团队打江山，要有血性，要有强硬的作风。作为管理者，你要像揉面团一样建设团队，把利益、人情、制度都添进去，揉出一个劲道十足、任尔东西南北风也打不垮、冲不散的团队。也只有这样的团队，才能经得住外界的**，经得住风险的考验，才能所向披靡，战无不胜。
没有完美的个人，只有完美的团队
从前，有两个饥饿的人得到一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活的鱼。经过商量，其中一人得到了一篓鱼，另一个人得到了一根鱼竿。得到鱼的人原地用干柴搭起篝火煮起了鱼。没几天鱼就被他吃光了，不久便饿死在空空的鱼篓旁。
另一个人则拿着鱼竿忍受着饥饿，一步一步艰难地向海边走去。眼看那片蔚蓝色的海洋就在前面，他却用尽了最后一点力气，于是累死在海边。
另外也有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。经过商量，他们并未各分东西，而是一起合作去找寻大海。他俩每次只煮一条鱼共享，经过长途跋涉，他们终于来到了海边，两人从此开始了捕鱼为生的日子。几午后便盖起了房子，有了各自的家庭，过上了幸福安康的生活。
这个小寓言说的就是善于合作，才能够获得更大的利益。像“合作”、“双赢”这样的词，在当今的国际社会和外交中都已经屡见不鲜，合作互助已经成为人类谋求共同发展的共识。合作是一种能力，更是一种艺术。唯有善于与人合作，才能获得更大的力量，争取更大的成功。自古就有“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的说法，纵观历史上的成功人士，没有一个人是凭着一己之力取得成功的。在我们事业的发展中，一个人的力量可大可小，但若汇聚在一起就会拥有无比强大的合众力。一个善于合作的人，也更容易取得事业上的成功。而一个缺乏合作精神的人，事业上难有建树，也难在激烈的竞争中立于不败之地。只有善于合作，才能够团结形成合力。
哲学家威廉·詹姆士曾说：如果你能够使别人乐意和你合作，不论做任何事情，你都可以无往不胜。这就是团结互助的力量，尤其是在现代社会，单枪匹马、孤身奋斗的结果只能是事倍功半，想要获得成功简直比登天还难。集体的力量，才是事业获得成功的关键。因此，学会合作并努力去做一个善于合作的人，这是每个人在社会上立足所必须具备的基础能力之一。
李嘉诚说：善于合作，壮大自己的实力。要做生意就是要学会与人合作，在合作中共同发展，这样才能形成强强联合。学会合作，积极地团结他人，不仅是个人成功的需要，更是这个合作团体取得更大利益的需要。
有句话说得好：树只有成林，才能抗风雨。学会团结合作是我们生存的关键，也是我们成功的前提。在如今劳动分工日益精细的情况下，靠个人的能力成功的机会太少了。合作已经成了人的一种能力，取得胜利的基础。对于一个想要在社会竞争中取得成功的人来讲，仅仅懂得合作的含义是远远不够的，还要善于并做到彼此间的合作。善于合作就是要做到与集体成员之间的密切配合、精诚合作，在合作的基础上实现多层次合作、多渠道合作，通过相互合作进行交流和沟通，达到利益最大化的目的。因为一个人的能力有限，如果不善于同他人合作共进，不懂得借用他人的力量，顶多只能称得上是一个独臂英雄，一个无人呼应的强者。
微软创始人比尔·盖茨可以说是一个计算机方面的天才，但他在公司管理方面却手足无措，以至于微软刚成立时就陷入了危机。比尔·盖茨知道自己不懂管理和经营，于是想到了和别人合作，那个人就是他的哈佛校友史蒂夫·鲍尔默。
鲍尔默是个外向型的人，他热情洋溢，有幽默感，喜欢用煽情的语调表达自己，并有极强的社交能力，和腼腆拘谨、沉静稳重、不善交际的比尔·盖茨刚好相反。两人的性格虽然有很大差异,但是都有个共同的特点，就是善于合作。他们无时不在一起交流对许多问题的看法，这就是两人为什么在业界决斗场上可以天衣无缝地联手出击的原因，这也为他们以后的肝胆相照、精诚合作奠定了基础。
于是在1980年，比尔·盖茨就以5万美元的年薪，说服了当时正在斯坦福大学商学院深造的鲍尔默。于是鲍尔默便成为了微软第一位非技术学院毕业的受聘者，鲍尔默也没有让比尔·盖茨失望，加入微软后便和比尔·盖茨合作得很愉快，他把微软当成了自己的家，一干就是25年。
比尔·盖茨有很好的技术，而鲍尔默有着惊人的管理才能，二人合作互助，使得微软战胜了一个又一个的对手，摆脱困境，走向了强大和成功。有人说，盖茨就像是一个精明的掌柜，而鲍尔默则是一个忠实的管家，正是二人的相辅相成，使微软一步步走向了辉煌的巅峰。
没有完美的个人，但可以有完美的团队。一个人的能力毕竟是有限的，为了弥补个人的不足，便需要有善于合作的精神。比尔·盖茨和鲍尔默虽个性迥异，但通过互补达到了自己的目标。蚍蜉虽小，却能撼动大树，它凭的是什么？凭的就是成千上万的蚍蜉团结合作的力量。所以，善于合作是一种智慧，我们每个人都应该以开放的心态去接纳每一个与我们有共同追求和奋斗目标的人。
国际21世纪教育委员会在呈给联合国教科文组织的报告中说：“由于竞争成为日常生活各个领域中一种无处不在的现象，团结互助就显得尤为重要。”他们认为，当今社会就需要有合作精神。21世纪对人才规格的基本要求不仅是要敢于冒险、敢于探索、富有创造力，更要善于合作。
既然合作对于成功来说很重要，那么怎样才能有效地与人合作呢？
1要善于寻找共同的利益。人与人之间合作的基础就是共同利益，离开了共同利益，合作就无从谈起。这个利益可以是金钱，也可以是共同的目标和梦想。只有两人的方向一致，才能够形成更大的力量，创造更大的利益。
2要有一定的认知力。在合作中，合作伙伴相当重要。所以要有一定的认知力，看清眼前之人到底值不值得合作。如果选错了合作伙伴，那你们的合作将会是一盘散沙，必败无疑。
3要善于接受别人的意见。在合作中肯定会有意见相左的情况，这时就不能盲目独裁，而要分析别人话里的含金量。要虚心接受别人的意见，而不是唯我独尊。
团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强
什么叫团队建设？如果用新东方创始人俞敏洪的话说，团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强。俞敏洪说过：“一个团队，刚开始的时候，就像面粉，一拍就会散，但是随着时间的延长，往里面加水，揉啊揉，慢慢地就会成为面团，就很难散了，甚至越揉越黏，到最后这个团队就分不开了。”
在俞敏洪看来，要想打造一支优秀的团队，少不了三个因素：一是利益，二是权力，三是人情。这就是“揉面”时需要往面粉里添加的东西，俞敏洪特别强调了“人情”在团队建设中的作用。为此，他还联想到《三国演义》中的刘备和曹操，他说刘备和曹操都有强大的管理能力，不同的是刘备在人情投资方面，比曹操做得更好。
当年曹操对关羽那么好，关羽依然过五关斩六将，非要去找刘备，这就是刘备人情投资成功的一个典型例子。刘备经常跟部将们说：“你们都是我的兄弟，打下的天下就是大伙儿的。”曹操却不这么说，曹操不曾和别人结拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相对于刘备，他偏重于用利益留人才。
在新东方发展的过程中，俞敏洪历来崇尚“人情+利益”的团队打造理念，不过他承认，在新东方发展初期他的人情投资比较低级，不外乎请客吃饭、喝酒、出去玩儿，他和大家称兄道弟。随着业务的不断拓展，新东方的赢利范围不断扩大，这个时候俞敏洪身兼董事长和总裁的职务。原本这是一件好事，但是众人利益分配方面出了问题，以前“大碗喝酒、大块吃肉”的哥们儿开始陷入尖锐的利益纠纷之中，新东方遭遇了成立以来最严峻的考验。
在这种情况下，俞敏洪将利益、权力和人情三者巧妙地糅合在一起，在以往的基础上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益与人情之间找到了平衡点，他认为：利益始终应该放在第一位。如果你给员工的利益超过了其他企业给员工的利益，那么你的员工留下来的可能性就较大。在此基础上，你再给员工人情，员工就会感到很舒服，就愿意为你效力。
经历了那次风波之后，俞敏洪表示：现在的新东方非常好，不光没有散架，而且团结得更加密切，彼此之间合作的层次也提高了，而且每个人在自己擅长的领域为公司做出了贡献。比如说徐小平老师针对中国留学生出版了四五本书，王强老师出了基本口语著作。大家一起关注新东方的未来、命运和前途，彼此从理念到行为，都非常的一致。
从俞敏洪的讲述中，我们可以发现“揉面团”的过程中，既包括了团队成员之间并肩战斗，也包括了团队成员之间相互摩擦。这种摩擦主要表现在思想观念、内心需求、观点建议方面的碰撞和融合。这也让我们意识到，把一堆面粉揉成劲道十足的面团不是一蹴而就的，而是一种长期的修炼。
阿里巴巴“十八罗汉”进入公司的时间不同，大家有先有后。在多年的合作中，有过很多不同观念的冲突，彼此间也曾有激烈的争吵，甚至有几天不说话的。遇到这种情况，马云就会站出来缓和气氛，因为大家有共同的事业。最后，十八罗汉糅合在了一起，彼此之间合作得非常愉快，为阿里巴巴的发展做出了重要的贡献。
很多企业像新东方、阿里巴巴这样的大企业一样，也拥有众多优秀的人才，但是他们中的一些企业，没有像新东方、阿里巴巴一样打造出凝聚力十足的团队，导致他们企业发展不那么迅速，有些企业甚至举步维艰。这到底是怎么回事呢？答案是团队成员之间没有产生有效的反应，没有揉成一个整体，没有劲道。
有一家企业由于项目好、战略措施得力，在创办后短短两年时间内，企业业绩直线上升，成为同行的佼佼者。但不足之处是，由于企业发展迅速，人力资源工作相对滞后。这家企业的人员比较特殊，有创业期的老员工，也有经验丰富的“空降兵”——职业经理人，还有初出茅庐的大学生。可以说，这家企业已经具备了发展需要的人才，可是问题就在于这些人员没有融合成一支有战斗力的团队，无法真正发挥团队的作用。
后来，该企业在管理专家的帮助下，开展了员工培训计划，对企业人力资源进行整合。同时，大力宣扬企业文化，提出共同的目标，很快这家企业又焕发了生机和活力。从这个案例中，我们可以看出：“揉面团”在团队建设、企业文化、价值理念、共同目标统一方面，都是不可忽视的重要因素。
此外，在团队建设中，为了让团队成员之间产生有效反应，管理者应该注意以下三点：
（1）根据团队成员的个性来建设团队。我们知道，每个人都有自己的个性，有些人个性很强势，有些人个性比较温和、比较弱势。如果把个性都很强势的人捏合在一起，那么团队中就有吵不完、打不完的架，如果把个性都很弱势的人捏合在一起，那么团队就会失去骨气和气魄。这都是不明智的，最好的办法是把个性强势和弱势的人整合在一起，这样他们彼此间可以互补，自然就比较有战斗力。
（2）把能力互补的人整合在一起。有些人擅长组织，有些人擅长策划，有些人擅长执行，把这些能力侧重点不同的人整合在一起，让大家各行其是，就能把一件事做得尽善尽美。
（3）引导团队成员保持畅通的交流。良好的团队沟通可以增进大家相互之间的情感，使彼此更好地协作，有了情感基础，团队才能产生凝聚力。
用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起
有个农夫有一匹马和一头驴。一次外出，他让驴驮的货物多一些，让马驮的货物少一些。在途中，驴累得筋疲力尽，就对马说：“老马，你能帮我分担点货物吗？我累得受不了啦！”马说：“凭什么帮你驮，我不帮。”没过多久，驴因为超负荷累到了，主人见状，只好把驴身上的货物全部放在马背上。这一下，轮到马受尽苦头了，当马累倒时，它才后悔之前没帮驴分担货物。
这个故事充分说明一点：团队成员不能自私自利、各自为政，而应该为了达到共同的目标，为了共同的利益，紧密团结在一起，互相协助，互相支援。只有这样，团队才是一个有效的整体，才能攻克难关，赢得更大的胜利。
看看草原上的蚂蚁，当野火燃烧时，众多蚂蚁会迅速聚拢起来，努力抱成一团，然后像皮球一样滚动，以逃离火海。在这个过程中，蚁球外部的蚂蚁被烧得很惨，但是他们用自己的身体保护了蚁球内部的蚂蚁，为集体留下了生还的希望。再看看竹篓中的螃蟹，一只螃蟹爬上篓壁，想逃出去时，其他螃蟹就会攀附在它身上，结果把它拉下去了，最后一只螃蟹都逃不出竹篓。
对比蚂蚁和螃蟹，我们就会发现：没有目标的团队是无法真正团结起来的，最后也无法赢得团队利益。尽管人性是自私的，但是在企业里，老板必须强调共同目标，强调团队利益，要让员工明白：如果一个团队无法实现共同的目标，无法获得整体的利益，员工的利益就没法保障。
杰克·韦尔奇曾说过：“鉴别一个团队是平凡还是一流，就看它有没有一个明确的目标，而且这个目标还要让大家都兴奋。”关于这一点，知名足球教练希丁克已经用实际行动证明了。
距离2002年韩日世界杯只剩500天时，希丁克被韩国聘请为国家足球队的主教练。当时韩国足球队的情况非常糟糕，虽然他们是以东道主的身份进入世界杯的，但是国外同行都嘲笑韩国队，说它只会在最底线竞争，说它第一轮就会出局。这是韩国自1954年之后，第一次参加世界杯，世界杯上的表现关乎国家尊严，关乎韩国足球队的荣誉。
希丁克临危受命，他决心把韩国足球队从危机中拯救出来。他知道韩国足球队的实力和韩国人民的主观期望有一定的差距，要缩短这个差距，就必须充分激发每个球员的潜能，制定一个令大家兴奋的目标。同时，还要对常规的足球战术进行大胆的改革。
希丁克给韩国足球队定下的目标是进入16强，为此，他引进了“全攻全守”的足球观念，并强调必须这样做。他果断地说，过去韩国队球员打不起精神，是因为没有明确的团队目标，没有把球队利益与个人利益结合起来，才导致球员**不够。因此，他要求全体球员振作起来，为进入16强而努力。
希丁克知道，要想带领韩国足球队走出困境，仅仅设定远大的目标是不够的，还必须在这个过程中付出艰辛的努力。因此，在训练中希丁克不断采用目标激励的策略，充分调动了球员的比赛**和自信。
在那届世界杯上，韩国队不仅进入了16强，更是进入了4强。世界杯结束后，希丁克表示，韩国队之所以能进4强，是因为树立了具有挑战性的目标。他说：“领导者应该是一个把自己目标变成整个团队目标的人，同时又是一个把团队目标转化成个人目标的人。”
目标对团队的团结作用、对团队成员的激励作用是不可估量的，充满挑战性的目标可以激励人去努力。这一点在韩国足球队身上得到了充分的证明。作为企业的老板，也应该成为希丁克那样的领导者，把自己的目标转化成企业的目标、团队的目标。当团队实现这一目标时，意味着团队的利益得到了满足，这样大家的利益也得到了保障，团队荣誉也会被很好地激发出来。
1980年，零售业巨头沃尔玛制定的销售额目标是10亿美元，10年之后，它的销售额目标达到了千亿美元。为了达到这个目标，沃尔玛通过“Beat Yesterday(超过昨天)”图表，把今天的成果与一个星期之前、一年之前的成果相比较，从而不断提升预期的水平，激励员工为达成最终的目标而努力，最终实现了艰巨的目标。
本田公司也十分注重团队目标，当年雅马哈在摩托车市场对本田公司形成了巨大的威胁，于是本田公司提出“打倒雅马哈”这一目标，不出几年，本田公司就主宰了摩托车市场。本田宗一郎表示，利用目标可以把团队人员的集体力量集合起来，形成巨大的魔力。同时，还可以有效地协调不同人的行为，使大家保持密切的合作。如果团队没有目标来协调大家，就必须通过无数次会议、指示、命令来协调大家，这样就会导致办事速度大减、企业花销增多。
企业老板们，你的团队目标是什么呢？明确清晰吗？期限具体吗？计划细化吗？如果你能做到目标明确清晰，规定实现的期限，制定具体的计划，就能很好地把大家团结起来，为了实现那个共同的目标去努力，这样一来，成功就离你不远了。
优化组合，让每个人都能和谐工作
“夫兵，诡道也。专任勇者，则好战生患；专任弱者，则惧心难保。”这句话的意思是，打仗用兵时，如果只用勇敢的人，这些人往往会好战，容易生出祸端；如果只用弱者，这些人往往会胆小怕事、胜利难保。由此说明，用人要注重合理搭配，优化组合，这样才能在总体协调下最大限度地发挥团队的能量，产生良好的组织效应。
任何一个有战斗力的团队、有执行力的组织，更多的是依赖于合理的人才结构。如果人才结构残缺，则会影响团队的运转。即便各个是强者，若不能协调好，就容易产生内耗，而无法产生1+1＞2的效果。反之，如果人才组合得当，往往会产生几倍甚至无限大的团队战斗力，在这方面有一个典型的案例。
在《三国演义》中，曹操派张辽、李典、乐进三人守合肥。之后曹操派人送了一个木匣到合肥前线，上面写着：“贼来乃发。”当孙权率10万大军前来攻打合肥时，张辽、李典、乐进三人打开木匣，里面有一道文书：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”
面对孙权来犯，张辽坚决执行曹操以攻为守的命令，率先做出行动，表示要和敌人决一死战。李典素来与张辽不和，起初对张辽的建议没有回应，但之后被张辽的行为感动，当即表示愿意听从指挥。
张辽表现出广阔的胸怀和豪爽的气概；李典表现出公而忘私、勇于摒弃前嫌，豪迈直率的性格；乐进是个中间人物，是个老好人，谁也不想得罪，而且有些怯战，所以他坚决守城。就这样，三人不计前嫌，齐心协力，把孙权军队打得落荒而逃，张辽也由此一战成名。
曹操远在万里之外，为什么要送这个木匣呢？他如此安排，是否脱离实际呢？会不会影响三位将军指挥呢？事实证明：曹操的做法是高明的，他清楚这三人的作战能力、用兵特点、性格修养，也知道他们三人平日有隔阂，料到他们大敌当前，难以做出一致的决策，更无法协同作战。所以，他才会下这样一道命令，目的在于促成张辽、李典、乐进三人性格互补，使他们团结起来，一致对外，达到最大化的整体效应。由此可以看出曹操优化团队组合的高超艺术。
一个团队实力的大小，固然由团队成员的能力决定，但更有赖于团队合理的人才结构。合理的人才结构，不仅可以实现“化零为整”的化学反应，达到众志成城的宏伟景象，更有利于各个成员扬长避短、取长补短，发生质的飞跃，产生一种集体合力。
在现代企业中，需要个人能力强的人才，但这取代不了团队合作的重要性。因此，管理者一定要善于优化团队组合，让每个员工在企业中，都能在适合自己的岗位上工作，同时又能协助同事，与同事保持融洽的合作。这样才能让企业产生凝聚力和战斗力。
俗话说：“金无足赤，人无完人。”在这个世界上，十全十美的人是不存在的，一无是处的人也不存在，企业用人的关键在于让每个人发挥自己的优势，让大家最优化地组合在一起，实现团队效益最大化。
有一个寓言故事说得好：盲人和有腿疾的人在大森林中迷路，无法走出去。后来，他们商量一番，决定合作。盲人背着有腿疾的人，在有腿疾的人指路之下，终于走出了森林。这就是优化合作创造的奇迹，如果盲人和有腿疾的人各自为政，永远都不可能走出森林。
杰克·韦尔奇曾说过：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。传达思想，分配资源，然后让开道路。”管理者要做的，就是分配资源、分配任务、优化团队组合，让合适的人做合适的事，让各个成员相互配合，这样团队的战斗力自然就迸发出来了。
那么，在优化团队组合中，管理者应该从哪些方面下手呢？要考虑什么因素呢？
（1）年龄匹配
一个理想的团队应该有各种不同年龄层的成员，青年人、中年人、老年人都应该有，形成一个金字塔形的人才梯队，大家在年龄的匹配上较为和谐。这样一来，老年人的经验、中年人的理智、年轻人的干劲融合在一起，就能促使团队力量实现最大化。
（2）知识匹配
所谓知识匹配，指的是不同专业知识的人才相互结合、相互合作。现代企业的生产经营，离不开知识和技术，激烈的竞争、技术的不断更新换代，都需要以专业知识为基础，而任何一个人都不可能掌握多门科学技术和技能，因此，需要不同专业的人才通力合作。
（3）能力匹配
所谓能力匹配，指的是一个团队应有不同能力的人。有的人能力大，有的人能力小，有的人可以做决策者，有的人是优秀的组织者，有的人是踏实的执行者，有的人是细心的监督者，有的人是及时的反馈者，有的人是冷静的咨询者等等，总之每个人都有各自的特长，大家组合在一起，“八仙过海，各显其能”，各自展现自己的才能，为企业的发展而努力。
（3）气质匹配
气质是指人的脾气、性格、秉性等，有的人外向，有的人内敛；有的人泼辣，有的人通情达理；有的人沉默寡言，有的人十分健谈；有的人慢条斯理，有的人心急火燎；有的人不修边幅，有的人风度翩翩。不同气质的人，适合担任不同的职位，做不同的工作，比如，风度翩翩者适合做企业的公关人员，健谈者适合搞销售、搞外联工作、组织协调工作等等。如果团队内都是性格急躁的成员，那么大家在一起工作时，就容易发生矛盾冲突；如果团队内都是沉默寡言的成员，那么团队就会死气沉沉、没有轻松的氛围。总之，团队成员的气质要相匹配，才能最大化地释放团队的力量。
强化整体，拆散三三两两的小圈子
随着企业做大做强，员工自然也越来越多，这个时候每个领导就会不得不面对一个问题：小圈子。圈子是人们为了抵御风险和危机，保证利益的存续而存在的一种松散组织。这种组织方式没有确定的纲领和组织原则，属于利益的攻守同盟。
有小圈子不能说完全是一种坏事，毕竟每个人的风格和节奏不一样，为了让自己有更高的效率而组合起来是一种有益的事情。但是当这种圈子以利益为目的结合的时候，就会与组织的整体利益产生冲突，即形成了所谓的“内部帮派”。
巨人集团总裁史玉柱曾把企业内部拉帮结派视为企业的十三种死法之一。在企业发展过程中，员工拉帮结派是非常忌讳的事情，会导致管理者无法掌整个企业的局面。拉帮结派的一大危害就是人才排挤，使真正有才能、想踏实干事的员工被打压而无法专心工作，难以给企业创造高效益。
现代公司是以商业利益为目标的组织，内部成员按照一定的契约进行合作，这就要求一个企业必须有一个大方向。但是不得不承认个人利益和整体利益实践中是存在不一致的，这种利益差异势必引起不同的诉求，这是不可避免的。当产生利益冲突时，一些人为了获取私利而勾结外患就不可避免。
在不少公司内部，都有不同的派系、不同的团体，这些派系和团体之间互相倾轧、尔虞我诈。比如，在一家工厂里，来自同一个地方的人经常聚在一起，形成“同乡派”，一旦有了摩擦，帮派之间就会起冲突，弄得鸡飞狗跳，严重影响团结，降低员工的工作效率。
小华刚进入一家企业，就敏锐地察觉到公司人事上的刀光剑影，各个部门都分别以学校、地域划分派系，工作中充满了磕磕绊绊。这个派系的人说东，那个派系的人偏说西，意见分歧之大，并不是出于对企业发展的考虑，而是为了维护自己帮派的立场，即纯粹地为了反对而反对。老总为了维持企业的运营，只好忙碌在各个派系之间，玩好平衡。小华来到公司后，只求把自己本职的工作做好，拒绝加入任何一个派系，因此，成为各派系都不欢迎的人。
针对这种现象，他曾找老总谈了一次，老总也感觉头疼。但由于各派系的“老大”都是公司的骨干，他也不好惩处。小华在公司无法施展自己的才能，过得不顺心，半年之后他就离开了，进入一家私营企业，发现这里几乎没有帮派。老板根本不允许任何人建立自己的小帮派，发现一个，严惩一个。任何事情都是对事不对人，公司业务蒸蒸日上，员工之间相处愉快。
不少公司里，都有各类小集团，比如，市场部是一帮，人事部是一帮，销售部是一帮，生产部又是一帮。除此之外，有些资历较老、能力较强的员工也喜欢自立门户，把一些推崇他的员工聚集在一起，形成一个小圈子。当他圈子里的人和其他员工发生矛盾时，他们就会集体排挤、打压别人。所以，老板必须旗帜鲜明地告诉全体员工：拉帮结派就是团队祸害，企业绝不允许、绝不迁就。
对于领导人和整个组织，一个优秀的下属都是一笔财富。才能出众的下属，是每一位领导人渴望得到的。但是下属能力过强，就会危及领导的地位，就像战国士大夫架空诸侯一般，形成尾大不掉的局面，这对于整个企业的运作是不利的。下属之间勾结在一起，以少数人的利益为目标，势必会动摇组织的整体利益。所以说，在管理企业过程中，一定不能对小圈子放松警惕。
对于这种小圈子，一个合格的领导既不能听之任之，同时也不能畏之如洪水猛兽。一个成功的老板，既需要有容纳小圈子的胸襟，又需要有利用小圈子的智慧。要正确对待这种小圈子，原则上一定要打散，但是可以采取一些其他手段。
首先，对无害的可以支持。对于这种圈子，如果对于工作有利而对整个组织没有影响，不妨让他们继续存在。这种没有共同利益诉求的团体与其说是小圈子，不如说是工作组。
再次，要加以疏导和利用。要调解好各方面的利益，使集体的利益尽量和小圈子的利益结合起来，这样一来，危害集体利益的小集团自然就不复存在了。
最后，如果确实存在威胁了大多数人利益的小圈子，就必须采取雷霆手段加以打击。可以用调离、明升暗降、打散分组等方式来对小圈子进行疏导与分化，从而达到拆散小圈子的目的。
江苏某企业的老板在经营和管理企业中，非常重视团队建设，极力反对员工拉帮结派。公司制定了经费制度，每个部门每个月完成任务后，都可以从公司申请集体活动经费。如果部门负责人自己掏腰包请部门的下属吃饭，将会受到严厉的处罚，从不手软。这样做就是为了防止部门负责人建立自己的小团队。
作为老板，对于公司内部拉帮结派的现象，不能只在心里不满，而应该当众表态：我鼓励你们团结合作，但是反对你们拉帮结派、建立自己的小圈子，如果你们明知故犯，不要怪我不客气。当你发现企业内部拉帮结派产生了不良后果，比如，优秀人才被冤枉、被排挤走了，你必须立即铁腕铲除罪魁祸首的幕后主谋，绝不可感情用事。
在企业管理中，老板必须设立一个底线，这个底线就像高压线一样，谁敢触碰，就让谁出局。只有这样，企业拉帮结派的现象才会从根本上被铲除。
良性换血，让团队始终保持战斗**
**是团队的血液，是员工的灵魂，是企业的活力源泉。企业老板的职责，也是企业领导成功的秘诀，就是让**在团队内扩散、流淌、传递、飞扬。著名的企业管理专家谭小芳认为，衡量一个公司的领导人是否优秀，衡量他是否把公司管理好了，很重要的一个指标是看他能否激发出员工的工作潜能、工作斗志。
对于**，有着军人经历的“商战教父”柳传志是这样说的：“做企业、带队伍的第一条就是要让员工做事有积极性，受到激励，这和让战士爱打仗是一样的。确实是因为这种氛围一旦创造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。”
要想让团队始终保持战斗**，企业管理者就必须充满**。比尔·盖茨之所以创建强大的微软帝国，杰克·韦尔奇之所以成为备受赞誉的世界第一CEO，松下幸之助之所以被称为“经营之神”，李嘉诚之所以连续多年成为华人首富，就是因为他们是充满**的人，同时，他们善于激发员工的**，使团队保持生机和活力。
华为集团特别重视培养员工的**。据说，华为的员工工作起来不要命，经常加班到深夜，饿了吃盒饭，困了就在办公桌底下打地铺。在深圳，有些女孩开玩笑说：“嫁人不嫁华为人。”因为如果嫁给华为人，就意味着前半夜独守空房。这种说法也许有些夸张，但是不可否认的是，华为人显著标志之一是**飞扬的工作精神。正是因为对工作始终保持**，才使得华为这只“土狼”在短短的20年以无比凶猛的势头扩张成为世界500强企业。
员工有了**，才可以释放出巨大的潜在能量；员工有了**，才可以把枯燥的工作变得生动有趣，使自己对工作充满渴望，产生一种狂热的追求；员工有了**，才可以感染周围的同事，营造一种充满**的团队氛围，打造一支强有力的团队。
在《赢在中国》中，马云曾说过：“短暂的**是不值钱的，只有持续的**才能赚到钱。”作为一个企业团队，为了保证更好地达成目标，团队成员的工作士气和战斗力非常关键。可是，团队成员的工作**很容易受到周围环境的影响，导致难以保持长久。所以，管理者必须不断消除影响员工**的因素。为此，可以从以下几个方面下手：
（1）聘用对工作充满**的人
比尔·盖茨说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”在比尔·盖茨看来，一个优秀的员工必须具备一个重要素质，那就是对工作充满**。他的这种理念已经成了微软文化的核心，就像基石一样让微软王国在IT世界里傲视群雄。
微软公司在招聘员工时，会问应聘者一个特殊的问题：“你是一个非常有**的人吗？你对公司，对技术，对工作有**吗？”为什么微软公司重视**呢？微软公司的一位人力资源主管是这么说的：“我们不能把工作看成是几张钞票的事，它是人生的一种乐趣、尊严和责任，只有对工作拥有**的人才会明白其中的意义。”
（2）淘汰萎靡不振、牢骚满腹的员工
谁都不希望和一个萎靡不振、牢骚满腹的人交往。同样，公司也不愿意录用萎靡不振、牢骚满腹的人。不仅如此，如果发现员工长期萎靡不振，经常牢骚满腹，那么老板应该将其淘汰出局。为什么要这么做呢？因为萎靡不振、牢骚满腹的员工往往爱拖延、爱找借口、爱传播消极。比如，同事忙得团团转，他们却冷眼旁观，对工作没有热情，对同事也没有热情。公司里这样的员工多了，团队的**就会被消磨掉。
（3）淘汰爱找借口、逃避责任的员工
在企业中，有些员工抱着“多一事不如少一事，少一事不如没有事”的工作态度，严重缺乏主动性和创造性。更糟糕的是，面对错误和失职时，他们往往会给自己找借口，以逃避责任。他们在团队里滥竽充数，不努力付出，很容易打击其他员工的积极性。当其他同事与他们合作时，一旦出了差错，就很容易因他们逃避责任而酿出矛盾冲突。因此，对待这种员工，老板一定要严惩不贷，如果他们屡教不改，那只好将其淘汰出局了。
（4）淘汰懒散、拖延的员工，吸引勤奋积极者
有这样一个故事：
一家建筑公司招聘员工，经过一番考试，三个求职者从众人中脱颖而出。人力资源部经理对他们说：“恭喜你们，请跟我来。”他将三个求职者带到一处工地，指着几堆乱七八糟的砖瓦，说：“你们每人负责一堆，把那些砖瓦码放整齐。”说完就走了。
甲说：“怎么回事？我们不是被录取了吗？怎么要我们做这种事情？”
乙说：“是不是搞错了，我们来公司不是干苦力的啊！”
丙说：“我也很疑惑，但是既然让我们干，我们就干吧。”说完他就干了起来。
甲和乙一看，也硬着头皮跟着干。没干多久，甲和乙就不想干了，甲说：“经理已经走了，歇一会儿吧，何必那么拼命！”乙跟着也停了下来，只有丙在继续干。
当经理回来时，丙已经把所有的砖码好了，甲和乙还没完成一半。经理说：“这次公司只聘用一人，刚才码砖就是对你们的考验，恭喜丙，你被录用了。至于甲和乙，你们自己想一想为何落聘吧！”
几乎每家公司都有甲和乙那样的员工，他们懒懒散散、拖拖拉拉，在他们身上，看不到积极性，看不到执行力。早上，他们踩着点上班，甚至迟到几分钟。在上司面前，假装忙碌，上司不在身边，就不认真干活。他们做事的时候，好像需要一只鞭子抽着、用脚踢着才会积极起来。
对于这样的员工，管理者有必要选择合适的机会将其淘汰，避免他们给团队的其他员工带来消极的影响。而对于像丙那样的勤奋积极者，管理者应该予以重用，并视其工作业绩予以奖励，促使他长久地保持**。
拒绝“内讧”，整体利益高于一切
有这样一幅漫画：
漫画上画着两头被拴在一起的毛驴，两只毛驴的不远处各有一堆草。为了吃到身旁的草，两只毛驴拼命向离自己近的草堆用力蹬绳子，但由于绳子不够长，两只毛驴的力气又差不多，因此它们都无法吃到草。
经过一番较量，它们似乎明白了内讧、争斗是没用的，这样大家都吃不到草。于是，它们停止了内讧和争斗，转而采取合作的姿态去吃草。它们先一起走到一堆草旁边，让一只毛驴把草吃完，然后再一起走到另一堆草旁边，让另一只毛驴吃草。最后，它们都填饱了肚子。
这幅漫画告诉我们：内讧是不明智的，合作才是团队制胜的法宝。因此，管理者一定要解决好企业内部的分歧、争斗、猜忌等问题，让团队成员之间保持信任、理解、合作，把团队拧成一股绳，从而实现团队的大目标，这样才能从根本上保证每个员工的利益。
众所周知，自私和欲望是人性的一大弱点。有些人就是见不得别人比自己出色，一旦别人比自己出色，他们就担心自己的风头被抢，担心自己的利益受损。这种现象在企业内部十分常见。管理者如果不能解决员工之间的矛盾和争斗，那么就很难为企业的发展保驾护航。
熊先生在深圳某软件公司的市场策划经理，他在公司工作了6年，算得上是元老级的员工。对企业的忠诚度不用说，对工作更是尽职尽责。虽然他只有35岁，但是由于软件行业的性质，他那些已经老化的技能以及日益下降的市场敏感度，已经使他不能胜任市场策划经理一职。为此，公司一年前招聘了一名副经理来辅助他的工作。
在这一年多的时间内，多数关键性的工作均由这位副经理完成的，熊先生为了保全自己的权威与地位，经常与副经理抢功，偶尔还会给副经理穿小鞋，在背后说副经理的坏话。
副经理年轻气盛，心想：我给你打天下，你抢我的功也罢，但是你给我穿小鞋，在背后说我坏话我无法忍受。于是，副经理采取了回击的姿态，结果两人之间的关系急剧恶化，二人之间的争斗几乎成了公司里公开的秘密。
高层知道二人的矛盾后，并没有积极协调，他们好像睁一只眼闭一只眼，只有总裁私下劝过副经理：“你忍一忍吧，这个位置迟早是你的，不过当前，你资历尚浅，人家是老员工，对公司也有深厚的感情，你年轻，就忍让一下吧！”
副经理嘴上答应了总裁，但是忍受了两个月后，他再也忍不下去了，最终不顾上司和总裁的挽留，毅然决然地离职了。
当企业内部出现内讧时，管理者应该站在公司利益的角度，从整体出发来协调和解决内讧。上面的案例中，总裁让副经理忍一忍，其实是在偏袒总经理熊先生，这样就让副经理感到很不公平、很受委屈。如果总裁批评总经理，让总经理大度一点，又会伤害总经理的心，下面这个案例就说明了这一点。
北京某公司的行政部经理姚淑和总经理大吵一架之后，即向人力资源提交了辞职信，准备离职。同时，她向公司全体员工群发了一封邮件，标题是“这是一家卸磨杀驴的公司”。在这封邮件里，她用长长的文字讲述了自己加盟公司后为公司做的所有贡献，声称：“公司管理层没有人情味，见自己职业能力有所欠缺，就抛弃自己，选用新人代替自己。”一时间，这封邮件在全体员工中引起轩然大波，对公司造成了很不好的影响。
事情是这样的：公司半年前招聘了一位年轻的行政部副经理，该新人入职后提出了很多的行政工作改善建议，大大节省了公司的行政成本，提高了行政部的工作效率。公司鉴于她能力突出，贡献较大，就公开表扬了她，还给她颁发了数额不菲的奖金。慢慢地，姚淑感觉到自己不被上司重视，而副经理则越来越“红”，于是她产生了嫉妒心，处处与副经理对着干，最后公司了解了情况后，狠狠批评了姚淑，还在全公司通报批评她，让她感到心都凉了，这才有了她后来辞职、群发邮件这些事。
从上面的两个案例中我们可以发现，当企业内部发生内讧时，管理层偏袒任何一方的做法都是不明智的，最有效的做法就是本着公平、公正、客观的原则，把两位有矛盾的正副经理叫到一起，提醒其尊重企业的整体利益，解决好彼此间的矛盾，更好地为企业效力，否则，两人都必须“走人”。
然后私下与总经理进行谈话，说：“你资历老，年纪大，应该对人家包容一点、照顾一点，毕竟人家是在你手下工作的，也为你做了不少事，没有功劳也有苦劳，你何苦为难人家呢？有功劳不用抢，上司看得很清楚。”
接着，再与副经理进行谈话，说：“你工作能力出众，但资历尚浅，还应跟着总经理历练历练，对总经理的不良行为，你不妨装一装糊涂，不要太往心里去。你有功劳上司是看得见的，你做出了多少成绩，上司心里十分清楚，所以你就好好干，不要被总经理影响。”通过这种办法，应该可以协调好两人之间的矛盾，至少使其有所收敛，从而保证公司的整体利益不受影响。
以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液
有一项针对“影响美国企业最重要的因素”的研究，其结论是：特定的企业文化决定了企业绩效。很多企业不断地宣传公司的文化，并将其视为吸引和留住员工的一种手段，而事实上，这种手段是非常有效的，并且重视企业文化的打造和宣传，对提升企业的绩效非常有益。因此，对管理者而言，建立优秀的企业文化，用文化凝聚人心，让文化融入每个员工的血液，是管理中的重要任务之一。
松下电器公司历来重视企业文化的建设，当员工进入公司时，首先要接受的就是公司的文化。公司会对员工进行价值观训练，并且从学徒时期开始，反复向员工传达公司的文化，直到员工退休为止。
松下公司有一个特别的规定：每个月的公司小组会议上，每个工作小组都要选出一名员工做10分钟的报告。报告的内容主要是介绍公司的价值观，介绍公司与社会的关系。在松下公司，有一句话非常流行：“如果你因诚实犯了一个错误，公司是非常宽容的，公司会把这个错误当作一笔学费来对待，要求你从中吸取教训。但是如果你违背公司的原则，那么你会受到严厉的批评和处罚。”这句话很好地反映了松下公司重视员工的价值观培养。
在松下公司的文化中，人性化的文化处处可见。松下幸之助在创办松下公司时，就设计了“职工拥有住房制度”，该制度规定：当员工35岁时，要让他们有自己的房子。这项惠民政策是松下企业文化的重要内容，为此松下幸之助个人捐赠了两亿日元，设立了“松下董事长颂德福会”基金，用于对员工表达人文关怀。
松下的企业文化中，还有一条“遗族育英制度”，这项制度旨在对意外死亡的员工家属支付年金，保证其子女顺利地接受教育。在这种文化的熏陶下，松下公司的员工以公司为家，对公司充满归属感。
很多企业都注重对新人进行入职培训，所谓的入职培训，除了一些技能的传授，更多的是企业文化的灌输和渗透。有人说，企业这种做法就像是在和员工谈恋爱，目的是让员工认同自己的企业文化、了解公司的价值理念，最终爱上公司，融入团队。
通俗地讲，企业文化的灌输过程，就是文化的洗脑过程。但真正的文化灌输，不能仅体现在入职培训上，也不是把文化写在纸上、挂在墙上。很多公司把企业文化的宣传和灌输视为一个过场，他们讲自己的文化，员工听的效果如何，他们没有去了解。其实，企业文化的传播更应该通过日常的工作潜移默化地影响员工，这样员工才能渐渐接受，从而认同和接受企业文化。
在这方面，世界500强企业做得非常成功，一方面他们的企业文化充满人性的关怀，非常清晰明了。另一方面，他们的企业文化传播方式容易让员工接受，比如，摩托罗拉公司就重视通过“家庭日”活动来传达公司的文化，以影响员工及其家属。
摩托罗拉为提高公司的凝聚力，经常举办“家庭日”活动。所谓“家庭日”，指的是把员工的家属邀请到公司来参加活动。活动内容丰富多彩，活动主题贴近生活。在“家庭日”活动中，既有精彩的节目，还有丰富的奖品。在整个活动过程中，大家始终沉浸在温馨的亲情中，使员工非常受触动。
通过这种方式，摩托罗拉很好地凝聚了人心。当员工试图跳槽时，第一个站出来劝阻的不是公司的领导，而是员工的家人。他们的家人很可能会认为，在摩托罗拉工作是一件引以为荣的事情，劝说自己的家人不要离开摩托罗拉。
另外，摩托罗拉还注重人性化的管理模式。公司专门设立了道德专线，主要作用是为员工提供信息、忠告和建议。当员工遇到疑虑或问题时，可以通过这条专线来求得帮助。道德专线最大的特点是公正，在处理一切问题或疑虑的时候都会非常谨慎和彻底。该专线没有设置来电识别功能，目的是让员工更坦诚地表达自己的爱恨情仇，且不用担心招来嫉恨和报复。
摩托罗拉的企业文化充分说明，优秀企业文化有助于增强企业的凝聚力，使大家产生强烈的归属感，从而为公司的发展赢得了强大的民心支持。
当然，优秀的企业文化有一种号召力和威慑力，会散发出一种无形的力量，从而影响员工的言行。当然，它的影响力不是单独发挥功效的，而是与企业制度相配合产生作用的。
身为公司的管理者，想要把有着不同价值理念的员工团结起来，就有必要构建优秀的企业文化，并灌输到员工的思想意识中去，使大家有一个全新的统一的价值理念。与此同时，在企业文化的指导下制定合理的制度，用制度约束员工的不良行为，使大家有统一的行为准则。这样，公司的凝聚力才会强大起来，公司的战斗力也会呈现倍增效应。