一个优秀的狼群并不是凭空而生的，即使这个狼群中的每条狼都十分优秀，如果没有一条优秀的头狼，这个狼群的执行力也不会好到哪里去，更不可能具备独特的竞争力，在干旱的大草原上坚强地活下来。一个狼群，到底是一个优秀的狼群，还是一群“乌合之众”，不仅仅要看狼群中的每条狼，而且还要看这个狼群的头狼是否优秀。
同样的道理，一个优秀的团队并非是凭空而生的，即使是这个团队中的每个成员都十分的优异，但若是缺乏一个很好的领导管理者，这个团队的执行力同样不会强到那儿去，更不可能有什么竞争力，这个团队也不能真正称得上是一个团队，只是徒有虚名，是一群人聚在一起而已。
那么什么样的领导是一个好的领导者呢？
每一个企业的领导者对这个问题的答案都应该非常清楚，用一句简单的话来说就是要做到一加一大于二。而怎样才能做到这一点呢？那就需要全体成员有一个共同的目标，并且能使得团队每个成员都能发挥出自身的最大潜力，并且做到扬长避短，优势互补。正是因为如此，便决定了团队需要一个领导管理者，同样也决定了这个团队的领导管理者所应当肩负的责任和使命。也就是说，在建设、管理团队的时候，这个团队的领导管理者自己首先就应该是一个执行型的人才，并且能够采取有效的方法和策略去领导和管理团队中的成员，让每一个团队的成员发挥出自身最大的能量，并且能够互相协作将事情做好。
作为一名优秀的团队管理者，在开展工作的时候应当从以下七个方面着手。
1、了解你的企业和你的员工
2、坚持以事实为基础
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
4、跟进
5、对执行者进行奖励
6、提高员工能力和素质
7、了解你自己
下面就让我们来看看执行官们都做了些什么。
以身作则，执行从头狼开始
头狼是狼群的领路人
更是狼性执行的带头狼
头狼在执行猎物时
总是以身作则
狼群的执行力
从头狼开始
就能把工作执行彻底
……
——【狼性宣言】
世界上最有执行力的两大群体，第一个是狼群，第二个就是军队。在《亮剑》这部电视剧曾经有这样一个镜头，就是孔杰的独立团在被日军的特种小分队偷袭后，部队首长命令李云龙去任独立团的团长，李云龙在就任团长时，对战士们讲：我们独立团就是野狼团，我们不论面对什么样的敌人，都要执行彻底，李云龙在执行力上总是以身作则，就像狼群中的头狼。
头狼不论面对任何猎物，经常是跑在狼群的前面，领导狼群去捕杀所有的猎物。现在企业要提高的执行力，企业的领导并非只是注重怎样去提高企业员工的执行力就够了，他们同样注重自我执行力的修炼，因为一个没有超强执行力的领导者不可能会拥有一支超强能力的组织。
众所周知，企业的行为在很大程度上受领导者行为的影响，因为员工往往会以领导者的行为风格为榜样。雷厉风行的领导者，其下属的作事风格也是快速和高效率的：注重实际的领导者，其下属的行为方式也是沉稳老练的。要想让员工注重具体工作，具备有效执行的行为风格，领导者就必须全身心地投入到公司的日常运营中去，对关键的细节给予足够的关注和重视。
很多领导者可能会立刻反驳道：“那不是让我进行微观管理了吗？我的管理风格是充分地授权。而不是对他们哪怕最细小的工作指手画脚。”
在听到自己必须全身心地投入到公司的日常运营中、在执行的问题上必须亲历亲为的时候，领导者们就会大皱眉头，然后愤愤不平地说：“那是一种早已过时的、落后的管理方式，它会把我的企业推入死亡的深渊。”
在许多管理者看来，关注具体问题就是进行微观管理，而一名合格的领导者是不应对自己的企业进行微观管理的。因为这会降低员工的主动性，损害他们的自尊心，阻碍他们个人能力的发挥和成长，总之对企业有百害而无一利。的确如此，微观管理确实害处多多，但实际上，关注具体问题并不等于微观管理，相反领导者还能通过对一些非常关键的细节性工作进行观察发现隐藏在企业内部的大问题。
在一本书中记录了这样一个故事：著名的管理顾问斯蒂芬·柯维曾指导了一位公司资产额达60亿美元的董事长。一天当他和这位董事长走出办公楼的时候发现一名保洁员正拿着耙子打扫落叶，而他所用的耙子只有5根耙爪--本来应该有31根的。
董事长停下来问他：“请问你在做什么？”
“我正在打扫树叶。”
“你为什么使用这支耙子？用它能扫起多少叶子呢？”
“因为他们只拿了这支给我用。”
“你为什么不去找一支好一点的用呢？”
当他走远后，董事长显然生气了：“好耙子仓库里多的是！类似的事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，可各部门经理们却似乎无动于衷！就像刚才的这个保洁员！我的下属总是不停地抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊--而真正的原因我猜是他们缺乏危机意识。如果我们不能给他们可用的工具，他们就不顾工作是否有效而得过且过！我要找到管理保洁员的那个监工，狠狠地训他一顿，确保每一个保洁员都能得到一支好一点的耙子！”
柯维发出惊叹：“你认为这样做就会解决问题了吗？在今天这件事里，谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢？”
董事长说：“保洁员本人应该负责，毕竟他是惟一可以决定自己是否用的是合适的耙子的人。我们总是弄得每个人忙得团团转，而使他可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。每个人都必须为自己的绩效表现而负责。但是，监工真的一点责任都不必担负吗？”
柯维答道：“他要负责，但不在于为园丁找支好耙子。他的职责在于使园丁尽职地把工作做好：他的工作是帮助保洁员达成负起责任的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”
董事长思索片刻；“我敢打赌我不是第一个看到他在使用那支坏耙子的人。从观念上而言，任何看到他的人都可能已提醒过他。所以每个看到他的人，都该感到有责任去告诉他找支好的耙子。”
“那么你要扮演哪个角色？”柯维继续说。
董事长露出微笑：“最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我注意真正的问题点--缺乏责任感，反而只看着一些表象--角色不分、工具不对、指派不当。”
在上面所讲的这个故事中，董事长注意到了具体问题，一名保洁员正在用一支只有5根耙爪的耙子扫树叶。如果没有管理顾问柯维的提醒，他差点陷入微观管理的误区：狠狠地批评监工，给那个保洁员找到一支好耙子。但在柯维的提醒下，这位董事长发现了问题的症结所在--缺乏责任感，并发现了自己的错误。显然，这位董事长在这一具体问题上获益颇丰。
事实正像这个故事所告诉我们的一样，只要领导者对具体问题投入精力和关注，进行深入细致的分析，就会很容易地发现隐藏在小毛病背后的大问题，而正是这些隐藏的问题对战略的有效执行构成了不可逾越的障碍。
关注具体问题就要求领导者全身心地投入到企业日常运营中去。只有踏踏实实地去关注企业的日常运营，领导者才能更了解自己的企业，才能制定出更加适合自己企业的战略，才能提拔那些真正能更快更有效地完成工作的人，才能及时发现执行中所出现的问题，并第一时间给具体负责的人员有关解决问题的提示--就像柯维给那位气恼的董事长的提示一样发人深省，富有见地。
我们倡导领导者全身心地投入到企业的日常运营中去并不是让领导者对下属的工作指手画脚，而是经常对他们提出一些富有启示性的问题，以帮助他们用一种全新的思维去处理自己的工作。这样做根本不会压制任何人的创造性，相反，它更有利于员工能力的提高和成长。
只要对那些成功的CEO稍加分析就会发现他们都有一个共同特点：都对公司的日常业务保持着高度参与的热情。那些过分热衷于游玩、享乐并且与企业的日常运营划分界线的经理人，没有一个跻身于受人尊敬的CEO名单当中。有些管理学家还发现，成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。事实证明，对企业的业务参与程度越深，就越能够作出更加明智的决策，并且越能把决策不折不扣地执行下去。
CEO或任何一个经理的职位并不像有些书籍所描绘的那样轻闲--你只需花几分钟的时间进行授权就可以借助别人的力量管理整个企业了，相反它绝对是一件费神劳心的活。即使你已经充分授权了，有些事情还必须予以关注。
吉姆·基尔特斯在加盟吉列公司之后就立刻对吉列公司所存在的问题进行了详细地调查--并不是委托别人而是自己亲自去做。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论，并且行程数百英里，与吉列的销售人员一起出差、走访商店、视察仓库和制造厂，此外他还研究吉列的广告，并仔细阅读消费者的反馈。没有人能对他隐瞒什么，因为他对公司的一切了如指掌。在亲自的调查中，基尔特斯发现吉列公司的真实情况比几位高层经理向他描述的境况还要糟糕得多：产品层次混乱不堪，太多的亏损产品在无情地吞噬着仅有的几种盈利的产品所带来的利润：支出和收入明显失去控制，吉列多年来一直是本行业付钱最快、收款最慢的公司：没有必要的财务制度和约束，在每个季度末之前，没有人知道公司的状况，供应链管理也混乱不堪各个部门单独采购原材料，并且没有进行采购支出的统计，事实上在基尔特斯要求各部门进行统计之前，这笔费用已高达40亿美元：最为糟糕的是不切实际的销售目标逼迫销售员工们不得不为保住自己的饭碗牺牲公司利益--在每一季度快结束时，销售人员都极度恐慌，为完成定额，他们乐于做任何事，比如在交易时提供大幅度的折扣，提供新的产品包装等等优惠，这使得公司利润严重流失。
而上述所有这些都是那几位高层经理所不知道的或有意隐瞒的。迫于公司目前的危险处境，基尔特斯坦率地告诉华尔街，吉列将不会继续保持两位数的增长，吉列只能够实现3％一5％的收入增长--不会更多，也不会更少。他没有向外界设想吉列的宏伟远景，而是和部属们探讨卖电池应该使用六只装还是八只装：他也没有大谈吉列将怎样改变世界，而是踏踏实实地与竞争对手比较销售、行政及其他费用的高低。已经产生的效果为他所做的这一切作出了最好的证明，利润的平稳上升和偿债能力的增强已经向全世界宣称，吉列公司已经走出了寒冷的冬季。
我们习惯于听到CEO们为自己公司的美好前景绘声绘色地描绘，习惯于看到高层经理们坐在舒适的真皮座椅上悠闲地敲着电脑。但他们之中有几个能像杰克·韦尔奇一样动手给基层的一名员工写一张便条，为他所遇到的麻烦提出中肯的建议，有几个能像萨姆·沃尔顿一样在酷暑中与分店一名收银员像老朋友一样握手并帮她把收银台上摆放的物品分类放好，又有几个能像思科的钱伯斯一样推着冰淇淋小车在给员工分发冰淇淋的时候与他们亲切地交谈，给他们提供帮助。没有几个高层领导能做到如此近距离地接触具体的运营事务，就像没有几个CEO在基尔特斯刚刚出任吉列公司CEO时赞成他的作法一样。但不争的事实却是，能够对公司具体业务高度参与的CEO们成功了，而且在他们的领导下，公司也建立起了一种执行文化，所有的员工都致力于战略决策的执行而不是空谈和推脱责任。而另外一些不但失败了，而且连同他们的公司也陷入了困境。
确实如此，在构建执行力组织中，领导者自身的因素非常重要，领导者本身的行为是整个企业的风向标，所有的员工都会拿它作为参照物。所以，在企业的日常管理中，领导者要身先士卒，积极参与。如果领导者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫性，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是领导者漫不经心的态度，员工会作何感想呢？
这就是说，领导者要带动每个人共同负责，首先自己积极参与到公司的日常业务中去，身体力行，让员工经常能看见你的身影。这样，才能给员工作出表率，影响员工，在公司里建立起执行力文化。
亲力亲为，身体力行，对自己的工作能全身心投入，是执行力组织管理者的显著特征。领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。如果领导者没有参与到企业的日常运营当中，那就不可能建立一个执行力组织。
【狼性执行说】
狼群要想捕捉更多的猎物，头狼就是要带头去执行，起到头狼的作用。“企业要提效益，首先，就要求领导以身作则，起好带头作用。”这是被称为日本经营之神松下幸之助在晚年叙述总结自己的成功经验时，便说过这样的一句话。松下幸之助的这句话，便告诉了我们要提升企业的执行力就要从领导开始，而领导要以身作则，率先示范。
低调但不失威严
经常低着头
不吭一声的头狼
幽深的眼睛中喷射出威严的光
只要它嗥叫一声
我们就会随它而去
向猎物猛扑过去
用最快的速度、最大的力道咬断猎物的脖子
……
——【狼性宣言】
一条优秀的头狼，并不一定是一条高调的狼，但必须是一条有威严的狼。对于头狼来说，威严是最重要的的要求。一旦失去了威严，不仅头狼很容易失去资格、被其它狼所打败，而且这个狼群的执行力就会受到很多的削减。
其实企业领导者也是如此，如果你对你的员工来说没有足够的威严，那么你的员工很可能会“糊弄”你，很显然，执行力就会受到削减。所以说，企业领导者在自我表现的时候也是有讲究的。
马克?赫德(MarkHurd)被任命执掌哪家公司，哪家公司的股价似乎就会受益。大约两年前，赫德先生被任命为自动柜员机生产商NCR的首席执行官，该公司股价次日就跳升了12%。当赫德先生成为全球第二大电脑生产商惠普(Hewlett-Packard)的新领导时，该公司的股价上涨了10%。
赫德先生没什么架子，但个性刚毅，工作努力。此番出人意料的任命使这位管理者成为众人瞩目的焦点。现在，这家电脑和打印机公司的投资者和雇员希望，新任首席执行官能重现他在NCR创造的业绩。
分析师、咨询师和惠普员工对赫德先生的初步议论是高度肯定的。赫德先生以注重节、行事高标准而著称，而且乐于卷起袖管亲力亲为。他说，他斗志高昂，“我总是喜欢竞争，我总是在竞争中发展兴旺。我喜欢竞争而且努力求胜，我喜欢这种游戏带来的刺激。”他在任命宣布后接受《金融时报》采访时作此表示。
这种对胜利的渴望令他在70年代赢得了德州贝勒大学(BaylorUniversity)的网球奖学金。他在那所大学攻读工商管理，并作为国家级大学选手参加角逐。他一度考虑过职业网球生涯，但最终在科技领域看到更可靠、更有价值的未来。
“在网球方面，我是那种边缘人物之一，可以尝试以此为生，或者我可以更明智些，尝试一份全职工作，”他说。他已搬进了帕洛阿图（PaloAlto）的惠普总部新办公室中，周围郁郁葱葱。“我当时认为，如果网球不能打到很好，那还是找一份真正的工作比较好，所以我就这么做了。我开始销售大型计算机。”
赫德先生在25年前大学刚毕业就加盟了NCR，先在德州做了几年电脑销售，然后转到公司位于俄亥俄州戴顿的总部，在那里，他在销售及市场业务上逐级升迁。他在NCR较著名的成就之一就是，把Teradata部门打造成一个强大的信息服务中心，该中心帮助企业运用自己手头的客户数据，改善业务经营和客户关系，从而变得更有竞争力。例如，凭借Teradata提供的技术和服务，沃尔玛(Wal-Mart)能通过分析前几年的客户数据和实时天气状况，计算出该店在某一天需要储备多少瓶佳得乐(Gatorade)饮料（或多少件毛衣）。
赫德先生在2003年成为NCR首席执行官，并致力于通过削减成本、投资销售及营销，使这家企业扭亏为盈。在他任期内，长期遭受损失的股东目睹自己的NCR股票上涨逾300%。
“他相当有远见，他懂得信息将如何改变企业。他很有智慧，敢于表明观点，而且会奋力推进他所相信的事情”，研究集团福里斯特(Forrester)的首席执行官乔治?克鲁尼(GeorgeColony)表示。
惠普会非常需要他的这些素质，在那里，赫德先生将发现许多挑战来激励他的斗志。这家硅谷的偶像企业受到严酷竞争的挤压，从国际商业机器公司(IBM)的高端服务集团，到戴尔(Dell)的低成本个人电脑业务。近来惠普的季度业绩非常不稳定，公司似乎已经丧失了创新优势。这种局面导致了卡莉?费奥莉娜(CarlyFiorina)两个月前被赶下首席执行官的宝座。董事会的理由是，在惠普2002年采取以190亿美元收购康柏(Compaq)这一有争议的行动后，她曾保证让公司实现有赢利的增长，但最终未能履行该承诺。另外人们觉得她花了太多时间为惠普（一些人认为还为她自己）做推广。随着这位明星首席执行官成了惠普所有错处的象征，在她的5年任期内员工的士气也被挫伤。
相比之下，赫德先生对成名的兴趣不大。人们知道，在NCR时，他常常工作到很晚，然后就回家陪伴妻子和两个孩子。他也不喜欢说豪言壮语，有些首席执行官往往因为说过这些大话而下不了台。他表现出低调的自信，更愿意用行动来为自己说话。但到目前为止，对于自己打算在惠普如何开展工作，赫德先生几乎没说过什么。
分析师和投资者对惠普收购康柏以来的财务结果大失所望，因而多次敦促惠普把赢利丰厚的打印机部门分拆出去，或出售其处境艰难的个人电脑业务。但惠普董事会仍坚持表示，该公司不打算理会这些呼吁，而赫德先生也呼应了董事会的观点，表示目前就连考虑这些问题都还为时过早。他说，他首先要考虑的，是让惠普旗下各部门充分发挥潜力。另一方面，他拒绝排除任何选择方案。“如果他在18个月后认定这是个错误的战略，他将非常积极主动地改变方向，”科洛尼先生说。他认识赫德先生已有4年。
有关赫德先生的最大疑问仍是规模问题。他以前执掌一家60亿美元的公司表现很好，但在去年销售额达到800亿美元的惠普，他能做得同样好吗？与聘请他的惠普董事会的说法一样，赫德先生也表示，问题在于复杂性而不是规模。他强调，虽然NCR要比惠普小得多，但两家公司有着相似的复杂性，因为它们都有各种各样的分部，这些分部遍布全球，运作模式也不尽相同。“人们贸然地用营收规模来定义复杂性，而我不相信那就是复杂性的定义，”他说道。但他也承认，“这种说法还是情有可原的。归根结底，一家是60亿美元的公司，另一家是800亿美元的公司。时间会证明一切。”最后，时间也确实证明了一切，通过赫德先生有效的管理模式和有效的执行力，终于使得惠普重新“振作”起来了。
【狼性执行说】
一条头狼，不需要有高亢的嗥叫声，但是必须有深邃而威严的目光；一个领导者不需要高调，但是必须具备威严。只有具备这一点，你的团队才会甘心被你领导，才会情愿为你提高自己的工作效率，为提高执行力作出贡献。
关键时刻体现强悍个性
头狼的牙齿是锋利的
身体是强壮的
如果
有谁敢挑战它的位置
它绝对不会
轻易屈服
它会用一切的力量
来证明
自己永远都是最优秀的头狼
……
——【狼性宣言】
一条头狼的优秀性不仅仅体现在它在狩猎前的安排和调配上，而且还体现在狼群出现问题头狼的做决定上。一条优秀的头狼会在关键时刻作出强悍的决定，即便狼群中的其它狼不同意，只要头狼决定，它就会执行到底，这就是头狼的执行力，也是整个狼群执行力的源泉。正如白疤狼一样，在面对挑战自己地位的狼时，毫不犹豫地将它驱逐出狼群，即便母狼和其它狼有点“舍不得”，但是一旦白疤狼下定了决心，那么谁都无法反抗它的决定。
在很多企业当中，正是因为有了强悍的领导，企业才最终走向了发展。星巴克的领导者就是这样一个强悍的执行官。
分布在32个市场、6千多家店的星巴克咖啡，是忙乱、寂寞城市中的“绿洲”，让奔波的现代人，用小小的奢侈来满足雅痞的灵魂，正是这样一家充满着传奇的公司，如今被公认为“咖啡的教父”。2003年，咖啡零售店星巴克的营业收入上升了24％，达到41亿美元。《商业周刊》在2004年1月将其CEO史密斯评为2003年最佳经理人。
“如果说董事长霍华德?舒尔茨是星巴克的灵感源泉，那么奥林?史密斯（OrinSmith）就是将灵感变成现实的那个人。”《商业周刊》在2004年1月将史密斯评为2003年最佳经理人时这样评论说。星巴克的点子从来都是那么与众不同，但把这些好点子都变成现实也并非那么容易，星巴克依靠的是其强悍的执行力。
2001年，史密斯担任星巴克CEO不久就遭遇了全球经济衰退，他认为公司的前景依赖于国际化扩展。于是，星巴克不仅一口气在美国和加拿大交通便利的场所开设了300家分店，而且还在包括奥地利、瑞士在内的咖啡店相对饱和的国家开办分店。到目前为止，星巴克在全世界拥有7300家分店，而当2000年史密斯担任星巴克CEO之时，美国只有40家连锁店。
除了开新店、通过增加软椅和壁炉等设备，为客户创造一种在家和工作场所之外的舒适的“第三空间”外，史密斯认为星巴克的竞争力体现于“走在别人的前面”。在他的倡导下，星巴克提高了食物和其他产品的比例，现在这部分产品占收入的10％。
2004年3月16日，星巴克开始推出店内音乐服务活动，顾客一边喝着咖啡，一边可以戴着耳机利用惠普的平板电脑来选择自己喜爱的音乐，现共有25万首歌曲可供选择。史密斯打算未来两年内在2500家连锁店中推行这项服务。
“每周走进星巴克的顾客有3000万人，他们来到这里不仅为了喝点什么，更希望享受到围绕着咖啡而产生的高级生活方式。”史密斯说，“艺术家们可不想去沃尔玛。”他相信，音乐会使星巴克感觉起来更像一个家。迄今，星巴克CD销售量已达到500万张。
类似这样的业务创新在星巴克已经不止一次两次了。2002年8月底，星巴克与T－Mobile国际、惠普公司合作，在咖啡店开展了一种T－MobileHotSpot无线上网服务。顾客用笔记本和掌上电脑就可以在咖啡店内检查电子邮件、上网冲浪、观看网上视屏节目和下载文件等。到2002年年底，在美国已有800家连锁店开设了此项服务。
在金融服务方面，2001年11月，星巴克引入了一种预付卡。顾客提前向卡内存入5美元至500美元后，就可以通过高速因特网的联接，在星巴克1000多个连锁店刷卡付款。虽然预付卡没有折扣，但由于结账时间缩短了一半，依旧受到热烈的追捧。
据悉，星巴克已卖掉400万张预付卡，并使2002年1月、2月的消费创历史纪录。“我为这种卡的流行程度感到惊讶。”史密斯说。
当然，星巴克的业务创新是建立在与众多供应商、零售商协作的基础上的。“我们到处与人合作”，比如与惠普合作，通过惠普提供的高动力播放器推出音乐服务。此外，还与连锁超市合作，将咖啡店开进超市；与冰淇淋公司合作，卖起冰淇淋等等。
“星巴克是一家价值驱动的公司，我们最看重的是忠诚地遵循我们的价值观。”史密斯说。星巴克价值观的原则包括帮助生产商生产最高质量的咖啡，与客户建立强有力的联系，创造最高的员工满意度，回报社会，最大程度减少对环境的冲击等，“公司股东定能从企业作为一个好公民中得利”。
因为篇幅的关系我们在这里只能给大家呈现出事情的结果，而无法去详细叙述每个好点子事实的过程。但有心的你应该会从这些结果中感受到星巴克公司在执行过程中果敢、强悍的作风。所有的点子从出现到全面实施星巴克从来都只用很短的时间，这也使我们能够更深一步地去理解执行的重要性了。
【狼性执行说】
一个具备强大执行力的团队，必定是一个内耗最小的团队。要想团队的内耗最小，团队的领导者就必须具备自己的个性，特别是在一些关键时刻，能够利用自己的个性来摆平一些事情，降低内耗，把员工所有的精力都集中到工作上来。
果断的决策力
头狼
最差劲的表现
不是没有锋利的牙齿
也不是没有强壮的体魄
而是
在该下令出击的时候
犹犹豫豫、错失良机
以至于让狼群饿肚子
……
——【狼性宣言】
在干旱的草原上生存，白疤狼不仅仅要时刻注意猎物的移动方向，而且还要时时刻刻提防其它动物对自己狼群的威胁，比如说森林之王狮子、短跑冠军猎豹，甚至还有讨厌的髭狗，对于小狼的威胁也是很大的。一旦发现威胁，白疤狼就会当机立断，要么潜回洞穴，要么选择转移。白疤狼之所以是一条优秀的头狼，这和它果断的决策力也是不可分割的。就像那次完美猎杀一样，也是因为白疤狼的当机立断，才最终获得了成功。否则白疤狼群很可能度不过那个干旱难熬的季节。
从某种程度上来说，头狼的决策力也影响着狼群的执行力。因为只有头狼先决策了，狼群才知道该如何去执行。狼群如此，企业亦是如此。利盟公司的柯蓝德就是这样一条企业的“头狼”。
利盟公司是享誉全球之镭射、喷墨和点阵式打印机以及有关产品的发展商、制造商与供应商，为办公室及大小家庭提供高质素的打印产品及服务，该公司于1998年的销售额高达30亿美元。利盟在美国Lexington设有行政大楼及公司最具规模的生产中心，此外利盟亦于美国波尔德、苏格兰Rosyth、法国奥尔良、墨西哥Juarez及澳洲悉尼设有生产中心。利盟公司创立于1991年，在私人投资公司ClaytonDubilier&Rice成功收购之后由IBMInformationProductsCorporation衍生出来，并在1995年成为一家上市公司。
由于利盟是从IBM公司分离出来的，因此它也具备了某些IBM的能力，这其中就包括执行力。或许由于与IBM同源，才使利盟表现出与蓝色巨人相同的气质。从1991年推出打印解决方案，站在企业运营的角度提高打印效率，到2004年在数十个不同行业提出“随需应变”商用打印方案，利盟的成长轨迹充满了IBM的影子。
然而，公司的CEO柯蓝德本人并不能准确描述出利盟从IBM那里到底获得了怎样的蓝色遗传密码。他只是说，利盟是不一样的一家公司。巧合的是，相同的表达也出自IBM的郭士纳。在用了10年时间引领IBM走出低谷后，郭士纳依然无法回答IBM到底是一家什么样的公司，他只是认为IBM的确与众不同。
在柯蓝德履历中同样有着浓浓的蓝色背景。他曾在IBM不同产品开发和管理职位上做了17年，并成为IBM桌面激光业务领域的负责人。1991年，柯蓝德出任利盟公司全球CEO。
在IBM长达17年的浸润无疑对柯蓝德执掌利盟公司带来了难以言说的影响。柯蓝德解释说：“单纯的发明对于创造价值来说是远远不够的，关键是迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”昔日郭士纳的经典之语，如今已经成为利盟的战略法宝。
当然柯蓝德并未将所有的经验机械地照搬到利盟的战略中。市场是变化的，现在的利盟不同于刚刚从IBM分离出来的情况，而IBM经历了10余年发展已经逐渐转变为服务提供商。当然利盟会在发展中借鉴IBM经验。这两家公司经历10年发展后，仍然会以相似的策略面对市场。只是IBM专注于普遍性的IT咨询、系统咨询，而利盟只是集中于输出管理和打印，通过为客户提供一系列的解决方案，使商业用户在打印中提升战略价值。
首先利盟在打印领域有着完善的产品线，可以保障为用户提供各种解决方案。这样可以降低硬件在解决方案中的成本比例，并使客户对服务需求增加，提高服务的利润贡献率，这正是与IBM相同之处。柯蓝德认为产品线是前提。当IBM在企业级应用市场有完善的产品线后，有机会投入更多资本对客户运营流程研究，使IBM解决方案真正做到随需应变，并获得更多利润空间。
然而产品线又不是问题的全部。只有将产品技术能力不断提高，才能满用户需求，并使用户使用成本不断降低。与此同时，客户需求又为利盟的技术创新指明了方向，当技术与市场形成良性循环，利润自然就会增长。
对于利盟来说，客户需求是第一位的。如果没有客户认可，任何公司都没有生存的可能。郭士纳意识到统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力。所以在接掌IBM的头18个月内，郭士纳做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策，避免了IBM处于肢解的边缘。
利盟希望在专业领域内做到全面提升公司的综合能力，所以他们是围绕客户整合资源的，而不是按照产品或者地域分布来划分资源。这样就能在打印领域内联合不同部门对付共同的敌人，或者是在一个有竞争力的行业中共同去争夺市场。
利盟注重通过识别客户需求和打印业务流程细分，对现有产品进行变革和再设计，在产品、客户和技术研发等各因素之间实现决策的平衡。相对于IBM综合性多元化的业务领域，在打印专业市场中，产品、客户和技术研发这几种关系更加直接明了。利盟通常会在发现客户价值，继而分析技术和财务的因素后，直接进入实施阶段。
可以肯定的是，利盟在开拓商用市场时完全采用IBM的模式，因为打印市场逐渐变得成熟。当利盟在喷墨、黑白激光和彩色激光技术上实现突破并占有一定市场份额后，公司发现，单一的产品创新或技术创新已经不能满足那些流程日益庞杂的大型客户需求。再加上信息技术产业逐渐变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。打印作为其中信息技术的一部分，打印的芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会被包含在整体解决方案中，所以，利盟借鉴IBM的商业模式是完全可行的。
在未来可预见的整合时代里，局部应用整合将是发展的重点，更多公司会在专业领域面临深层次的竞争。公司更加注重将市场需求通过技术研发转变成公司的创新能力，这就是将IBM综合性商业战略用于专业领域的可能性。
人们都知道，向用户提供综合性的完整打印解决方案，这可能意味着公司需要更庞大、更复杂的组织架构以及更多的沟通成本。利盟也存在着同样的问题。这个问题并不会由于利盟集中于单一业务领域而变得容易解决，越是战略集中就越是要求公司具备越强的市场应变能力，所以柯蓝德花去很多时间解决官僚机构的问题。
其实，柯蓝德并不认为官僚机构存在是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转。为此，利盟内部强调统一的跨部门管理。局部业务管理由各部门独立完成，跨部门管理机构成为调度公司运行秩序的中心，1995年利盟就成立了全球统一技术数据中心、全球统一市场推广部以及知识产权保护部门。这些跨部门的管理机构对于内部沟通和协调起到了重要的推动作用，并保障了公司的执行能力。
对于市场而言，把客户运营流程划分越细，越可能为用户提供完善的解决方案，赢利的可能性就越大。对于公司内部而言，运营流程的细致划分可以保障公司运营更加严谨，避免公司的每项决策与现实状况出现太多偏离。
利盟面临的任务是在组织内部实现经营业务与管理职能结合，进行跨部门合作，并使用户服务的策略有力执行。由于利盟与IBM原本是同一家公司，文化的同源性，使得利盟的商业策略和内部管理都与IBM相似，在执行方面也会表现出相同的DNA。柯蓝德认为，组织的执行力与4个有效运作的DNA密切相关——结构、权力、信息、激励。持久、良性的执行力是通过这几个深层次因素的协调去实现的。
在组织架构以及人事激励等方面，利盟吸取了IBM的精华部分。IBM的原则是尊重人，并使人的能力得到最大限度发挥；在信息沟通方面，IBM提倡基于整体价值链的沟通，这样可以使公司的运营精益求精。
当然，柯蓝德也看到IBM的不足之处。例如IBM并不太注重竞争对手或者同类厂商的市场竞争，这正是利盟在内部管理中需要克服的，利盟必须使整个封闭的系统呼吸到新鲜的空气。一个例子是，竞争对手推出集中式的商用打印解决方案时，利盟开始研究分布式办公环境中以低成本实现打印的解决方案。利盟专门成立了技术和服务部门对全球策略进行统一部署，这项计划在5个月中就产生了非常好的实施效果。
尽管利盟在学习IBM的管理模式，但是利盟的管理与IBM完全不同，IBM是庞大的商业帝国，已经具备了技术和产品实力，你会看到IBM利用管理推动商业模式创新。而利盟业务主要集中在打印领域，公司的管理更强调对技术和商业策略的共同推动力。利盟是打印技术解决方案的专业提供商，在打印技术方面处于绝对的领先地位。利盟的成功在于其CEO强悍的执行风格和贯彻到每个员工的执行效力。
【狼性执行说】
机遇往往都是一瞬间的事情，如果你不善于把握，过了这个村可能就没这个店了。企业领导者，可以没有员工的机能、也可以没有分析师的眼光，但是必须有超于一般人的果断决策力，在该下命令的时候决不手软。抓住机遇，就等于爬上了成功的快车道。