要求超过许多产品。对员工来讲，既要以结果为导向，又要尝试冒险，好像是矛盾的，细究来看其实不是。有的时候为了保证好的结果要去冒险，有时候为了好的结果不能去冒险，所以Intel通过评估风险去降低冒险的风险。如果员工在经过冒险，没有达到什么目标，公司也会宽容他的行为。公司鼓励和奖赏承担风险的行为。
（5）良好的工作环境
Intel为了给员工更大的创意空间，主张在工作中进行争论，团队要密切合作。Intel认为两个工程师经过讨论甚至激烈辩论之后产生的议案，往往比一个人闭门造车所推出的要好。更进一步，工程师提出的建议通常不够好，通过与客户、市场行销人员以及工程师之间的互动探讨，才能够开发出更好的产品。1993年，Intel开始第一届“创意日”，创新建议超过100件，最后出来了2件冠军议案，最后两个议案都用在Intel的新产品中。
Intel不论个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高的职位，让有能力的人迎接更高的挑战。Intel的看法是，重点是在于一个人学习的速度，而非他以往的经验。学习速度快的人，一旦授予高职，会更快速度地学习，以达到目标。
（6）以结果为导向
以结果为导向，看投资回报怎么样，如果根本看不到结果或者结果不正确，就要调整。以结果为导向还有一个含义是，Intel不像许多公司注重过程，什么都管着你，Intel可能是非常授权让你去做。Intel认为，只要你预见到一个好结果，你就可以去试。
Intel的“结果导向”管理上有一套成熟的机制，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。Intel的灵魂人物安迪·葛鲁夫成为这项务实原则的监督人和实践者。以结果为导向意味着肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地定出能够实现的进度和成功的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。Intel以“计划式管理”(MBP，ManagementbyPlanning)来推动结果导向的理念。每个事业部，每一个部门，以至每一个人，都必须为自己设立每一季的目标，并且为完成季度设立的具体的指标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则，每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也通过相同的步骤设定下一季的目标。为了让所有的人了解公司的方向，每一季公司都为所有员工举行公司的经营会议(BusinessUpdateMeeting)。在会议中，公布公司经营以及市场上的竞争状况。
英特尔的经理们常会这样说：“我们不会强迫员工去做，而是会对员工说，如果你要在英特尔成功，一定要这样。当员工心里有这个理念后，我们会再教他一些方法，帮助他这样做。在英特尔工作的员工，包括我自己，会有一个强烈感受：我被‘英特尔化’（Intelize），或我成为‘英特尔人’（Inteler）了，指的就是这个熏陶过程。”
从Intel的做法中，不难看出，企业的信仰是一种重要的管理手段，它可以被理解成是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。
任何一个创业企业，都是从三、五人起步的，这时候企业领导人的模范作用就是员工学习的榜样，但随着员工的逐渐增多，就需要拿出一个成文的价值观让新的员工可以学习，并且这一举措越早实施越好。
此外，管理者们还要注意，周围的社会和经济环境不断变化，价值观也需要不断发展。正如英特尔的价值观一样，开始的时候是3个，后来发展为6个，其后又在调整6个价值观中的具体解释条款。通过这样的调整，才保证了英特尔始终在市场中保持正确的航向。
对于每个公司而言，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，现代的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。
①目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。
②共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。
③卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。
④一体原则，全员参与，强化组织的一体感。
⑤成效原则，成效是激励的基础。
⑥实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。
⑦亲密原则，即相互信任互相尊重，发挥团队精神。
⑧正直原则，正直就是诚实，以负责认真的态度进行工作。
企业要想获得成功，就必须通过对员工的内在控制来激发其工作热情，这才是执行力得以发挥的本源。的确，任何的控制手段对于员工来说只是一种外在控制，效果难以维持，对于执行力的提到并无裨益。而当员工的内在精神被某种东西控制之后，他就会自觉地全身心投入到工作之中。但凡优秀的公司领导者都深谙此道，因此，他们从不对员工强加管制，而是从改善员工精神状态入手来对其加以导引，用企业的价值观来提高员工们的执行力，这样也使得企业不断发展壮大，从而形成良性的循环。当然，这正是Intel公司成功的关键所在。
【狼性执行说】
企业的领导者等于狼群的头狼，一个命令或者一个指示将决定整个群体的命运。因此，这就要求企业领导者应该名曲自己的价值观，明确企业的发展方向。能够做到这一点，企业的执行就不会出现大的问题。
头狼的领导艺术
我们的头狼
不仅仅需要足够的威严
还需要狼群所认可的领导艺术
如果头狼做不到这一点
我们将会向它挑战
不能因为头狼的错误指示而毁了整个狼群
这样才能保持狼群持续强大
……
——【狼性宣言】
头狼是否具备领导艺术，不仅仅决定了它能在这个狼群、在头狼的位置上待多久，而且还决定了这个狼群未来的去向、发展与否。这和一个企业也是如此，选择一个好的领导人，对企业的发展有着很大的好处，而选择一个不好的领导人，不及会阻碍企业的发展，甚至还会引起企业发展的倒退。说到底，一个企业领导人的领导艺术对企业整体执行力也起着决定性的作用。
一次一个名叫乔治·米勒的人被保罗·盖蒂派去勘测洛杉矶郊外的一些油田。米勒先生是著名的优秀管理人才，对石油行业很在行，而且勤奋、诚实，管理企业也有一套。所以保罗·盖蒂给他以十分优厚的待遇。
为了考察米勒的真正本领，保罗·盖蒂在米勒到岗后一个星期到洛杉矶郊外的油田去视察，结果发现那里的面貌没有多大变化，仍然存在不少浪费及管理不善的现象。如员工和机器有闲置现象，工作进度慢等。另外，他还了解到米勒下工地的时间很少，整天待在办公室里。因此，该油田的利润并没有提高。针对这些状况，盖蒂要求米勒提出改进的措施。
一个月后，盖蒂又突然到那里去检查，改进还是不大，因此他有点生气，很想训斥米勒一顿。但经过思考他冷静下来，他相信米勒是有才干的，但为什么他到位后没有多大建树呢？盖蒂认为有必要找米勒谈谈。
盖蒂在米勒办公室坐下，尽管他没有板起脸孔，但还是严厉地说：“我每次来到这里不会太久，总能发现有许多地方可以减少浪费，提高产量和增加利润，而你却整天坐在这里无动于衷。”
米勒说出了他的顾虑和想法：“那是您的油田，油田上的一切都跟您有切身的关系，所以您有如此锐利的眼光，能看出一切问题来。”
米勒的回答使盖蒂大为震惊，他的话让盖蒂想了好几天。他想，人的行为动机、动力和利益是密切相关的，动机和利益一致了就会产生动力。据此，盖蒂决定在用人上进行一次大胆的尝试。他再次找米勒商谈。他见面后直截了当地说：“我打算把这片油田交给您，从今天起我不付给您工薪，而付给您油田利润的百分比。这正如您所明白的，油田愈有效率，利润当然愈高，那么您的收入也愈多。您同意这个做法吗？”
米勒思索一番，觉得盖蒂的这一做法对自己来说，虽然是个压力和挑战，但亦是一个展示自己才干和谋求发展的机会，于是欣然接受了。从那一天起，洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了。由于油田的盈亏与米勒的收入有切身的关系，他对这里的一切运作都精打细算，对员工严加管理。他把多余的人员遣散了，使闲置的机械工具发挥最大的效用，把整个油田的作业进行一环扣一环的安排和调整，减少了人力和物力的浪费。他改变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理办法，几乎每天都到工地检查和督促工作。
两个月后，当盖蒂又一次去洛杉矶郊外油田视察时，他高兴极了，这里没有浪费的现象了，相反，这里的产量和利润都大幅度增长了。这次尝试，使得米勒的潜能得以发挥，并大幅度地增加了工资，而盖蒂的收入更是呈几何级数的增长，并探索出了一条用人之道，可谓是一举两得。
保罗·盖蒂大胆起用有才干的人，他并没有因为米勒是著名的优秀管理人才而打压他，而是委以重任。盖蒂也没有天天守在米勒身旁，更没有放任不管，而是隔一段时间就去检查，看看情况如何。当他发现问题后，及时采取了有效的措施，调动了米勒的积极性，提高了整体的执行力度，从而最终取得了“双赢”的结果。盖蒂非凡的领导能力与其意识到执行的重要性有着很大的关系，这也是现今企业领导值得借鉴和学习的宝贵经验。
【狼性执行说】
狼群可以选择头狼，而员工则无法选择企业领导人。这就给领导者提出了一个要求：懂得自省、提高自己的领导艺术。不要因为自己一个错误的指令，让企业和全体员工陷入“万劫不复”的境地。
合理利用每条狼
我们的生活里没有“无用”二字
即便是再老的狼
也能发挥自己的用处
聪明的头狼会给每条狼安排好任务
既不会让每条狼闲着
也不会让每条狼累着
合理利用，才能狼尽其用
狼群的威力才会发挥到极致
……
——【狼性宣言】
狼群中的每一条狼都有自己的价值，即便是老年狼也是如此，这是毫无疑问的。可是如何合理地利用这些狼的价值呢？这是头狼所要考虑的问题，不同的头狼有着不同的思考和做法。不过有一点是肯定的，只有合理利用每条狼，狼群的执行力才会得到增强，否则只能后退。
作为一家以执行为本的企业领导者，职责就是让正确的人在适当的时候做好正确的事。这并不是一个简单的问题。企业招聘到员工不是要他来休息的，而是要工作。所以，“人才”一词应当包括两层含义，一是要先有人后有才，这个才是才华的才，也就是要先占有人才，二是先有人后有财，这个财是财产的财，也就是说，企业要合理地使用人才，要有效地整合人力资源，让正确的人做正确的事。那么怎样做正确的事？就是要让精于采访的去做采访，精于编辑的去做编辑，擅长经营的去做经营，擅长管理的人去做管理，让每一个员工都找到适合自己的位置。
沃尔玛公司在这点上就有自己的独到之处。即使是对待最下层的员工也是如此。沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的经理人员都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。萨姆·沃尔顿曾对经理们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
美国《华尔街日报》曾报道说：“几星期前的一个晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作后，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个沐浴间。”这个故事可以窥见，一个拥有数百亿美元企业的总经理居然还如此关心着他的员工。因此，员工们都亲切地称他“萨姆先生”。
萨姆·沃尔顿认为，许多企业里，大多数的经理们依靠恐吓和训斥来领导员工，没有什么比这种看法更错误了。好的领导者要注重待人，在业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么员工就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使问题变得更坏，他们还会因此害怕有独创性或是表述一个新见解。
在沃尔玛公司，管理者必须以真正诚恳的尊敬和亲切来对待自己的员工。管理者必须了解他们的为人，他们的家庭，他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。
萨姆·沃尔顿经常参观一些所到之处的本公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过同员工们聊天，了解他们的困难和需要。沃尔玛公司的一位职员回忆说：“我们盼望懂事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘的色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你来样。”萨姆·沃尔顿在一篇文章中写过这样的话：我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大成分的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，领导者必须总是把部属放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业就将一帆风顺。
在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的思想，把员工当成合作伙伴，而不要只做表面文章。
谈及沃尔玛公司的管理者与员工的合作伙伴关系，人们的确相信它的存在。合伙关系中包含金钱，但也考虑到了人类的基本行为、道德规范。尊重和关心一个由40万人组成的拥有真诚合伙关系的团体，在极大程度上能够把整体的利益置于个人需要之上，在这方面沃尔玛公司无疑是一个成功的范例。
如果将沃尔玛公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔玛公司成功的关键之一。沃尔玛公司以各种方式与员工进行沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔玛公司地同行业中是最早实行与员工共享信息、授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔玛商店里，都公布该店的利润、进货、销售的减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，并且还会向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。萨姆·沃尔顿曾说：“当我看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的**灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
总结沃尔玛公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道得越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家中举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，萨姆·沃尔顿可能了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也刊登了关于股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”
沃尔玛公司对待员工的方式显然收到了很好的效果，它直接的好处就是提高了公司的执行能力，在这一点上沃尔玛确实值得骄傲。
【狼性执行说】
企业的执行力不行，很多时候并不是员工能力不行，而是每个员工没有在合适的岗位上。作为企业领导者，只有把员工放在合适的岗位上，合理利用每个员工的能力，整体的执行力才会得到提升。
头狼也要以身作则
头狼是我们的天命
也是我们效仿的对象
一条优秀的头狼
不仅会发出清楚的指令
而且还会主动执行命令
以身作则
跟着这样的头狼打拼天下
狼群才会焕发生机，才能变得强大
……
——【狼性宣言】
头狼是狼群的核心，也是狼群中每条狼效仿的对象。如果头狼具备强大的执行力，那么群狼的执行力也会很强；可是如果头狼的执行力不强，那么狼群的执行力也会下降。这也就是为什么有的狼群，在换了一条头狼之后，情况会截然相反的原因所在。
其实，这个法则对于企业来说，也是适用的。
我们都知道，执行力是个动态循环，没有一个组织可以保证它的执行力永远最好，它要因环境不同、组织异动、流程变化和人员更迭做适度的调整、探索与转型。惠普执行长卡莉·费奥莉娜被迫辞职，董事会对外声称，主要原因就在于“他们不只注重惠普改进策略，更关切改进策略的‘执行’”。
由此可见，领导者光有策略规划与创新是不够的，许多领导者醉心于策略的规划，不惜花费高额费用引进策略管理，但却不愿花费心力投入执行工作，察觉不到组织的成熟度与承受度，意识不到执行本身必须要包含在策略规划中，使得许多的好构想由于缺少组织执行的基础与训练使结果大打折扣。所以领导者要全心投入到组织的执行力中，没有执行力，策略永远不会变成组织的绩效。
让策略有效执行是领导者必备的能力，优秀的领导者，必定能从组织运作的系统中找出问题的症结，并且快速调整自我心态与脚步，主动响应及面对，他们知道，组织要有卓越的执行力，就必须注重团队的运作，即使个人能力再强，也无法承担组织的全部事务，惟有借助团队的力量才能获得卓越的执行力。吉利的CEO吉尔特斯便是深谙此道的成功领导人。
华尔街著名投资人，也是吉列的董事之一的沃伦·巴菲特是吉尔特斯职业生涯中的伯乐，巴菲特在与他长谈一次后，下决心推荐这个“谈业务决不会胡扯”的人为吉列公司的CEO。现在，慧眼识英才的巴菲特已放心离开了董事会，因为吉尔特斯在吉列任职两年来，不仅遏制住了公司连续14个季度没有达到预期目标的颓势，而且在经济低迷的状态下，去年收入还增长了5％，每股收益增长了18％。去年12月，《金钱》杂志还评选吉列为2003年7个最看好的股票之一。
无论过去还是现在的同事，在描述吉尔特斯的个性时，都会不约而同地用到“纪律性强”、“要求高”、“认真”等字眼。
“我从来没有那么卖命地工作过。”CVS公司CFO戴夫·瑞克德回忆起与吉尔特斯共事时的情形，“他会非常仔细检查每笔财务预算，不管是500万还是5000元的花费，他都同样关注每一分钱的去处。”
“与吉姆没有悄悄话，所谈的都是生意。”与他处了10多年的朋友、Sears公司CEO艾伦·兰斯这样评价他。
但当吉尔特斯谈论30年前他差点被解雇的那件事时，他就变得有些生动，甚至有点动情了。
那年他只有23岁，在一家综合食品公司的加工厂负责订货。有一个星期，他忘了为一些食品定购硬纸箱。“公司打电话到我家，我妈妈接的电话。”他回忆说，“妈妈告诉我，领班说用完了纸箱，马上要停产了。她还说，哎呀，他们要解雇你了。”
吉尔特斯当时非常害怕，他当晚就打电话到供应商的家里，请求提供一些纸箱，接着把纸箱装到卡车上，连夜送到公司。生产线又启动了，他也挽救了自己的工作。这个教训他从来都没有忘记。
“你必须有责任心，”吉尔特斯说，“人们总说，‘管理层让我做的，’其实，我们都是管理层。”
在吉列上任的第一天，吉尔斯特与所有主管见面，他让主管们举手表决：“你们多少人认为公司的成本太高？”每个人的手都举了起来。他接着再问：“你们有多少人认为自己部门的成本太高？”但没有一个人举手。
吉尔特斯认为，这是处于困境中的公司经理人普遍的反应：大家都知道有问题，但都认为不是自己的问题。于是他就从这里下手——如果你想保住工作，就必须解决自己的问题。
吉尔特斯对员工非常严格。“他从不会忘记你的许诺。”他以前的一个下属汤·考恩特说，“如果你告诉他3个星期后你会得到69.6％的市场份额，3个星期后，他就真会找到你说，‘我想你已经获得了69.6％的市场份额’。”
在吉列，每个季度初，吉尔特斯都要求经理们写一份目标报告；每个星期都要用备忘录告诉他目标进展情况；每个季末，他会给每个人从1到100的评分。经理们的收入、升迁、工作都取决于他的分数，如果一直都低于80分，是不能被接受的。
在吉尔特斯到任吉列前，公司2/3的产品市场份额都在缩减。曾经火爆的股票从1997年至2000年贬值了30％。公司的花费失去了控制，运营资本占销售的比率上升到36％，而竞争对手宝洁的这个数字只有1％。
在接管吉列6个星期后，吉尔特斯对公司进行了彻底的调查，他查阅了过去的年度报告、华尔街调查、行业评论，到数千里之外去见销售人员，参观商店、仓库、加工厂，还研究了广告和客户反馈。
在访问一个大客户时，客户告诉他总是等到季度末才进货，“因为我知道你们会有大的折扣。”吉尔特斯这才发现，销售人员为完成任务，不惜代价——打折、重新包装，怎样都行。但这对吉列来说预示着更大的问题：公司常确定一些不现实的目标，而为了达到目标，又作出了不明智的决定。而且，吉列还没有大部分公司都在实施的财务原则，公司没有每日销售记录，直到季度末才累加起来。这样，不到季末，谁也不知道业绩好坏，但到那个时候，可能就迟了。
吉尔特斯明白，吉列首先需要的是纪律。在头6个月，他实施了打分系统、整理了财务报告系统。现在，每天早晨，他和高级经理都会拿到一个注明前一天每种产品销售量的详细报告。
为了培养财务纪律，他还推出了“管理费用零增长”策略，每个部门都要与行业竞争对手比较，发现差距后，由每个部门负责设法达到行业标准，不久，吉列的管理成本就下降了4％。
吉尔特斯还取消了吉列每个部门单独进行采购的习惯，将全公司联合起来采购，以便享受更大的优惠。迄今，联合采购已为公司节省了2亿美元。
吉尔特斯告诉华尔街，两位数的增长已成为历史。他认为增长将在3％到5％之间，不会多，也不会少。在他看来，现实的增长目标能促进做出明智的决定。由于中止了一些稀释企业利润率的做法，公司更有精力推出新产品和进行市场营销，最近筹集了5000万美元用于宣传Duracel l产品。
当然，吉尔特斯的铁腕式管理对原吉列员工来说，接受起来有些困难。这个公司曾像个仁慈的大家长，所有高级经理人都在企业工作10年以上。但吉尔特斯对不接受自己方式的人有一个简单的方法：促其离开。目前，14个直接向他汇报的高级经理，有10个都是新来的。而在“大清洗”中存活下来的经理们认为，吉尔特斯的做法虽然过于激烈，但却是公司所需要的。
从吉尔特斯身上我们能够看到一个极富执行效率的CEO的做事之道，也只有这样的领导者才能够带领公司走出困境，取得成功。
当我们看过了这些成功企业的领导者在领导和管理方面的成功经验之后，再结合我们从白疤狼群了解到的一些情况，我们应该能够更进一步地了解到领导者在建筑执行型企业所承担的责任的重要性了。因此，在现实的工作中，一定要做一名执行型的领导，才能让企业逐步走向成功和辉煌。
【狼性执行说】
员工的目光永远都在领导的身上，领导做成什么样子，员工最清楚，也效仿得最像。对于企业领导来说，只有主动执行、以身作则，才能领导员工、提高执行力。从狼的身上我们可以知道，一个狼群的头狼是条懒惰之狼，那么这个狼群的前途必定叵测。