有一个挪威传说，来自深海的沙丁鱼捞上岸就会立刻死掉，这样渔民们头疼不已，但是有一位老渔夫捞的沙丁鱼从来都是活蹦乱跳的，大家都去请教，老渔民说：“这很简单，我每次都往它们中间放上一条天敌鲶鱼，它们因为害怕就会游来游去，就不会死了。”
这就是管理中的鲶鱼效应。在团队创业之初，员工们大都艰苦奋斗，然而一旦有了成就，员工们就容易松懈倦怠，追求稳定，不懂得积极创新。所以明智的领导者会为团队引入“鲶鱼”，让成员产生紧迫感，主动地动起来，加大内部竞争，形成“你追我赶”的风气。
鲶鱼效应作为企业激发员工活力的有效措施之一，已在企业人力资源管理中得到了广泛的应用。当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的推动作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
引入高素质、高能力员工加入团队，就相当于鲶鱼进入沙丁鱼群，他们有着较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的员工总是在关注着他们，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围人群，使他们不知不觉中能够仿效并追随，不断提高自身的工作绩效。
日本的本田公司对鲶鱼法则运用得炉火纯青。本田宗一郎曾经去欧美考察，学到了很多先进的知识，他回来后就立刻改革，他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。本田宗一郎把松和公司年仅35岁的明星级别员工武太郎挖了过来，武太郎上任几个月后广受好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，事实证明效果非常不错。
当然，鲶鱼效应也有其过度使用的消极作用。“鲶鱼效应”本是为了激励，但是引入的人才若过于突出，很容易造成其他员工的不满，他们会认为失去了晋升与表现的机会而消极对待工作。或者出色的人才总能完成各种高难度任务，这带给了其他员工过大的压力，长期下去使团队个人主义变得浓厚，这就使团队的战斗力下降了。
从外部引进的人才，其职位都不会太低，这就是我们常说的“空降兵”，“空降兵”会阻碍一部分员工的晋升机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗**。对公司内部的一个小团队来讲，既然是为了刺激团队的活力，所引进的优秀人才在能力上就不会很弱，如果领导者再把握不住度，总是故意地把兴趣放到新人身上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变的更加消极，则引进“鲶鱼”刺激团队活力的结果就适得其反了。
引进优秀人才的目的在于刺激团队，而不是打击团队，如何运用好鲶鱼效应是个难题。引进的鲶鱼型人才需要全新的管理，不能对所有员工都适用一套管理模式，还要合理运用鲶鱼型人才的特殊性，让他们鞭策其他员工努力工作，这是鲶鱼效应的最大意义。
“鲶鱼效应”在企业管理中是一把“双刃剑”，员工们安于现状时，合理地运用“鲶鱼效应”，引进鲶鱼型人才，能够激发员工的工作积极性，提高工作的执行力。反之，当团队内部团结和谐、齐心协力时，再引进鲶鱼型人才，就会给团队带来不必要的猜疑，所以一定要在符合引用的条件下运用该法则。同时，过多的鲶鱼型人才还会破坏团队的根基，必须用科学的方式管理鲶鱼型人才，让鲶鱼型人才带动其他员工工作，加强二者之间的关系与沟通，才能更好地合作。