企业是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现于团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，即“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队，是否是一个实践目标有效的团队。
在短短的几年时间里，白疤狼群从最初的小狼群发展到现在的大狼群，靠的就是它的“狼军”，无论是捕猎还是抢占地盘，“狼军”功不可没。白疤狼群的“狼军”不仅具备钢铁一般的纪律，而且具备坚强、无坚不摧的特性，在干旱的非洲大草原上所向无敌。
可以说在当今竞争激烈的商场环境中，在更为注重团队之间合作、注重执行的年代，每一个企业都希望自己能够组建像白疤狼群一样，战无不胜，具有超强的执行和竞争力的团队。一点不错，在今天，在激烈的竞争不亚于战场的商海中，任何的一个企业要想获得更好的生存与发展，就必须拥有像这样的一支团队，因为如今是一个依靠团队制胜的时代，一个人的能力再强，他再优秀，同样很难取得成功。
如果我们能够看到“满街的咖啡店，惟星巴克一枝独秀；同是做PC，惟戴尔独占鳌头；都是做超市，惟沃尔玛雄居零售业榜首。”这是因为这些脱颖而出的团队本身就具有很强的执行力。现在，我们抛开白疤狼群来看看一些在现今的商海中获得成功的企业，来看看他们之所以能获得成功的秘密，来看看团队的力量。
“狼军”必不可少
狼族军团
嗥一声，地动山摇
猎物胆战心惊
在干旱的草原上
离开了军团
出路只有一条——被淘汰
这就是狼族的命
……
——【狼性宣言】
非洲大草原，并不是一个适合单打独斗的场所。正如被白疤狼群所驱逐出去的那条狼一样，一旦失去了狼群的庇护，就会在短时间里被淘汰。所以说，对于白疤狼来说，整个狼群是必不可少的。一旦失去了这个狼群，那么不仅所占有点地盘会失去，白疤狼也会被自然界所淘汰。
那么对于企业来说也是如此，在现代商场之上，老板单打独斗的时代已经过去了，唯有组建自己的团队，才能在商场上具备自己的竞争力。也就是说，企业要想获得发展，“狼军”必不可少。失去了“狼军”的执行团队，企业终将要走向灭亡。
杜克是一家市值高达490亿美元（截止到2000年底）的多种能源制造商、运输商和经营商。由于20世纪90年代末政府实行了放松管制政策，杜克公司传统的商业模式开始过时，从而迫使它不得不制定新的战略发展方向。在新的发展战略当中，杜克公司决定将公司业务由原来的能源制造和销售扩展到新的更大的范围之内，具体来说，新的业务范围将包括：实物资产（如能源工厂和输送管道）的加工，天然气和电力的买卖，以及风险管理等金融业务。
为了实现该战略目标，公司需要改变原来的人才结构。根据罗尔夫的说法，“1998年的时候，我们的总裁里克·普里奥要求我们在全公司范围内进行一次评估，结果表明，我们并没有执行新战略所需要的人才储备。毕竟，我们已经无法维持以前的垄断地位了，而且新战略对公司的人才结构提出了新的要求。根据新的战略，我们不仅需要运营方面的人才，还要招揽大批金融、商贸、风险管理和市场营销方面的精英。”
1999年，杜克开始构建一个新的人员流程。“在构建新流程的过程中，我们遇到的第一个问题就是，新流程应该是什么样子的？”罗尔夫说道，“我们花了很长时间来定义新流程的功能。首先我们与一个小组的执行人员讨论应该如何建立一个评估框架。接着我们对公司的500名高级执行人员进行了效能测试，并最终得出了这些功能之间的关联性，基本上和一家曾为我们提供过咨询服务的公司所预测的一样高——也就是说，这些功能将直接影响到新的商业模式的成效。所以我们把该人员培养及评估模式称为‘杜克的成功执行官’。”
杜克公司的团队最终列出四种基本的技能：功能性技能，商业技能，管理技能和领导技能。比如说，罗尔夫（在进入人力资源管理部门之前，他是—名工程师）认为，“假设杜克正考虑聘请我担任公司的人力资源部门执行官，我必须拥有人力资源管理的背景——知道什么是ERISA，了解任命、培训、薪酬等方面的东西，这些都是功能性的技能。我还要掌握一定的商业技能，了解杜克的商业模式以及它的盈利方式。第三，我必须拥有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一项非常重要的标准，因为商业模式的运营在很大程度上就意味着管理、规划、组织、指挥和控制。最后，我必须掌握一定的领导技能，因为杜克会问，‘克里斯是否具备足够的领导技能来领导公司人力资源管理部门的工作？’”
“然后我们用了大约一年的时间根据这四条标准对公司员工进行评估。最终我们成功地在整个公司范围内把评价人们的方式统一起来。比如说，我们现在就不会只是说‘他是好样的’或‘她的确很聪明’——我们会说，我觉得这个人并不具有任何的运营能力，’或者‘那个人虽然非常善于运营，但他在战略方面还有很大欠缺。”
由于杜克在很大程度上属于分散型组织，罗尔夫只将人力资源流程中的三个环节集中起来——对大约200名高层领导的奖励，内部收益以及一个全球范围内的以网络为基础的人力资源数据系统。“我们的目标是建立一种严密性，但由于我们采用了不同的管理模式，所以公司只能采用一种不够系统、也不十分标准的方式来完成这项工作。对于建立严密性来说，数据系统是至关重要的，因此我们在上面投入了大量的时间和资金。很少有公司能在整个企业内建立一个统一的系统，尤其是那些经过一系列兼并和收购演变而成的企业。但当我与一些像通用电气这样的公司的领导者交谈时，他们却告诉我，‘无论如何，你最好解决好这个问题，因为对于一名领导者来说，最基本的一个问题就是，谁在这里工作？如果没有一个统一的全球系统的话，你根本不可能回答这个问题。’”
统一系统所带来的一个好处体现在继承规划方面。“我们正在建立一个执行CV的全球数据库。它应该直接连接到我们的薪水册、资产表和安全系统，只有这样，我们才能为所有的高级执行人员提供棒球卡——一张规格为(11x8.5)厘米，带有照片、个人信息和评估信息的卡片。在具备了这些条件之后，我们就可以随时抽调出一个人的详细资料，其中包括他的姓名、学位、职业兴趣、发展计划、社会关系、别人对他的评估等等。”
“经理们也进行了我们所谓的挽留评估，我们用一张三乘三的表格来对某个个体员工的工作情况进行评估，评估的主要内容包括：他所在岗位的重要性，他在今后五年内工作变动的可能性。所以如果你是一位非常消极的人力资源执行官，你工作变动的可能性就很小。但如果你出身名校，拿了一个MBA学位，具有独自管理企业的能力，而且有很多公司都已经明确表示对你感兴趣，这时你工作变动的可能性就比较大。”
“所以无论在全球任何一个地方，我们都采用一个统一的系统进行管理，大家使用统一的数据库，从而大大降低了不同部门不同地区之间人们交流的障碍，正是从这个意义上，我把这一举措称为‘建造巴别塔’×（×圣经典故）。起初人类只有一种语言，大家合力建造高入云霄的巴别塔。上帝感到恐慌，于是搅乱人们的语盲，使他们无法彼此沟通，人们也就停止了造塔的工程。（——编者注：大家可以在一个平台上实现沟通。）”
该系统的硬件是人员流程的基础部分。关键的软件部分——“实弹”——存在于组织内部的对话和按照同一标准进行观测（最终相关人员将根据观测的结果进行人员评估）的流程当中。
“虽然人力资源部门完全有能力构建所有这些复杂的系统，但只有公司的领导才能使其真正发挥作用。里克·昔里奥向整个组织讲述了诚实的残酷性，规范了整个公司的价值观念。比如说我的老板对我进行了一番评价，他认为‘克里斯在每项技能上都是差强人意’。主席会说，‘我了解克里斯。你的评价并不符合实际情况，事实上，他在其中的两项技能上都不合格。在这八项上的表现非常一般，而在这四项上的表现却可以打满分。’”
“我们公司的员工评估标准是我所见过的最为严格的。与其他同行相比，我们的确有很多可以称道的地方——我们的资产回报率和收益增长率等指标要远远超过大多数同行业的公司。但从奖金发放水平的角度来说，我们却低于一般水平。怎么会这样呢？其原因就在于我们建立了一个讲求责任的企业文化。里克给我们定下了很高的指标水平，所以我们知道，如果不能选拔到合适的人选，我们将永远也无法实现这一目标。所以大家一直在谈论市场上的‘实弹’。但事实情况是，每个人的压力如此之大以至于谈论这件事本身就成了一种奢侈的行为。”
杜克能源公司的主要社会运营机制就是普里奥的政策委员会，其成员主要包括普里奥本人，三个主要业务部门的总裁，以及四个主要职能部门的主管——法律、财务、行政和风险管理。该小组每两周举行一次为期一天的会议，每年就人才培养问题举行三四次专门的会议。但大多数工作都是在两周一次的会议上完成的。
“所有的问题都能够得到非常及时的解决，”罗尔夫说，“我们每天都会对这些计划进行更新。而且由于采用了统一系统，我们对计划所进行的更新随时都会被传达到整个公司。”
“里克的学院式管理风格还包括让委员会成员互相监督。无论权位高低，每个人的观点都非常重要。大家可以相互争论，直到问题得到彻底解决为止。而且通常情况下，无论我们所讨论的问题是关于哪一领域的——一次并购、一次拆分，还是一次商务决策——总是会有一两个人能够做出非常符合实际的判断。”
执行团队使得杜克能源公司的系统得以流畅的运转。罗尔夫列举了四项要素：“第一，一个为实现较高业绩水平而不断努力的企业文化，这样你就会不断敦促组织中的每个人做出最佳表现。第二，一位不仅愿意，而且随时准备对一项评估提出质疑的领导者。第三，企业最高执行官的学院式文化，大家互相监督，实事求是，每个人都可以反对别人的意见，即使主席的意见也可以遭到质疑。第四，组织能够赋予人力资源主管（也就是我）足够的权限，因为由于工作的关系，人力资源主管看问题的角度总是与其他人不同。这就是执行团队的作用。”
【狼性执行说】
一个狼群要想获得生存权，就必须依靠狼军的力量。一个企业要想提高执行力、获得发展权，就必须依靠全体员工的力量。员工团队是企业的有机分子，也是提高执行力的具体操作者。光喊口号，而不对员工进行培训、组织是绝对达不到提高执行力效果的。
重组“狼军”走向强大
狼军不是乌合之众
而是一种力量的组合
一种智慧的重组
只有选择那些真正强大的狼
才能让狼军发挥自己的威力
狼族才能所向无敌
……
——【狼性宣言】
白疤狼群之所以有这样一支强大的“狼军”，并不是从一开始就具备的。在白疤狼群还只是一个小狼群的时候，白疤狼对“狼军”成员的要求并没有什么要求，只要是成年狼即可，可是随着狼群的发展，它发现，有些成年狼并不适合在“狼军”之中担当职责，比如说有的成年狼年纪已经不小，在捕猎的时候，体力明显不支、速度明显不如以前了，在经过一番权衡之后，白疤狼决定重组“狼军”，从狼群中挑选那些刚刚成年的，体力、速度都能符合要求的狼，并且在适当的时候，对这些年轻的狼进行了必要的“培训”，让它们更加适合捕猎的要求。
就这样，重组之后的“狼军”果然发挥出了前所未有的威力，白疤狼群也因此获得了前所未有的发展。
其实在企业界，和白疤狼群一样，因为重新组建执行团队而强大的企业并不少，闻名世界的GE公司就是其中之一。
GE的“数一数二”战略，我们已经非常清楚了，其实之所以它能够实现这样一个看似狂妄的战略，最重要的一点就是GE拥有“数一数二”的执行力，它的内部有着非常完善的执行组织框架。
在对执行组织框架进行解释的时候，GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。
从前，总会有人问起：“为什么GE的电子商务起步比别人晚，却取得了比别人更大的成功？”“为什么摩托罗拉发明了6Sigma而GE却做得比谁都出色？”
其实我们都知道，世界上任何一个成功的企业都有自己明确的战略。众所周知，GE就是以四大战略——全球化战略、服务战略、六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的。GE以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，到2001年GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，利润从全球化运营不到10％上升到40％以上；六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元；服务战略是第六圈，使GE70％的收入来自于服务；而电子商务是第三圈，通过电子商务的交易额已达70亿美元，节约运营成本50％。GE的发展历程为我们做出了最好的诠释：一个公司真正能够持续发展的优势在于其战略背后的执行能力。
没错，“执行力”无疑是最主要的因素。正是执行力使GE的团队无论是在思想上，还是在行动上都始终保持着一致，并且向着统一的目标不断前进。在这其中，执行的组织框架起着非常重要的作用。
现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队内部的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。
企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。其中，人员流程才是企业执行流程的关键。几乎所有的企业都已经认识到了“人才”是它们最宝贵的财富。但真正从制度和执行上重视人的因素的企业却寥寥可数。GE便是其中的佼佼者。杰克·韦尔奇就把自己工作的一大部分视为人事开发，“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务”。这就是为什么他工作的一半时间是花在同员工进行沟通上的原因。GE的人员流程不仅能保证它为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为其长期的战略发展储备了足够的未来人才。
此外，GE人员流程的另外一个重要作用就是及时发现那些绩效差的员工，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。在GE，有着这样一条“活力曲线”的标准：一、有很强的精力（Energy）；二、能够激励（Energize）别人实现共同的目标；三、有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的答案和处理；四、坚持不懈地进行实施（Execute）。通过这条“活力曲线”，GE很好地把员工进行了区分。
世界上有很多的企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且自认为已经找到了很多。但是有一点它们始终忽略了，那就是GE拥有一个非常完善、高效的执行工具。
执行工具可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案，同时，更最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的成员能够在毫无障碍的情况下进行交流和沟通。
在GE，人们建立起了一些非常高效的执行工具。如，QMI（快速市场信息），主要用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门信息的工具；Work-out（群策群力），是GE内注重变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具；6Sigma（六个西格玛），则作为GE的重要管理语言，从客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。
每个人都承认，GE是最具执行文化的公司，在GE工作的员工最深刻的感受是，当开始某个项目后，特别是那些跨部门的项目，员工的流程和使用的执行工具就不停地推动着他们前进。有效的实施体系和开放的沟通平台让GE成为世界上执行力最强的企业。
【狼性执行说】
正如一条狼不可能永远具有战斗力一样，一个员工、一个团队也有“疲软”的一天。这个时侯，企业领导者要果断地下达“重整”的命令，把那些不再适合工作的员工调离工作岗位，这样才能让执行力获得提升。
控制“狼军”获得胜利
头狼的胜利
就是狼军的胜利
是头狼
带领着狼军
一次又一次地对猎物
发起猛烈的攻击
是头狼
牢牢地将狼军控制在手里
听令执行
狼军才有机会获得生存
……
——【狼性宣言】
狼群的力量再强大，也需要一条同样强大的头狼来领导，只有头狼能够真正控制狼群，“狼军”的执行力才能发挥出来。企业也一样，团队的力量再大，如果领导者控制不了这个团队，那么这个团队的执行力也不会有多大。只有当领导者真正控制了这个团队之后，团队的执行力才能获得最大程度的发挥。
百事可乐公司创始于1898年，是世界上最成功的消费品公司之一。时至今日，百事可乐也已成为了让消费者熟悉、关注并热衷的品牌。它在市场上取得的这些令人斐然瞩目的业绩，不仅依赖于其品牌运作与传播策略的系统性、规范性和有效性，最主要的还是取决于公司依靠执行牢牢地掌控零售终端所产生的巨大成果。
公司的这种执行态度被称为“销售执行”，它是百事公司的销售队伍所运用的一种系统培训教程，是执行销售、产品生动化、服务业务以及其他有关工作的一种系统的方法。公司依靠一线员工强大的执行力确保产品生动化和销售努力的一贯性和有效性，加强巩固公司的零售客户。这样的执行所能到达的程度能够确保百事系列产品按照百事模式的生动化标准进行市场显现，从而使销售业务代表的工作持续而有效。此外，由于执行是在直销体系与预售制模式下进行指导业务代表工作的范本，所以对加强巩固零售客户、提升客情关系将起到强有力的推动作用。百事可乐正是通过推销人员的卓越销售执行，从而使百事产品获得在市场上极具竞争力的一席之地。
百事公司所推行的执行范畴主要包括销售业务代表的角色、产品生动化以及百事模式的销售等几个方面的内容。
业务代表是销售执行中的重要组成部分，因为他们奋斗在销售的一线，所以销售执行对他们的工作职责进行了全面的描绘。销售业务代表的主要责任就是销售，而百事公司对销售的要求是：开拓与零售商的业务机会，以产生递增的销售量。因为百事公司认为：只有产生递增的销售量才是真正的销售，若销售量没有递增则不称其为销售。譬如，一家客户在业务代表第一周的拜访中订货10箱，那么在第二周的拜访中就应该要多于10箱，如果要少于10箱或还是10箱的话就不称其为百事公司的销售。使产品生动化是销售业务代表的第二个职责，为了履行产品生动化的责任，销售业务代表必须做到确保百事产品陈列在最佳地点；保持和增加所有百事产品的货架空间；按“百事模式”的产品生动化标准陈列百事产品；充分利用零售点给予百事产品陈列的空间；使用售点广告（如货架说明牌、海报、瓶颈标志）来刺激产品销售；在百事产品上标明价格，特别在所有促销性陈列的产品上，并且做好产品的清洁与轮转；使产品生动化并供足所有的次要陈列品和冷水柜的存货，以便出售更多的快销产品。
此外，销售业务代表还必须提供客户需要的支持性服务，比如：按客户卡上安排的日程访销每个客户；与每位客户创造、发展并保持良好的客情关系；履行自己对客户所做的所有业务上的和私人性的承诺；经常征询所有客户的需要和问题，并为之全力提供服务和迅速解决问题。
公司希望每一位销售业务代表都能理解到，他不仅是公司任务的执行者，同时还是自己销售线路上的管理者。所以全面而有效地执行所有任务将有助于报告销售管理部门，以便其做出迅速的决策。
百事公司之所以把销售人员的执行作用规定得如此明确，是因为它对销售有着自己独特的理解，并且确信这将是最终获得竞争优势的关键。它首先明确了哪些行为不属于销售，即接受现有客户补充订货的行为不是销售。因为百事公司认为：通过补充存货而维持原来水平的业务量仅仅是一种为零售商的服务，并不能帮助销售业务代表提高业务量。而销售应该是：通过开拓与发展同客户间的良性业务关系，从而产生不断递增销售业绩的行为。百事公司正是因为具备了如此优秀的执行队伍，才会取得了令人艳羡的成绩的。
【狼性执行说】
无论是狼军还是团队，就像一台机车，力量是无限大的。但是这种力量只有在领导者控制了这个团队之后才能发挥出来。即，企业领导者只有真正控制了执行队伍，企业的领导力才能获得提升。