管理一家公司，最理想的状态就是“无为而治”。你一定要认识到：即使你能力再强，也不可能成为“百事通”。身为老板，就应该少管、精管，给员工足够的自由度，重视员工创造性的发挥，而不是裹住“思维的灵性”，让他们举步维艰。
少管是最好的管，无为而治是管理的最高境界
作为企业领导，你的任务不是处处管着、处处监视员工，而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度，让员工自发地对待工作。因为一个企业最好的控制方法，就是来自于员工的自我管理。
管得少却能管得好，是因为各种制度、措施真正发挥了主导作用。在良好制度的规范下，员工的自觉性、责任感、积极性都能得到充分的激发，这对减轻管理压力、简化管理环节、提高执行力，都有非常好的作用。这一点在下面的例子中得到了充分印证。
苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”，先后制定了45项新的管理办法和实施细则，里面清楚地规定什么可行，什么不可行，哪类问题应该怎么做。在“授权管理办法”实施以后，员工们发现，领导亲自过问事情的现象越来越少，但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。
由于少了很多管理环节，一些项目审批、海关物流、外事管理等看似复杂的问题变得十分简单而有效，园区的主要经济指标8年保持50%左右的增长速度。仅2002年全年的GDP总额就达到了252亿元，财政收入32亿元。
管得少并不是说管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上变“人”治为“法”治，真正实现了按制度办事，用制度规范企业，管理的效率大大提高，管理者可以从繁杂的管理事务中解放出来，更好地去做企业战略上的规划。
台湾奇美公司是一家生产石化产品ABS的企业，该企业虽然比不上王永庆的台塑公司，但它的生产力是同行企业的4倍。在20世纪70年代，其产品掀起了石化业的一场革命，其产品质量之高、价格之低让同行的美国和日本企业都畏之如虎。公司想要投资的地方，众多的美日厂商都会退避三舍，不敢与之竞争。
为什么奇美公司有如此强大的竞争力呢？这得益于公司董事长许文龙的“无为而治”的管理方式。虽然许文龙挂着董事长的头衔，但这是一个十足的虚名，他就像英国女王一样，对企业内部的大小事，根本就不参与管理，而是全部授权给下属。许文龙从来不做任何书面的指令，即使偶尔和主管们开会，也只是闲聊家常。很多时候，他甚至根本不知道公司的图章放在哪里，更奇怪的是，他连专门的办公室都没有。因为他很少在办公室，而是经常开车去外面钓鱼。
有一次，他在外面钓鱼时，突然遇到大雨，于是他就开车去公司避一避雨，顺便看一下公司。当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想说：“对呀！没事来这干什么？”说完，一溜烟地开车离去了。
许文龙的例子启示我们，作为老板，一定要信任员工，充分放权。充分放权，减少控制，这种“无为而治”是一种管理境界，是一种依托于企业战略而建立起来的经营平台。“无为”是让企业在制度、文化的规范下，非常自然有效地运行，就像钟表上了发条，尽管你不在钟表旁，但是它不会因为你的离开而停止运行。
国内一些中小企业的管理者，就缺乏无为而治的勇气。据一份权威的调查分析报告称：“中国企业每个层次上的管理者，大概都把80%的时间用于管理，把20%的时间用于工作上。”许多管理者习惯于崇拜自己、相信自己，对员工不放心，经常不礼貌地干预员工的工作，从始至终都不敢放开下属的手，每个环节、每道关他们都要严把。管理者忙得团团转，到最后企业却在生存的边缘上苦苦挣扎。究其原因，就是因为管理者管得太多造成的。
因为管得太多，管理者终日疲于奔命，没有精力抓制度、抓战略、抓落实，因而很难取得工作实效；因为管得太多，管理者顾此失彼，漏洞百出，问题层出不穷，使企业利益严重受损；因为管得太多，员工的积极性和创造性会严重受挫，会变得越来越束手束脚。时间一长，企业就会缺少活力，缺乏生机。
管理者管得太多，对员工的危害是致命的。在这方面，我们可以用“大象理论”来加以阐述。大象小的时候，饲养员用一条铁链将它拴住，使它无力挣扎。时间久了，大象就失去了挣扎的习惯，习惯了铁链。直到它长成大象，原本力气足够大，可以轻而易举地挣脱铁链时，它也不去挣脱。
其实，领导者对员工管理过多、管理过严，最终也会把员工变成不想挣脱铁链的大象。员工会习惯性地依赖管理者，而不会积极地思考、创新，不会独立地、自信地完成工作。在这种情况下，员工不可能获得成长，不可能变得出色。因此，管理者应该从一开始，就放开拴住“小象”的“铁链”，即使你觉得员工能力不够，也要给他机会去尝试、去锻炼、去成长。这样员工才可能在某一天，分担你管理上的压力，帮你实现“无为而治”的美好愿景。
经营企业靠的是“王道”，而非“霸道”
经营和管理企业，有两种不同的思路：一个叫“王道”，一个叫“霸道”。所谓王道，指的是做一个产业，要和别人合伙来做，一起把产业做大，让大家都有钱赚，使大家的路越走越宽。所谓霸道，是指一人独大，这个产业我全做，形象地说就是“走我的路，让别人无路可走”，垄断就是典型的“霸道”经营。
企业管理者如果不坚持“王道”的经营策略，而是走“霸道”路线，甚至走“贼道”路线，那么不但损人，而且终将损害自己。有这样一个案例，值得我们深思：
有个县级企业每年的销售额在5000万元以上，把生意做得有声有色。随着生意越做越大，公司的老板赵先生也越来越牛气。同行王先生想拜访赵老板，和他洽谈一个很好的合作项目，但是去了几次，都没见到赵先生。因为他不是在开会，就是在接待客人。最后一次，王先生终于见到了牛气的赵老板。
对于王先生的来访，赵老板没有表现出丝毫的热情，他坐在老板椅上，身子都没动，接过王先生的名片，也只是看了看，然后对王先生说：“我们公司是当地的行业老大，不会和你们这样的小公司合作的，而且我告诉你：两年内，我们将会垄断这个行业……”
赵老板不过是一个年销售额超过5000万的企业老板，他的霸气体现出来的更多是愚昧和可笑，一个不懂得与同行搞好关系，不懂得与同行合作的企业，恐怕很难继续做大做强。因为一个实力强大的企业，往往依靠几个主要产品或业务赢利，有些产品或业务并非行业最强的，这就好比一个人：他的能力很强，有很多优势，但在某些方面，他也有不足。如果企业管理者能够认清形势，认清自己的劣势，通过与同行企业合作，实现优势互补、取长补短，那么就可以实现双赢，于人于己都是有利的。
再者，从竞争态势上来看，在某一行业、某一地区形成“一强多弱”的格局之后，即便“一强”处处占据上风，但如果“多弱”联合起来，一起对抗“一强”，“一强”也不一定能完胜。而且市场处于不断变化之中，企业的口碑很重要，“一强”能否聚拢下线企业，能不能得到其他企业的支持和消费者的认可，很大程度上决定了企业的命运。因此，企业实力再强也不要处处显露“霸气”，因为做人不能太“霸道”。
某公司的张经理发现市场上出现了窜货，于是向总经销商反映情况。总经销商对此反应冷淡，嘴上对张经理说：“我马上派人去查，查出来就要严厉处罚。”但过了几天，总经销商依然没有查出货是从哪里发出来的。没办法，张经理只好亲自出马，去零售商店询问情况，通过层层查下去，最后发现是总经销商自己窜的。张经理非常气愤，但为了赚钱，不好与总经销商撕破脸皮，但是心里却想着：“你和我耍心眼，看我以后怎么对付你，吃了我的，早晚让你吐出来！”
案例中，那位总经销商的行为不仅是“霸道”，更是“贼道”。他在经商中违反了诚信原则，用非正当手段牟利。这种做法只会引起合作伙伴的极大反感。这样的总经销商，早晚会砸烂自己的招牌，因此，我们应该引以为戒。
作为一家实力较强的企业，也许在某一时期、某一区域，你的成功会引起同行的敬重。但是管理者千万不要自以为是，认为天下是自己的，霸道得不可一世。要知道，得人气者得天下，无论你的企业实力多么强大，如果“失道”，必然寡助。李嘉诚那种“有钱大家赚”、“要对手不要敌人”的经营思想，值得每一位企业管理者学习。
华人首富李嘉诚的生意做到了全世界，但他却没有任何“霸道”作风。相反，他处处表现得很平和，对待同行企业，十分尊重和友好，充分彰显了“王者风范”。当年牛根生等企业家组成一个团队，一起来拜访李嘉诚，当时李嘉诚已经79岁了，但他早早地守候在电梯前。当代表团从电梯里走出来时，他一一和他们握手。席间，李嘉诚逐桌坐下，和每一位成员亲切交谈，回答他们的提问。当代表团告别时，李嘉诚再次将他们送到电梯。从李嘉诚的表现和他一贯的经营思想来看，他所奉行的是“王道”经营思路，绝非“霸道”经营思路。
李嘉诚曾经说过：“做事要留有余地，不把事情做绝。有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作，假如拿10％的股份是公正的，拿11％也可以，但是如果只拿9％的股份，就会财源滚滚来。”
俗话说得好：“多一个帮手，就多一条出路。”做生意也应与人为善，而不能不顾同行的利益，否则，就很容易树敌，就会把生意做得越来越孤立。反过来，如果像李嘉诚那样，即使自己是一家独大，也懂得与人合作，并考虑合作者的利益，达到利益均沾，虽然短期内可能少赚一点，但从长远来看，会获得数不尽的合作机会和源源不断的利益。这样才能把生意越做越大。
管理者要有所为，有所不为
孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。”指的是不去做不该做的事，这样才有时间和精力去做该做的事。可是很多管理者不明白这个道理，他们以为做得多就等于效率高，自己“一肩挑”，把下属该做的事情也做了，就能赢得下属的敬佩。如果真是这样，要下属干什么？还不如让老板一个人干。
公司给领导者招聘助手和下属，原本是想减轻领导者的工作压力，让他们从繁琐的事务中抽身出来。但是令人想不通的是，有些领导者偏偏不领情，偏要替下属做事，好像只有这样才能在下属面前显示自己的才能。那么，领导者到底为什么会替下属做事呢？细细分析一下，有这样几个原因：
（1）担心下属的能力太差，不信任下属
就像父母永远不放心孩子一样，有些领导者永远都不放心下属，他们对下属没有信心，害怕交给下属任务，下属无法胜任。因此，很多事情他们能做就替下属做了。可能你会问：“为什么他们不教一教下属呢？”因为他们会想：与其教下属去做事，不如我亲自动手，省得费时费力。
比尔·翁肯是美国著名的管理顾问，他曾提出过一个十分有趣的理论——背上的猴子。在这个理论中，“猴子”指的是每个员工应负的职责。管理者要做的就是给下属分配职责，组织他们完成自己的职责。可是很多管理者却把下属的“猴子”背到自己身上，亲自为下属承担职责，结果累坏了管理者，下属也没有得到锻炼和成长，继而他们失去主动性和独立性。管理者替下属背猴子的做法是不可取的，因为这样会打击下属的工作热情，最后导致有才能的下属流失，剩下的是一群懒散的庸才。
（2）担心下属的能力太强，害怕被比下去
有些管理者见下属能力比自己强，处处提防着下属，遇到有挑战性的工作时，他们会亲自攻克，生怕给了下属，被下属攻克下来之后，会让自己显得逊色。在工作中，他们抢着和那些比自己优秀的下属比拼能耐，为的就是表现得比下属强。这就很容易导致下属没有机会去做他们本该做的事情，因此，很容易打击下属的积极性。
（3）技术骨干成了管理者
这种情况在很多企业普遍存在，比如，某个销售员业绩突出，公司提拔他为销售经理。做了销售经理，意味着要管理整个销售团队，可是他并不是管理方面的人才，他只是优秀的执行者。因此，一旦公司有了销售任务，他就会一马当先，这也会出现“替下属做事”的现象。
管理者并不同于普通员工，要有所为，有所不为。管理者通常是战略任务的制定者、任务的下达者、工作进展的监督者，而不是具体事务的执行者，因为普通员工才是最坚实有力的执行者。如果管理者“闲”不住，把原本应该由员工做的事情做了，那他并不是一个值得称颂的领导者。相反，他是一个拙劣的领导者，因为领导者的任务不是替下属做事，而是让下属服从自己的命令，替整个团队和公司做事。所以，领导者一定要明确自己的职责，千万不要越俎代庖。
徐先生是做设计出身的，后来他开了一家装饰公司。曾经有一段时间，他每天白天出门见客户，晚上在办公室给客户画装修的图纸。累了就趴在办公桌上睡觉，饿了就吃点饼干或泡一袋方便面。后来，他招来几个专门从事设计的员工，但是他忙碌的状况并没有得到改善。
上班的时候，徐先生和往常一样拼命地工作，下班后他和往常一样拼命地加班。但是他的员工上班却偷偷地聊QQ，玩“反恐”、“魔兽”等网络游戏，下班了，他们一个比一个跑得快。为什么会这样呢？因为活儿都被徐老板抢去做了。
有一天，徐先生终于发现了自己的问题，他痛下决心，将以前不放心交给员工的工作交给员工，把主要的精力用在市场开拓上。再后来，徐先生轻松了很多，与员工的感情也融洽很多，公司的业绩稳步攀升。
作为一个管理者，你再也不能事无巨细地操心、担心和不放心了，你应该大胆地把工作交给员工，让他们承担应有的责任，让他们忙碌起来，这样他们的能力才能得到提升，他们才能为公司的发展贡献自己的力量。只有这样，他们的存在才是有价值的。
不要当救火队员，让员工自己解决难题
中国古代有一个“吴牛问喘”的故事：
西汉时期，有个名叫丙吉的宰相去吴国巡视，在路上，他遇见一群乡民打架，有个乡民被打死了。对此，他竟然不予理睬，催促随从快点赶路。
走到不远处，丙吉看见一头牛在路边不停地大口喘气，于是立即叫人停下来，向当地百姓调查这头牛为何会大口喘气。
丙吉的举动让随从们十分不解，于是随从问丙吉：“为什么人命关天的大事你不去理会，却如此关心一头牛的性命呢？”
丙吉说：“路上打架杀人之事自有地方官吏去管，如果我去过问，就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气可能是瘟疫的前兆，这关系到民生疾苦，这些问题地方官员一般不会注意，我作为宰相，肯定要调查清楚。”
故事中的丙吉不去过问路人打架杀人事件，而是去调查牛为何大口喘气，正是因为他清楚自己作为宰相应该干什么，不应该干什么。对于那些不该自己干的事情，他选择让地方官去处理，这样既避免干预下属工作，又避免给自己增加负担，以便把精力投入到自己该做的事情上。
这个故事告诉我们：管理者一定要给自己准确定位，明确什么事情是自己该做的，什么事情是自己不该做的。对于那些不该自己做的事情，一定要放手让员工自己去解决。这就叫“有所为，有所不为”。
管理者一定要认识到，即使你精力再旺盛，你也不可能拥有“分身术”，你也只有两只手。如果公司停水了你管，公司断电了你管，员工上班迟到、早退、抽烟你还管，那么你整天就陷入这些琐事之中，像一个救火队员一样，时刻追在问题后头，你又怎么有精力思考企业的战略决策，制定企业发展计划呢？
柯建是某公司的企划部总监，每当他和朋友谈及近况时，他就会说：“最近忙死了，公司有新品上市的企划，我要做产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿，我还要巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……”
朋友们感到奇怪，就问：“你是部门的领导，你手下还有一帮人呢？他们干什么去了？怎么都由你来干呢？”
“他们？别提了，他们有他们的事做，况且这些事他们也做不了……”
事实真是这样吗？当然不是，现在我们就来看一看，当柯建忙碌时，他的下属们都在做什么。
当柯建坐在电脑前面苦思冥想几个小时，只为写一个企划案时，他的下属们已经浏览了很多网页，然后在互联网上看一场长达两个小时的NBA直播；当柯建为了制定一份新的市场管理制度，把头皮都抓破了时，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到科比的风流韵事上了；当柯建为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，多次往返于公司与印刷厂、与广告公司、与报社之间时，他的下属们正在办公室吹着空调，吃着零食，天南海北地神侃瞎聊。
为什么柯建不将手头的工作分一部分给下属做呢？他完全可以安排下属做市场调研，安排下属负责软文写作，安排下属拟定促销方案。难道他担心下属做不好？如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任，那当初公司又为什么经过层层筛选，将这些人招聘进他的部门呢？
请不要笑话柯建，因为很多管理者和柯建有类似的表现——上班比谁都早，下班比谁都晚，做的事比谁都多。整天忙得晕头转向，而他们的下属却闲得没事可做，只好通过上网、游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢？因为很多原本不属于他们的事情，都被他包揽下来了，结果导致下属没有解决问题的自主权，让下属感受到领导的不信任，极大地打击了下属工作的积极性，这样怎么可能带好团队呢？
当今社会，企业处于瞬息万变的市场环境中，要想在竞争中处于领先地位，管理者就有必要整合全体员工的智慧，迅速地制定决策以把握市场良机。这就要求给员工一定的自主权，让员工有独立解决问题的权力，而不必层层上报、等待审批。
在这方面，美国达纳公司就做得很好，他们充分尊重员工的自主性，给员工自己解决问题的机会，他们认为这对员工来说是一种信任，可以激发员工的自信和潜能，同时也是锻炼员工的一种有效方式。
如果你也能够给员工一定的自主权，注重提高员工自我完善能力、独立解决问题的能力，那么得到信任和鼓励的员工肯定会主动承担起更多的工作，从而发挥团结协作的精神，更好地完成工作任务，使企业的工作绩效大大提高。
管得越少，成效越好——让管理回归简单
在管理界，流传着杰克·韦尔奇的名言：“管得少，就是好管理。”韦尔奇认为，管理者没必要事必躬亲，什么事情都对别人不放心，粗鲁地干预别人的工作过程。因为这样做很容易形成一个怪圈：上司管得越多，部属越束手束脚，并养成依赖、封闭的习惯，最后把主动性和创造性丢得一干二净。而且，领导者什么都管，最终只会累坏自己。
尤金·杜邦是美国杜邦公司的第三代继承人，他是一个典型的专权者，凡事事必躬亲，大包大揽。在掌管杜邦公司之后，尤金坚持实行“恺撒式”的经营管理模式，即专制统治，绝对掌控管理权力。公司所有的决策和许多细微的决策，都必须由他来完成。所有的支票都由他亲自开，所有的契约也由他签订。他亲自拆信复函，做利润分配，周游全国以监督几百家经销商。
每次在会议上，他总是不断地问别人，别人一一回答。这种管理方式使杜邦公司的组织机构完全失去了活力和弹性，面对市场的变化，他们很难做出正确而及时的决策，导致公司遭受致命的打击，濒临倒闭的边缘。
而且尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中，痛苦不堪。1920年，他因体力透支而去世，公司的董事长和秘书兼财务部长，也相继累死。
每每看到累死的管理者，就感觉他们的命运如此悲催。事实上，将管理者击垮的不是管理上的繁杂事务，而是他们自己。
在杰克·韦尔奇看来，要想通过“少管”达到“管好企业”的目标，领导者需要符合4个条件：
（1）精力。领导者的精神状态很重要，如果一个领导者整天打不起精神,不管是身体的问题，还是精神状态的问题，他都没法当好领导。韦尔奇认为，当领导者有充沛的精力时，他才能够激励大家实现团队目标。
（2）激励。领导不光要自己精神十足，还要能激发别人充满干劲。当领导者把权力下放给下属之后，他所要做的就是激发员工活力，帮他们实现各自的目标。
（3）敏锐。平时领导者可以把权力交给下属，但是当团队遇到困难，在问题很复杂或两难的处境时，领导者必须有当机立断的能力，绝不能优柔寡断。
（4）实施力。实施力其实就是执行力，这一点韦尔奇看得很重。他认为，有些领导者充满精力，也能激励别人，也有决断力，但是做什么事情都虎头蛇尾，就是出不了成果，这对团队的影响非常不好。领导者只有充当执行力的典范，才能在部属心中产生威信。
越是放心不下他人的领导，越是喜欢从头管到脚，结果越管越独断专行，反观部下依赖性越来越强，不仅丧失了原本的工作**和创造力，还会做事畏首畏尾，在无形中增加公司的运营成本。管得多并不是好事，但管得少也要能管得住，最理想的状态就是“无为而治”，让每个人都学会自我管理。
只给职不给权，事无巨细都由自己拍板，这只会挫伤下属的积极性。企业领导人不要死抓权力不放，要舍得让下属表现，敢于让他们放手去做。被称为鞋业大王的环隆企业集团创始人蔡长汀，不仅敢于放权，更敢于把权交给“外人”，这也正是环隆集团不断发展壮大的秘诀之一。
进入20世纪80年代，蔡长汀四处开疆扩土，随着企业的不断发展，分公司的数量也随之越来越多，除了“环隆电气公司”和“美国国际开发公司”交由儿子和女婿管理外，其余分公司均是年轻精明的青年管理者。
当时，蔡长汀这种大胆放权的做法并不为人所理解，不少人都认为他是把自己辛辛苦苦打下的事业拱手送给了外人经营。对此，他却十分想得开，“交给后生小子啦，我乐得当太上皇不管事啦。”蔡长汀管得少，也很少过问每笔生意的成败，这就让他腾出了更多的时间去寻找信息，开发市场，联系国际业务。
在管理上，蔡长汀的秘诀只有十六个字，即“一曰知人，二曰善用，三曰放权，四曰无私。”一方面可以让下属独当一面，另一方面自己也可以养精蓄锐，看准商机和市场，随时调整经营策略，从而保证公司的长远发展。
这也管，那也管，这并不能证明你管理本事大，而恰恰说明你管得不够好。好的管理是不再需要管理，从这个角度来说，最少的管理才是最好的。不少公司原本有一套完善的规章制度，结果因为领导管得太多，反而让这些制度成了摆设，原本简单的问题反而越来越复杂。
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，企业管理者也是一样，管理的本质在于把事情交给他人去做，既然给了下属职务，那么，就要将相应的权力也交给对方，“扶上马，不撒缰”的做法只会挫伤员工的自尊心，对公司的发展而言，有百害而无一利。
无为而治——自发的才是最有效的
松下幸之助曾说过这样一段话：“当创业初期员工只有一百人时，我总是身先士卒，坐在他们面前，走在他们面前，员工增加至千人时，我采取分层负责的管理方式，员工上万人之后，我只是站在他们旁边，合掌感谢他们为公司效命。”
松下幸之助明白：企业发展要靠众人的力量，所以，他非常重视人才，重视授权。他认为，管理者应该少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修养，通过自律来影响全体员工，比如，关心员工、鼓励员工，对员工表达爱，通过自身的积极工作，带动整个企业的工作氛围，从而使员工自觉地对待工作，自觉地遵守公司的制度。
管理者一定要认识到：即使你能力再强，你也不可能成为“百事通”。对于那些你本不该管、不该做的事情最好不要去做。况且有时候，你对那些具体性的事务并不内行，这个时候你硬要去做不是添乱、添堵吗？
美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇一直坚信：管理得少就是管理得好，但国内绝大多数企业领导者却缺乏这种观念和自信。公司经营者应该只管自己该管的事，如果事必躬亲，不仅越管越乱，还会消耗太多不必要的时间和精力。
放权给下属了，结果又总是放不下心来，因此免不了在他们行使职权时出面干涉，这种做法在管理者们中间十分普遍。殊不知，这种不放心的做法只会让员工认为“领导不信任我”，从而产生不必要的嫌隙。要想赢得下属的信任，管理者就要敢于让下属担当一定的职责，敢于放开缰绳让他们独挑大梁。
在不少企业中，管理者是发号施令的首脑，为了避免下属把事情搞砸，他们往往事无巨细，给下属定好条条框框，然后再让他们去执行。尽管这种管理方式显得很“靠谱”，但却是建立在破坏员工创造性和忠诚的基础上。让下属担当一定的职责，才是对他最好的信任，所以别再做“大包大揽式”的领导，把包袱交给下属才是省时省力又得人心的管理圣经。
只有那些懂得授权的领导才能行使好自己的职权，进而引导下属说到、做到、做好，并最终赢得他们的信任。这是一个长期而又连续的过程，企业管理者只有从一而终，才能借助这种信任大力拉动整个企业的发展。马云的“放手”式管理就是一个成功的典范。
马云并不精通电脑，对于电子商务也没有深刻的认识，尽管这对于一个互联网企业的领导来说无疑是管理上的硬伤，但正是这种“缺陷”，让他选择了大胆放权式的管理，越是专业性的难题，越是让下属承担，尽管表面上看来，这是在给员工压担子，但在实际管理中，所产生的效果却并非员工的抱怨和推卸，而是他们的绝对信任。
“领导能够将如此重要的任务交给我，这就说明领导信任我”，这种放权的做法往往能够激发员工的责任感，从而促使他们更好的完成工作。如今的阿里巴巴已经成为中国互联网行业的排头兵，但事实上，它的商业模式一点也不稀奇，当时和它一样的互联网公司多如牛毛，但绝大多数都是昙花一现，而阿里巴巴却成功地存活下来并从中脱颖而出，其关键就在于公司上下彼此信任，团结一心。
只有敢于给下属压担子，他们才能在压力下做出成绩，如果管理者总是畏首畏尾，舍不得把重要工作交给员工，那么一来：上下级之间难免产生嫌隙；二来：员工也得不到成长。不管是出于赢得下属信任的目的，还是从企业的长远发展来看，管理者都应该让下属担当一定的职责。
当然，在给下属放权的时候也要有一个“缓冲”，明明是还没熟悉公司情况的新员工，却突然给他一个大项目，即便这位员工十分优秀，潜力巨大，也会因为缺乏过度而把事情搞砸。赢得下属固然重要，但决不能拿企业前途开玩笑，因此，管理者在放权的过程中一定要循序渐进。
领导者加强自我修炼，是“简约管理”的第一步
领导者如果想获得优秀的人才，首先应该加强自我修炼，让自己充满人格魅力。这样一来，人才自然会登门拜访，主动加盟你的平台，为你效劳。
人格魅力来源于领导者的品格、素质、知识、能力、道德修养等，人格魅力越大，权威性越大，影响力越大，对优秀人才的吸引力自然就越大。因为跟着有魅力的领导打天下，是绝大多数优秀人才渴望的事情。
联想集团的创始人柳传志就是一个有魅力的领导者，他把“其身正，不令而行”这句话挂在办公室的墙上，用来勉励自己。联想公司由20万元起家，如今发展成为资产上百亿的大型集团公司，成为中国电子工业的龙头企业，这与柳传志的个人魅力有巨大的关系。
柳传志说过：“创业的时候，我没高报酬，怎么吸引人？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多志同道合的老同志。”这句话充分展现了柳传志个人魅力对人才的吸引力，因为一家企业在创立之初，公司无法给员工提供高报酬，但柳传志却能身先士卒，多干、少拿，并且他的能力强，大家有目共睹，大家觉得跟着他干有前途，自然愿意跟在他身边。
下面这段话，从某个角度也能反映出柳传志的领导魅力。
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”柳传志如是说。
身为公司的领导者，想必你也有过替人打工的经历，在你选择一家公司时，什么因素最吸引你？工资待遇？工作环境？晋升空间？还是事业前景？对于一个目光远大的人来说，肯定会选择事业前景，而跟随一个有魅力的领导打天下，市场前景是最光明的。
这一点在很多历史人物身上，都有很好的体现。比如，常山赵子龙一开始追随袁绍，但是不被袁绍重用，于是转投白马公孙瓒，但他发现公孙瓒魅力不够，跟着他没有什么前途，直到遇到刘备，他才觉得遇到了明主，从此跟随刘备南征北战，创业打天下。
我们不得不承认，领导者的魅力对人才的感召的重要性。不信的话，我们可以看一个例子：两家实力相当的公司看中了一个人才，给出的待遇也差不多，其中一家公司的领导者涉嫌偷税漏税、走私，还有克扣员工工资的劣迹，而另一家公司的领导正直廉洁，多次受到媒体的褒奖，试问，如果让你选择，你会选择去哪一家公司发展？一般来说，脑子正常的人，都会选择后一家公司，这就是领导者魅力的吸引力。
想一想，为什么全世界的精英都想去微软公司一展身手？这在很大程度上，是因为微软公司及其领导者本身魅力的吸引。微软公司的创始人比尔·盖茨中途退学，其勇气和魄力可见一斑，在他的经营下，微软公司从一家小公司发展成为全球最大的软件公司，其能力可见一斑。比尔·盖茨的勇气、魄力、能力等，都是吸引人才的地方，甚至很多人觉得在比尔·盖茨麾下工作，是一种无上的荣耀。
所以，领导者一定不能忽视个人魅力对工地的影响。要知道，你的形象对公司来说，就如同一面镜子，你时刻向外反射着公司的情况。那么，领导者的魅力主要表现在哪些方面呢？
（1）重视人才，爱惜人才
领导者吸引人才的前提是重视人才，爱惜人才。赵云当初之所以投靠刘备，是因为他知道刘备重视人才，知道刘备赏识他。如果刘备不重视人才，不赏识他，就算刘备魅力再大，恐怕赵云也不会为他卖命。
福特汽车公司是一家名气很大的公司，该公司的显著特点是：器重人才。有一次，公司的一台马达发生了故障，怎么也修不好，最后请人找来一个名叫斯坦曼的人来修。斯坦曼来了之后，看了看出故障的机器，然后指着电机的某处说：“这儿的线圈多了16圈。”当他去掉16圈线后，电机马上运转正常。福特当即觉得斯坦曼是个人才，邀请他来公司。但斯坦曼说，自己的老板对他很好，他不能离开。没想到，福特对他说：“我把你所在的那家公司买下来，你就可以来我这里工作了。”结果，福特真的买下了那家公司。
常言讲“三军易得，一将难求”，企业竞争最终归结于人才之间的竞争。企业领导者只有重视人才，爱惜人才，并想方设法招贤纳士，让人才看到你的诚意，你才能打动他们。
（2）礼贤下士，拥有优秀的人格
齐桓公得管仲，靠的是人格魅力，结果管仲帮他成就了一番春秋霸业；秦始皇得韩非子、李斯，靠的也是人格魅力，结果统一天下；刘邦得萧何、张良、韩信的辅佐，也是靠人格魅力，最后打败项羽，建立汉朝。纵观古今中外，得人才者得天下，如何得人才？靠的是领导者优秀的人格所产生的感召力。一般来说，优秀的人格包括“仁、义、礼、智、信、温、良、恭、俭、让”等传统美德，拥有这些品行的领导者，才能称之为品德高尚的人。
身为领导者，一定要充分认识到学习的紧迫性，认识到只有不断提高知识素养，才能紧跟时代的步伐，成长为优秀的领袖。要知道，没有人天生就是卓越的领袖，而学习是唯一的途径。只有不断学习、善于学习，你才能拥有渊博的知识，才可能在观察问题和分析问题时保持敏捷的思维，抓住转瞬即逝的机遇，带领企业展翅高飞。
大胸怀、大气魄，成就卓越的领导者
企业管理是一个做人做事的过程，在这个过程中，领导者能否做到大肚能容、宽厚待人、眼观六路、耳听八方、胸怀全局、心怀天下，很大程度上决定了企业能否长远地发展。因为宽厚待人，才能广结人缘，才有可能得到员工的支持，因为胸怀全局，才不至于目光短浅，捡了芝麻丢了西瓜，这是一种大气魄。
很多时候，大胸怀与大气魄是紧密联系的，很容易理解的一点就是：大胸怀表现为不与人计较，为的就是从长远来看，与人为善，使自己多一个朋友，少一个敌人。这一点在企业管理中显得尤为重要。有些领导者嫉贤妒能，害怕下属抢了自己的风光，于是处处打压下属，这就是典型的缺少胸怀和气度的表现。
提到三国时期的周瑜，很多人就会产生刻板印象，认为周瑜嫉妒心强，心胸狭小，其实并非这样的。程普是东吴的老将，他原先与周瑜不和，两人关系相当紧张，但是周瑜并没有因程普对他不友好而报复。相反，他把程普的不友好抛之脑后，选择了大度宽容，后来，程普被他的宽宏大量感动了，两人成了挚友。程普还用“饮醇醪自醉”来评价与周瑜的交往，意思是与周瑜交往，就像喝了又浓又醇的美酒，让人心爽神清。由此可见，大胸怀是化解矛盾、消除隔阂的良药。
企业管理者不但要在做人方面有大胸怀，还要在做事方面有大气魄，这样才能让你的领袖气质影响更多的员工。李嘉诚当年创办塑胶厂时，将厂子的名字定为“长江”，他的解释是：“长江不择细流，故能浩**万里。长江之源头，仅涓涓细流，东流而去，容纳无数支流，形成汪洋之势。日后的长江塑胶厂，发展势头也会像长江一样，由小到大。长江是中华民族的骄傲，未来的长江集团，也应该为中国人引以自豪。长江浩**万里，具有宽阔的胸怀，一个有志于实业的人，理当扬帆万里，破浪前进，去创建宏图伟业。”
在做人做事做生意的过程中，李嘉诚总是提醒自己多一点大度、多一点让利。他说：“重要的是首先得顾及对方的利益，不可为自己斤斤计较。对方无利，自己也就无利。要舍得让利使对方得利，这样，最终会为自己带来较大的利益。我母亲从小就教育我不要占小便宜，否则就没有朋友，我想经商的道理也该是这样。”正是这种胸怀天下的大志向和大气魄，促使李嘉诚不断将事业做大做强。
无独有偶，格力集团的董事长董明珠也是一个拥有大胸怀和大气魄的人。在营销界，她被誉为传奇人物。这不仅在于她为格力创造了前所未有的营销模式，更在于她对营销保持着与众不同的态度。
很多人在搞营销时，都会赔尽笑脸、说尽豪华，跟在客户身后，服务周到，但是董明珠搞营销却不这样，她总是开宗明义地告诉客户：如果你不按我的规矩来，就别和我玩这个游戏。结果，客户围绕在她身边抢着付钱，还对她保持12分的敬佩。这到底是怎么回事呢？
有人曾问董明珠：“你怎么敢肯定，客户会按照你的规则跟你玩游戏呢？”董明珠说：“因为我的出发点不是我个人的那一点眼前利益，我手中把握的是合作双方的长远利益。”看到这样的回答，我们就不难理解为什么客户愿意与她合作了。
另外，董明珠还是一个有大气魄、大格局的领导者，她的一位下属曾表示：“董总特别善于观察，而且反应敏捷，在你还没开口之前，她已经知道你要什么；她也会让你明白，她手里掌握的正是你想要的——她永远控制着大局的进程。”
领导者的大气魄、大格局很大程度上，表现为企业战略的制定和企业长远的规划上。就像董明珠这样，站在“大格局”的角度上，统筹内部和外部的一切资源，将利益最大化发挥得淋漓尽致。这一点在威盛电子董事长王雪红身上也有典型的表现。与董明珠向营销渠道的强权发起挑战大同小异，王雪红在威盛电子创立不久，就敢于向行业巨头英特尔叫板，结果一战成名。
王雪红向英特尔挑战并不是哗众取宠、借故炒作威盛的知名度，而是因为她从一开始就看准了中国电子公司不能永远都做“高级作坊”的趋势，必须拥有自己的芯片技术。结果，威盛在她的领导下，一点一点做技术，一点一点赢得市场，最终的结果是威盛和英特尔、AMD并称为全球三大芯片生产商。
敢于挑战是大气魄，这需要勇气，需要胸怀，需要长远的规划和大格局上的把控。企业领导者就应该具备这些素养，要学会着眼未来，积极地为明天准备；要学会掌控全局，判断企业的健康情况，以此掌控企业的运营和走向。