常言道：“心有多大，舞台有多大。”心的境界有多高，管理的境界就有多高，管理的效果就会有多好。老板要想把企业做大做强，就不能忽视内心的修炼和境界的提升。只有高瞻远瞩，站在更高的角度做企业、谋发展，才能赢得下属的敬佩和拥护，引领企业迈向成功的巅峰。
管理最重要的不是权力，而是智慧
在企业中，有一种领导说出来的话“一言九鼎”，全体员工非常拥护，积极按照领导的意图去执行任务；有一种领导说出来的话却“一文不值”，全体成员不屑一顾，但“人在屋檐下，不得不低头”，只能被迫去服从。这两种领导的差别在于，前一种领导靠的是智慧、权威和个人魅力来领导员工，后一种领导是靠单纯的权力来管理员工。
领导者的权威留存于员工的内心，权力却是浮在表面上的。员工当面对你敬畏，背后对你异常钦佩，这是权威的作用；员工当面对你点头哈腰，背后却说你非常糟糕，这是权力的作用。作为一个领导者，你肯定希望用智慧和权威领导员工，而不是用权力“压迫”员工。因此，你必须认清领导智慧与权力在管理中各自发挥怎样的作用。
众所周知，一个领导者必须拥有权力，领导者本身的职位就赋予了他这样的权力，没有权力，便不称其为领导。权力的力量能使别人服从，如果运用得当，权力可以产生巨大的影响力。但如果使用不当，权力就会成为“暴政”的工具，成为强制员工服从的外在力量。在这种情况下，员工会对你产生反感，他们很难发自内心地服从你、支持你、认同你。
不少领导者没有认识到这一点，认为自己是领导，就应该对员工呼来喝去，就有权“专制”——说一不二，一言九鼎，员工必须绝对服从。否则，就用权力来强迫员工、处罚员工。而真正有智慧的领导者不会这样做，他们深知：打动员工、赢得员工敬意的最好办法，是用自己的智慧和能力来带领团队。所谓“将帅无能，累死三军”、“兵怂怂一个，将怂怂一窝”，足以证明领导者的能力对整个团队的重要性。有能力的领导者在团队里，很容易产生巨大的号召力。
一个成功的领导者，在管理企业的过程中，往往会表现出超群的智慧，能赢得下属的敬佩和拥护。与此同时，他还要有较好的内在品格和个性魅力，这样一来，他的威信就会逐步树立起来，在工作中他就会一呼百应，大家都会心悦诚服地听从他的安排和管理，这样就很容易将工作做好。
领导者的权力是职位赋予的，但领导者的影响力则来自他本人的能力、素养和品质。权力的运用往往依靠高压，而影响力的发挥则表现为赢得对方发自内心的认同、打动对方的真心。权力可以通过个人的资源、势力去影响他人的行为，而影响力则能促使他人态度、信念、价值观和行为的改变。
《葛底士堡》这部电影，讲述了美国内战时期一个重要的战役——葛底士堡战役。影片中有一个片段描写了张伯伦上校如何处理一批逃兵。当时一批逃兵被抓之后，逃兵的一个代表向张伯伦抱怨：“我们在战争中做了很大的贡献，但是却受到了很多虐待，我们厌恶战争，我们想回家……”
张伯伦是怎样处理的呢？他没有动用手中的权力，严惩甚至枪毙这些动摇军心的逃兵，而是对逃兵说了一番情真意切的话：“这场战争非常重要，如果北方军失败了，那么我们就将失去最宝贵的自由。既然你们不想战斗下去，那你们就走吧，我不会处罚你们。在你们走之前，我只想告诉你们：我们都渴望回家，但是如果战争失败了，即使我们回家也将失去意义。”
最终，这些逃兵改变了主意，他们重返战场，全军团结一心，取得了葛底士堡战役的胜利。
在这个故事中，张伯伦上校作为一个领导者，他拥有处罚士兵甚至枪毙士兵的权力。但是他没有用权力镇压逃兵，而是选择用自己的智慧——通过以情动人、以理服人的办法，说服逃兵重返战场，最后他成功了。也许他的成功不在于他的说理多么有说服力，而在于他这种行为本身所产生的感染力。
要知道，很多军官在战争中，往往动不动就向不服从命令的士兵大吼大叫，甚至用枪口对准他们，毫不犹豫地扣动扳机。如果张伯伦也这么做了，也许逃兵会屈服，但这往往是口服心不服，结果身在曹营心在汉，又谈何战斗力？这种服从是暂时的，一旦有机会，士兵就可能再次哗变，甚至“临阵倒戈”，这种结果是非常可怕的。而张伯伦通过个人影响力打动了下属，所产生的影响力是内在的、长久的。
事实上，战场上的将军领导士兵，与企业中的领导者管理下属，道理是一样的。看看今天的中国商界，华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏，他们都在用自己的智慧影响着企业员工，用自己的能力带领企业迎着世界趋势锐意进取，使企业在激烈的竞争中，依然能取得骄人的战绩，这也使他们在员工心目中的影响力进一步提升。
领导者的智慧表现在很多方面，既表现在制订长远的战略规划上，还表现在按制度办事，公平公正地对待员工上，也表现在日常管理中，与员工和谐相处上等等。如果你想树立自己的影响力，那么不妨动用聪明才智，想方设法让员工“服你”。在这方面，英特尔公司总裁的做法非常值得借鉴：
曾经有段时间，英特尔公司的员工经常迟到。公司领导者对迟到者处以批评、扣工资等处罚，但是问题依然没有解决。最后，总裁想了一个办法，他每天第一个到公司，并站在门口迎接员工。迟到的员工见总裁在门口迎接自己，内心产生了强烈的自责感，他们发誓不再迟到。那些没有迟到的员工见总裁来得比自己早，便提醒自己：明天我要来得更早一点。渐渐地，员工迟到的现象得到了根本的改变。
毫无疑问，总裁先生的做法是充满智慧的，他通过以身作则的方式，给员工树立了一个标杆，让员工自觉地向他看齐。这样一来，不用发火动怒、不用扣钱惩罚，员工迟到的现象就得以解决。试问，这难道不是高明的管理智慧吗？所以，如果你的员工上班也经常迟到，那么请先反省一下自己：是不是我经常迟到，是不是我不重视员工迟到问题？同时了解员工迟到的原因，而不是用权力来处罚员工。
员工迟到问题只是管理者需要面对的众多问题之一，在管理中，你还会碰到很多问题，但无论碰到怎样的问题，不到万不得已，不要轻易动用你的权力去“镇压”你的员工，而要试着用劝说、说理等感性的办法，用你的个人品行和人格魅力去影响员工。当然，对于明确的制度规定，如果员工违反了，该罚还得罚。当然，要记住：罚不是目的，不能罚完了事，而要用你的影响力，引导员工走向你所期望的方向。
事必躬亲者，没有当领导的命
很多企业，尤其是中小企业，由于刚刚起步，资金、人力不足，为了节约用人成本，他们的老板或管理者往往事必躬亲，一人多职、一人多劳。当公司逐渐发展壮大时，他们原本可以把那些不太重要的事情交给下属去做，但由于他们已经习惯了事必躬亲，所以依然凡事亲力亲为。因此，他们经常感叹“太忙了”，以至于有些重要的事务都无法及时处理，这直接导致工作效率的低下。
事实上，任何一个企业，当其发展到一定的阶段时，其经营形态必然会呈现出多元化、复杂化的趋势，其规模也会扩大，企业管理者还想事必躬亲，再也不是一件轻松的事情。毕竟管理者的精力是有限的，诸葛亮事必躬亲，落了个“出师未捷身先死”，试问，又有几个管理者比诸葛亮高明呢？
司马懿曾听说诸葛亮什么事情都自己来处理，当即断言：“亮将死矣。”果不其然，不久之后，诸葛亮真的累死在阵前。可见，一个不懂得授权、事必躬亲的人，真的没有当领导的命，有的也许只是累死、累垮的命，这样怎么能管理好企业呢？
要知道，当一个领导者琐事缠身时，他往往没有时间和精力去聚焦重要问题。而且由于领导者事必躬亲，很容易导致新人没有成长的机会，能人没有发挥的机会。结果就会出现两种情况，要么是蜀中无大将、廖化为先锋，要么是干脆没有人才可用，最后领导者不得不更加事必躬亲。这样一来，一个悲剧性的恶性循环就诞生了。
汪先生是一家大型民营企业的总经理，他做事认真细致，凡事都要关注细节。就拿招聘员工这件事来说，公司每招聘一个员工，汪先生都会把关，即便临时的编制增加都要经过汪先生的批准。这样直接导致了汪先生忙得晕头转向，而且让整个管理层感到非常郁闷。
公司曾招聘一个营销经理，这个职位在组织构架中属于中层经理，人事部逐级向上汇报，经过层层通报，最后汇报到汪先生这里。前来面试这一职位的不下50个人，经过层层筛选，最后推荐了5个人。当正式面试开始以后，大家才发现这几乎是一段马拉松式的进程。因为人事部的经理要面试，营销总监也要面试，大区经理还要面试，最后汪先生还要亲自询问。
有趣的是，除了汪先生之外，其他管理者在面试5个应聘者时，都不表态相中哪位，也不筛选，可能他们早已习惯了不做决定。在这个过程中，有3个应聘者无法忍受如此漫长的面试过程，中途退出了。剩下的两人最后见到了汪先生，据说汪先生的面试比所有管理者都仔细，他的面试持续了两个小时，但由于汪先生特别忙，因此等待一个面试往往要花一个月的时间。
经过6个月的折腾，终于招聘来一位营销经理。然而，最终获得这一职位的候选人陈涛上了半年班就决定辞职，询问陈涛原因，陈涛是这么说的：“我最不能接受的是公司的效率问题，连招聘一个促销员都需要大区经理申请，大区经理再向上级申请，下级管理者没有一点权力，有好的想法也不能及时实行。”
陈涛还说：“在这里，每个管理者都是一个中转站，只要有汪总在，只要他这种管理方式不变，企业整个氛围就变不了。在这种氛围下，大家都觉得很累，都在假装干活，其实大家都没有创造多少价值。”
实际上，正常的面试流程根本不需要这么复杂、繁琐，只要人力资源部门的负责人面试应聘者，选出几个候选人，再将候选人推荐给营销总监面试即可。汪先生做事细致无话可说，但是他的做法直接导致下级管理者手中无权，也导致自己陷入忙碌之中，在琐碎的事务中根本脱不开身。
一个真正优秀的领导者应该懂得放权，懂得什么事情是自己应该做的，什么事情应该交给下属。只有认清了这一点，他们才能轻松地从琐事中抽身而出，才能把主要精力放在影响公司命运、事关公司前途的问题上，才能把这些问题处理好，从而为公司的长远发展保驾护航。
美国投资大师乔治·索罗斯就是这么做的，他对部下采取“放任”的态度，把公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”，经常对员工说：“很多事情你们自己拿主意就好，不用事前向我请示，如果每件事情都向我汇报会错失掉很多时机。”索罗斯为什么大胆放权给员工呢？其实，这与一件事情有很大关系。
有一次，索罗斯从国外出差回到办公室，还没坐下来，秘书就抱着一大叠文件过来让他签字。这些文件都是他出差的日子里积下来的，索罗斯翻看了文件之后，发现里面有几个文件还非常重要。索罗斯非常生气地质问道：“部门的经理都在忙什么，这些文件为什么不让他们签，你知道耽误的几天浪费掉多少机会吗？”
秘书一脸委屈地答道：“这都是你自己定下的制度，每份重要文件都必须交给你亲自过目。”
索罗斯听后，马上想起他曾经在一次会议上说过这句话，顿时觉得自己真是搬起石头砸自己的脚。于是他立即召开部门经理会议，向大家宣布了一个重要决定：“除非碰到你们没有办法解决的事儿，否则不要来打搅我打球。”
从此，秘书再也没有抱着成堆的文件来找索罗斯签字。
有时候，索罗斯会自我解嘲道：“这帮家伙都把我晾在一边，不再理我了。”正因为索罗斯懂得有所为，有所不为，懂得下放权力，他才能有更多的时间去思考公司战略层面上的问题。
当然，下放权力给员工，并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问，任由员工“胡作非为”，而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点，员工才能有机会获得成长，也才能让自己告别“穷忙”一族，更好地去思考和把握企业发展的大局。
所以，聪明的领导者一定要懂得抓大放小，要懂得抓权，更应该学会放权，因为“分身”有术的关键在放权，管理好企业的秘诀也在于放权。只有真正放权，才能充分调动起每一个员工和下级管理者的聪明才智和工作积极性，才能把事业经营得红红火火。
心的境界决定管理的境界
有一句话说得好：“心有多大，舞台就有多大。”同样，老板心的境界有多高，管理的境界就有多高，管理的效果就会有多好。甚至可以说，老板心的境界决定了企业发展的规模。因此，老板要想把企业做大做强，就不能忽视内心的修炼和思想境界的提升。
作为老板或管理者，内心的修炼首先要从尊重员工、关心员工开始，多给他们微笑和赞美，使他们保持愉悦的心情，以充分激发他们的潜能。要记住一句话，管理不是靠权力来压制人，而是靠魅力来感动人。老板与员工是合作关系，老板不是上帝，员工更不是奴隶，尊重员工、关心员工是非常有必要的。你尊重员工才能赢得员工的尊重，你关心员工才能赢得员工的拥护，在员工心中你才有影响力。
老赵在一所小学当校长多年，无论你什么时候去参观他的学校，总能感觉到环境整洁、清新、优雅，师生们朝气蓬勃，精神状态积极向上，让人觉得这所学校的管理井井有条。再看学校的制度，和大部分学校一样，没有什么特别之处，学校的领导和普通老师一样，也要任课，有的还要当班主任，也就是说并没有专人负责管理学校。可为什么该校秩序井然，教师个个尽职尽责，学校的教学质量在当地总是名列前茅呢？
老赵的管理秘诀是什么呢？一次，老赵和几位朋友闲聊时，有人问到这个问题，老赵笑着说：“我管理学校没什么秘诀！我觉得只要你把老师当人看，老师们都会自觉地完成教学任务，根本不需要谁管理。闲来无事时，我会和老师们打打乒乓球，见哪位老师心情不好，我会找他聊一聊。”
听了老赵的话，几位朋友顿时明白了，原来老赵的管理秘诀就是“管心”。这也难怪老赵学校的教师那么敬业，教学质量那么高，因为老赵把教师们的心都拴在了一起。
说到管理，很多人往往会习惯性地想到“管人”，要么想到“管事”，很少有人想到真正的管理是“管心”。因为人非动物，也非机器，都有感情，一个人工作做得好与坏，并不完全取决于能力，更重要的是取决于态度，而他的态度又取决于他的感情和心理。因此，只有想办法让员工心情愉快，从内心里认可你这个管理者，他们才会听命于你，才会服从你的管理，按照公司的要求去认真对待工作。
世界著名的哈佛商学院曾在教学中使用了一个测试性的案例：请根据下面三家企业的管理现状，判断他们的前途和命运。
第一家公司：每天八点钟上班，公司实行打卡制，每迟到或早退一分钟扣50元，以此类推。员工必须统一着装，必须佩带胸卡，公司每年给大家提供四次体育比赛、三次联欢、两次聚会、一次旅游的机会。每个员工每年必须给公司提供四项合理化建议。
第二家公司：每天九点上班，但不计考勤。每人有一间独立的办公室，员工可以根据自己的爱好布置办公室。员工可以在走廊的白墙上信手涂鸦，公司给大家免费供应饮料和水果，员工可以在上班的时间去理发、游泳。
第三家公司：没有上班时间的规定，你什么时候想来就来，什么时候想走就走；没有专门的制服，你爱穿什么衣服就穿什么衣服，你可以把自家的小狗和孩子带到公司，上班的时候你去度假也不会扣你工资，只要你能按时完成工作任务。
面对这个测试题，96%的人认为第一家公司的前景会更好，但是实际上呢？当哈佛教授宣布这三家公司的真实身份时，大家都会为之震惊。因为第一家公司是创立于1997年的广东金正电子有限公司，这是一家集科研制造为一体的多元化高科技企业。可是因管理不善，在2005年7月申请了破产，生存仅9年。
第二家公司是创立于1975年的美国微软公司，是当今全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。第三家公司是创立于1998年的美国Google公司，如今每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐。
从这个案例中我们可以发现，管理的境界决定了企业的命运，而管理的境界又由管理者心的境界决定，一个有胸怀，一个有智慧的管理者，才能做到管人先管心，才能做到无为而治。
中国古代大思想家老子曾说过：“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”他一直强调无为才能不为，强调无为而治。他认为治理国家靠万民的自觉行为，这样君王就可以实现不治而治的目的。
海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织和战略。”在张瑞敏看来，“无为”中有“有为”，他认为“无为”就是企业的价值观，它是无形的，但是非常重要。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的企业发展成果。张瑞敏说：“所谓的‘超级领导’，就是当你的下属没有你的管理，仍然能够正常工作。”
可见，真正的管理不是管住人，也不是管事，而是管心。古人云：“得人心者得天下。”作为一个管理者，只有当你管住了人心，你才能管住了企业的效益，才能把握企业的命运。所以说，管心才是企业管理的最高层次，才是企业管理最高的境界。
将帅无能，累死三军
在曾经红极一时的电视剧《亮剑》中，李云龙说过这样一句话：“兵怂怂一个，将怂怂一窝。”将帅无能，累死三军。带兵打仗，最怕将领是个窝囊废。所谓的“怂”，指的是没胆识，没魄力，没智慧，没勇气，没果断抉择的能力。这样士兵的才能得不到发挥，大家的气势会被打压，积极性会受到影响，整支部队都将变成窝囊废，怎么能打胜仗呢？
在这一点上，三国时期十八路诸侯联合讨伐董卓，就是一个最典型的案例。诸侯方有袁绍、孙坚、曹操、刘关张、马腾等，董卓方有吕布、华雄等，而吕布有勇无谋。无论是从双方的力量对比上来看，还是从得人心方面来看，诸侯方都占尽优势，应该说灭掉董卓不在话下。可是，由于当时各路诸侯推荐袁绍为盟主，而袁绍就是一个无能的将帅，优柔寡断、疑心很重，加之不会用人，不但没有剿灭董卓，反而搞得联盟中纷争迭起、人心离异，最终讨伐董卓一战不了了之。
董卓的无能折射出企业管理中一个老板对企业发展的重要性。从董卓身上，我们可以看到四大不足：
第一，价值不明，策略呆板。十八路诸侯就像一个多样化的团队，各路人马之间没有足够的信任，没有统一的思想，而且各怀企图。然而，袁绍没有考虑到这一点，只是草草地开了个盟会，然后就匆匆上阵与董卓叫板。却不知，匡扶汉室，讨伐逆贼董卓是一个正义行为，应该以此为理念，宣扬一项崇高的事业，向各路诸侯描绘美好的蓝图，从而统一大家的作战思想，并告诉大家：事成之后，封官论赏。这样十八路诸侯的作战积极性就会被激发出来，就不会发生临阵退缩的现象。
第二，联盟紊乱，没有分工。讨伐董卓是一场巨大的战役，对一个组织来说，应该有明确分工。比如，给孙坚、曹操、刘备等人一个“副总”头衔，给他们明确的任务，然后研究一个作战策略。这样就可以很好地凝聚大家的力量，有序地展开讨伐董卓的行动。但是袁绍不愿意放权，自己在那儿瞎指挥，结果讨逆以失败告终。
第三，没有纪律，赏罚无方。董卓方的华雄将诸侯方的多位将领斩于马下，气势极为嚣张，对盟军产生了很大的震撼力。之后关羽主动请缨，温酒斩华雄，美谈从此传开，威震全军。这样的功劳应该给予重奖，但是袁绍没有奖赏关羽；鲍信、鲍忠不听指挥，一味抢功，造成重大失误，应该受到责罚，但是袁绍没有责罚他们；袁术私心甚重，后勤供应不足，致使孙坚战前失利，使讨董变得极为被动。对此应严明纪律，赏罚分明，但袁绍并未这样做。这样就很容易打击盟军的积极性，尤其是对刘关张的打击更大。
第四，没有远见，不识人才。用人先识人，只有先识别人才，才能把人才安排在合适的位置上，让他做最适合的事情。关羽自荐迎战华雄，袁绍却因关羽的出身卑微而担心被人嘲笑，这是严重的狭隘和不识才。大敌当前，袁术却以出身取人，以级别论人，甚至害怕被人笑话，严重不懂识人。
现在看来，袁绍带领十八路诸侯讨伐董卓失败，也没有什么奇怪的。不过，袁绍的“鸡肋”形象对企业管理者，尤其是一家企业的老板有深刻的启示。那就是，要想让企业获得长足的发展，老板就必须成为一个铁腕将领，要有魄力，有胆识，有远见，有识人用人的能力，绝不能目光短浅、畏畏缩缩、犹豫不决、前怕狼后怕虎。
陈先生是某食品企业的老板，他花重金聘请了一位销售总监，并给他提出了年销售额比头一年提高50%的目标。销售总监上岗之后，第一个月忙着市场调查，制订企业的年销售计划；第二个月忙着组建销售团队，建立管理和考核制度；第三个月，当销售业绩有所起色时，陈先生坐不住了，他说销售总监三个月都没有给企业带来利润，于是把他辞退了。
老板们经常说的一句话是：“我用人，是帮我创造利润的。”这句话当然不错，但是任何一个新人，都需要一段时间来适应企业，特别是高层管理者，更需要时间理解企业的组织结构、战略决策、产品特性、竞争对手等等。因此，老板应该对新人多一点耐心，要善于看到新人的潜质，而不是想当然地解雇员工。否则，就是不懂用人，没有远见。
拿破仑曾经说过：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”同样的道理，不想成就一番事业的老板，也不是一个好老板。然而，成就一番事业，仅有这样的愿望是不够的。老板必须具有智慧，必须善于用人。因为一个人的能力是有限的，只有结合大家的智慧和才能，才能成就大业。在这一点上，我们可以对比楚汉两大英雄人物项羽和刘邦。
项羽和刘邦都想成就一番霸业，可是项羽勇气可嘉，但智谋不足，他只知道冲锋陷阵，和别人硬拼硬打。纵然他武艺高强，以一敌十、敌百，纵使他能率领几千人马打败别人几万人马，但最后依然逃脱不了灭亡的命运。而刘邦则不同，他非常自知，明白自己的能力有限，于是他最大限度地运用有能之人。通过对萧何、韩信、张良的大胆放权，最后消灭了项羽，建立了汉王朝。
在现代商战中，联想总裁柳传志就像刘邦那样善于用人。作为联想集团的领军人物，他能充分发掘人才，大胆放权。他还善于学习和总结，懂得审时度势，能在复杂的事情中理出头绪。柳传志认为，领军人物必须具备几点素质，那就是“做人要正”、“有大志”、“善于学习和善于总结”和“审时度势”。当一个老板具备了这些特质，企业才能更好地谋求长远的发展。
带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键
很多管理者个人能力很强，在某一领域甚至称得上是专家，但是他们不一定能带领好一支团队。因为他们习惯了做执行中的主角，喜欢大小权力一把抓，喜欢让员工当他们的助手，最后他们取得了突出的业绩，而员工的表现却很一般，整个团队的战斗力也没有得到提升。
美国著名管理学家哈默有一个朋友，他在公司是领导者，每天除了要与客户进行电话联络外，还要处理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可开交。
后来，这位朋友对哈默说：“我做的事情太多了，我的员工却只做简单的工作，也不愿意动脑筋思考问题。”
哈默对他说：“我不否认你的个人能力，但是作为领导者，你是不称职的，因为虽然你很优秀，但是你却没有让员工变得更优秀，你的团队依然停滞不前。这对公司发展是意义不大的，因为公司的壮大靠的不是一个或几个领导者，更多的应该靠广大员工，靠整个团队的付出。”
一个优秀的管理者，即使不吃不喝、不睡觉，一天也只有24小时可供使用。若不能充分调动员工的积极性，让员工变成精兵强将，那么单靠管理者个人的力量，是不可能推动企业发展的。因此，管理者的工作重点应该是建设团队，让团队成员变得更优秀，这才是企业发展壮大的关键。
怎样才能让团队成员变得更优秀，让团队力量壮大呢？毫无疑问，答案是正确地用人，选好人、用好人、用对人，并让每个人都有强烈的团队意识，相互间保持协作与支持。同时，作为公司的最高领导者，要在中层管理者心中树立这样一种管理理念：带出一群精兵强将才是你应该做的事，表现自我、突出自我，忽视对员工进行培养，是不值得提倡的。这样，中层管理者们才不会以个人的业绩为荣，而是以他们各自团队的业绩糟糕为耻。
刘先生和吴先生分别是一家公司两个营销团队的主管，两人水平不相上下。工作上，刘先生认真负责，工作之余，他有强烈的学习意识。一年下来，他的个人业绩在全公司名列前茅，而且拿了很多重量级的资质证书，他以为这样可以在不远的将来，为自己的职业晋升增加筹码。
然而，一年后总公司市场部经理一职空缺，公司打算从公司内部提拔人才担任市场部经理，刘先生信心满满，很多员工也认为市场部经理一职非刘先生莫属。可是当公司宣布市场经理的人选时，刘先生彻底傻眼了，这个人不是他，而是吴先生。
刘先生非常气愤，他找到公司老板，说：“我的市场营销能力大家有目共睹，去年我的业绩全公司第一，我这么出色，为什么不让我，而是让吴先生做市场部经理？”
老板平静地对刘先生说：“我知道你的业务能力很强，而且你考了很多资质证书，这证明你个人水平、能力十分出色，但并不代表你带领团队的能力出色。你看看，去年你的业绩非常突出，可是你的团队总业绩却很糟糕。这一年你的团队业绩与前年相比，没有任何增长，而吴先生担任营销主管的一年里，让他团队的总业绩比往年翻了5倍，虽然他个人的业绩不如你，但是他给公司带来的效益却是你的5倍，这个你不得不承认。”
听到这里，刘先生无话可说了。这时，老板对刘先生说：“其实你完全有能力培养出优秀的下属，也能让你的营销团队变得更加有战斗力，希望你今后朝这方面去努力，而不是一味地追求个人的业绩。要知道，公司考核你的业绩主要是看你所带领的团队为公司创造了多少利润，而不只是根据你个人的业绩来考评你。”
刘先生说：“那么我该怎么做呢？我有时候担心下属的业绩会超过我，所以我总是抢着接单。”
老板说：“在这方面，你可以向吴先生学习，他花费了大量的精力和心血，为公司培养了5名非常优秀的业务骨干，他们在销售方面的技能非常出色，甚至都超过了吴先生，但是吴先生丝毫不担心他们超越了自己，因为他始终看的是团队的业绩。”
一个优秀的管理者不但要自己会打仗，更要让下属们都成为精兵强将，成为独当一面的人物，这样公司才会有希望。因此，管理者要努力把下属培养成人才，培养出一个有战斗力的团队，而不仅仅是追求个人业绩。在这方面，杰克·韦尔奇为广大管理者做出了一个榜样。
杰克·韦尔奇曾经说过：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥。”管理者不仅要对企业和上级承担责任，还应该对下属负责，指导他们完成工作任务、帮助他们成长。当下属的能力不断提高，当他们变得越来越优秀时，团队的战斗力自然会提高，企业才会茁壮成长。
企业一定是先做精，再做强，后做大
在经营企业的过程中，为了能让企业健康迅速地发展壮大，每个老板都必须考虑一个问题：是先把企业做大、再做精、后做强，还是先把企业做精、再做强、后做大，还是先把企业做强、再做大、后做精？
对于这个问题，可谓众说纷纭，各持己见，什么样的理解都有。但有两种相对集中的答案，相当一部分老板认为：应该先把企业做精、再做强、再做大，理由是把企业做精是基础，有了坚实的基础，企业才能图谋发展，才能做强、做大。还有一部分人认为，应该先把企业做大、再做精、再做强，理由是市场竞争太残酷，只有迅速做大，抢占市场的份额，才能积累足够的资金，才有机会做强、做精。
不可否认的是，这两种理解都有道理，但选择哪种发展模式，更有利于企业发展呢？答案是先把企业做精，再做强，后做大。而先做大企业，再做强、做精企业，这种发展模式适合资金充足的老板。因为只有资金充足，才能迅速做大，快速抢占市场。对于大多数创业者来说，投资的每一分钱，几乎都是自己的血汗钱，金钱有限、资源有限，只有选择卧薪尝胆式的修炼，等到产品做精了，才有出头之日。
世界沐浴产品行业，品牌林立、鱼龙混杂。不过，有一家企业特别引人注目，那就是德立精工，尤其是它那句“求精做细，就是德立”的口号，更是让人耳熟能详。
德立精工从一家生产沐浴配件的小企业，发展成行业第一家自主研发全套沐浴产品的公司实属不易，其产品远销欧洲、美洲、亚洲的众多国家，它坚持从客户的沐浴感受出发，专注于每个细节，求精做细，这使它多年以来稳步发展成为行业里的领军企业。
从2003年下半年开始，德立开始走上自主研发的新道路，率先推出了多种创新产品，在行业内引起了很大的反响。可以说，不经意间，德立精工在知名度、产销量、市场占有率等方面，都在行业内遥遥领先。那么，它的发展秘诀是什么呢？那就是：先做精，再做强，后做大。
德立公司对产品的质量要求特别完美，每一环节都要严格控制。很多低端的沐浴房产品把玻璃、拉手、滑轮、胶条等半成品买回来，经过简单组装就对外出售；而且在组装过程中，不注重产品质量。但德立公司不会这么做，他们独立研发、设计、生产密封胶条和磁胶条、滑轮、拉手等部件，并对组装质量进行严格控制。正是这种精益求精的企业精神让德立公司不断发展壮大，在众多沐浴产品企业中脱颖而出。
德立公司表示，他们会继续坚持先做精后做强的理念，不盲目求大，而是重点考虑产品质量的稳定性、供应能力、代理商的生存质量等等，稳固地提高公司的实力。
把企业做大做强，是很多老板的梦想，他们都在试图通过产业整合或融资手段实现企业的快速扩张。但是著名经济学家郎咸平认为，企业盲目做大做强会导致其偏离主业投资，甚至加速企业的灭亡。正确的出路是先把企业做精，再做强，后做大。
在自然界中，一颗树苗能否长成参天大树，要具备两个条件：一是树的质地要好，可以抵抗风雨寒暑；二是要有较快的生长速度和长大的潜力。如果一颗树苗生长速度很快，但是质地不好，就算长得再大，也无法成为栋梁之才。如果树的质地很好，但是生长速度很慢，或者没有长大的潜质，也难以堪当大用。
其实，一家企业也是这样。只有同时具备了内在的素质和生长能力、生长潜质，经过几十年甚至上百年的持续稳定发展，才能在国内甚至国际市场上占有一席之地。毫无疑问，企业先做精，再做强，最后做大，是企业健康发展、稳步壮大的必由之路。只有做精了，企业才能健康，只有做强了，企业才能持续，只有做大了，企业才能稳定。
有一家公司，在十几年中，只做音乐播放器和手机，而且只做了五个型号的音乐播放器和两种款式的手机，你觉得这家公司有希望吗？在这个山寨机猖獗的时代——看看深圳数码产品的小作坊，一天就可以制造出几十种产品，再看看诺基亚和摩托罗拉公司，一年少说也会推出几十种型号的手机……
尽管现实如此残酷，但是这家公司依然能强大到无法撼动，它的名字让人们为之疯狂，它早已是时代的代名词，它就是美国的苹果公司。提起苹果公司，相信大家都不陌生，虽然它推出的产品只有屈指可数的几款，但是其市值一度超过了Google。这不得不令人佩服。
乔布斯经营苹果的思路就是专注，就是求精。他把所有的研发、市场和推广都专注于一个产品上，甚至只有一种型号、一种颜色，不留任何后路。正是因为苹果公司坚持做精，苹果的产品才能以质取胜，风靡全球。乔布斯坚信：只有专注，才能把每件事情做到极致。这就是苹果公司每款产品横扫全球市场，缔造王者之气的原因所在。
把企业做精，就是企业要有自己的核心业务，要对核心业务投入100%的技术、心血和精力，把它做到极致。有人说，市场经济就像地上撒了很多钱，你一定要先捡离自己最近的钱，因为触手可及。同样的道理，你要做自己最有优势的产业，并用心做好，这样你永远不可能空手而归。只有把企业做精了，你才有希望把企业做强、做大。
不要神化自己，偶尔暴露一下自己的缺点
俗话说：“树活一张皮，人活一张脸。”管理企业，在与员工打交道的过程中，很多领导者往往竭力掩饰自身的种种缺陷与弱点，以顾全脸面，在下属面前树立一个“高大全”的形象，把自己神化成“不食人间烟火”、“不与员工同流”的完人。
殊不知，掩饰自身缺点、刻意美化形象很容易在领导者与员工之间制造一条心理鸿沟，使员工对领导者产生一种距离感，员工甚至会这样看待领导者：你不是很牛吗？我偏不服你、不配合你，看你还能牛多久！这样一来，团队凝聚力就无从谈起，团队战斗力就难以体现。
其实，与其刻意神化自己，不如适当暴露自己的缺点，让员工知道你也是普通人，而不是神；让员工知道，你也有不足，你也需要他们的支持和帮助；让员工知道，你其实很谦虚，你希望向他们学习。如此一来，你的个人魅力就一下子增强了，你的领导力也会变得强大起来。这一点在著名的NBA球星迈克尔·乔丹身上表现得特别明显。
众所周知，迈克尔·乔丹被誉为“世界篮坛巨人”，他的成就至今无人能及。乔丹在球队里是毫无争议的领袖，在广大球迷以及很多队友眼中，他被神化成无所不能的球星。可是乔丹不这么认为，他意识到如果芝加哥公牛队要想连续夺得总冠军，就必须推倒“乔丹偶像”这一形象，以证明公牛队不是他一个人的球队，而是整个团队的球队。
乔丹的队友斯科蒂·皮蓬也是NBA中的一名超级球星，当人们狂热地追捧乔丹时，皮蓬的心理无疑会受到不良的影响。毕竟，一山难容二虎。为了打造一个有凝聚力的团队，乔丹主动向皮蓬暴露了自己的缺点，指出了皮蓬的优点，激发了皮蓬的自信心。
在一次训练中，乔丹主动与皮蓬聊了起来，他问皮蓬：“咱俩的3分球谁的更好？”
皮蓬说：“那还用说，当然是你。”
“不，是你！”乔丹肯定地说，“虽然我投3分的命中率比你高一点，可是你投3分的动作比我要规范、自然得多，在这方面，你的天赋远胜过我，相信以后你还会做得更好，而我投3分是个弱点，以后必须改善一下。”
接着，乔丹说：“我扣篮的时候习惯性地用右手，即便是左手扣篮，也会习惯性地用右手帮一下。我左手扣篮能力不好，这是我的一个重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣篮，甚至左手扣篮比右手还要好一些。”
这些细节皮蓬从来都没发现，通过这次对话，皮蓬对乔丹有了更多的敬佩，他明白自己与乔丹相比有哪些优势。从此以后，在乔丹的鼓励下，皮蓬的团队协作意识越来越强，在球场上表现得越来越好，和乔丹的关系也变得越来越融洽。正因为如此，NBA的历史上才会有“公牛王朝”。
领导者主动暴露弱点，向他人展示真实的自我，这体现出领导者的坦**和谦逊。这样做可以让团队成员明白，领导者虽然优秀，但并非完美，也有缺点和不足，需要支持和帮助。暴露了缺点和不足，可以向团队成员表明：你是一个真实的、可接近的人，而不是一个无所不能的神。
一位经理在管理上非常有才能，但他的缺点是性格火暴，当下属犯错时，他就会不顾情面地一顿猛“批”。为此，下属们都不太愿意接近他，甚至有些怕他。后来，在一次部门会议上，他动情地说：“我这人，从小就是‘牛’脾气，发起神经来就会让别人难堪。我下决心改了十几年，还是没改掉。今后，如果我‘牛’气上来了，拜托大家用力顶回去，谁帮我改掉了‘牛’气，我就把我的年终奖给他。”从那以后，大家再也不把他的牛脾气放在心上，相反，大家经常在他发作的时候，笑嘻嘻地和他开玩笑：“经理，我们看到了一头发疯的牛。”
领导者身上如果有缺点，改又改不过来，与其一味地回避、遮掩，还不如坦率地自我揭发、自我曝光。这样，下属反而觉得你为人坦诚，觉得你平易近人。
每个团队的领导者都希望自己手下都是精兵强将，这样大家才能助你的事业不断飞跃，你才能获得更大的提升空间。因此，你不妨借鉴一下乔丹的做法，主动暴露自己的缺陷和不足，肯定别人的闪光点，或者出点小洋相，表明自己不是一个高高在上、十全十美的人，这样不但可以使你变得更容易接近，有时候还会使别人不与你为敌。
有一位记者去拜访一位企业家，目的是求证有关他的一些丑闻。因此，他带着一连串的质问气势汹汹而来。简单地寒暄之后，这位企业家对记者说：“时间还很充足，我们可以慢慢聊。”这种从容不迫的姿态让记者大感意外。
片刻之后，秘书端来咖啡，这位企业家端起咖啡喝了一口，立即惊慌失措地把咖啡放下来，嘴里嚷道：“啊!好烫啊!”咖啡洒了一桌子。等秘书收拾好之后，企业家拿了一支香烟放入嘴里，但是记者发现，企业家居然从过滤嘴一头点火。于是他赶紧提醒道：“先生，你的香烟拿倒了。”企业家听到提醒，才慌忙地把香烟拿好，不料又将烟灰缸碰翻在地。
在商界中叱咤风云的企业家，居然出了一连串的洋相，让记者大感意外。不知不觉中，记者原来的那种挑战情绪完全消失了，甚至觉得企业家也不过如此。其实，这些都是企业家刻意安排的，他就是想以此弱化记者的挑战情绪——他的目的达到了。
在很多人的印象中，领导人物总是“高大全”的，如果领导人物能主动暴露自己的缺点，就很容易消除普通人对领导人物的仰视姿态，甚至会对领导人物产生一种亲近感。因此，身为领导人，你应该让部下看清你也是一个普通人，这对改善部属关系、团结部下会有很好的效果。
在企业界，职位越高的人往往越容易相信自己比别人更重要，或者更聪明。SGS汤普生微电子公司的总裁比尔·马尼拉曾经说过：“当务之急是我们应该把自己从职位、头衔以及过去的成见中抽出来。从新的角度去看，其实每个人都是领导者。”而约翰·罗宾逊更明确地说：“我们应该提醒自己，除了拥有显赫的头衔之外，其实我们跟其他同事和部属毫无区别。”
约翰·罗宾逊回忆道：“我30岁出头就当上了银行总裁，那时觉得自己实在是个了不起的人物。可是每次我回家时，宝宝的尿片湿了，我还是得帮他换尿片。我忽然间回到了现实，对自己有了新的认识，并得以保持自我平衡，免于自我膨胀。”
这些优秀的成功人士都在提醒我们：身为企业的领导者，有必要把自己视为一个普通人，一个与员工毫无区别的普通人，而不要自以为是，高高在上，甚至刻意地神化自己。这样，才能成为一个有亲和力的领导者。
当然，在暴露自身弱点的时候，要有所选择，对于那些致命的缺点，永远不要暴露，刻意被暴露出来的弱点，应该是那些无关紧要的缺点；或者挑选从某种意义上可被视为优点的“弱点”来暴露。
领导者个人魅力大小决定团队气场大小
每个人都希望自己有魅力，个人魅力可以展示自我的外在形象，无形之中传达出我们的正能量。在企业中，领导者尤其需要强大的个人魅力。
优秀的领导者除了具备优秀的领导才能，还应有与众不同的魅力。领导者的个人魅力是领导才能的一种反应，是凝聚人心、激励斗志、带领队伍完成任务的重要保障。领导者的魅力能让领导者产生持久的影响力，使他在团队中充满威信，去影响团队成员的行为。
曾4次被美国《国际投资者》评为“世界最佳饭店”的泰国曼谷东方饭店，有一个十分出色的总经理——库特·瓦赫特·法伊特尔。他在泰国是个很有声望的人，曾数度被泰国秘书联合会评为“本年度最佳经理”。正是在他的管理下，曼谷东方饭店才有蒸蒸日上、誉满天下的盛况。
法伊特尔的管理秘诀就是“大家办饭店”，他把东方饭店当成一个大家庭来经营。在饭店内部，除了有一套行之有效的管理制度之外，法伊特尔的个人魅力也起到了十分重要的作用。作为饭店的总经理，作为饭店的最高负责人，法伊特尔从来不摆架子，他对每个员工都十分和蔼。无论是哪个员工遇到了困难或疑问，都可以直接找法伊特尔面谈。
在管理企业的过程中，法伊特尔十分重视感情交流，他经常为员工及其家属举办各种活动，比如，生日舞会、运动会、佛教仪式等等。通过这些活动，各部门之间、员工之间、上下级之间有了更多的交流和接触，大家的距离就拉近了，这对提高员工的工作积极性、融洽彼此的关系、凝聚团队人心具有强大的推动力。
在东方饭店，从看门的人到出纳员，每个员工都充满着荣誉感。在这里，员工不仅有丰厚的工资，还有丰富的福利待遇，比如，免费就餐、年终红包、职业保险、年终休假、紧急贷款、医疗费用等等。这些对推动员工积极工作，也起到了举足轻重的作用。
领导是一门艺术，领导者的个人魅力在这门艺术中起着重要的作用。很多人认为，领导者必须有知识、有学问、有铁血手腕、有手段，但实际上，真正高明的领导者不会以拥有这些为荣，相比之下，他们更重视用个人的修养，亲民、和蔼的姿态，表达对员工的尊重和重视，使员工感受到被尊重、被信任，从而凝聚人心。当领导者具备了这些特质时，他的团队成员就会紧密团结在他周围，形成一个气场强大的团队。
在中国历代君王中，不乏优秀的领导者，但说起唐太宗李世民，我们不仅要用优秀来形容他，还要用“个人魅力强大”来形容他。早在当秦王时，虽然他的地位不及兄长李建成地位显赫，但是他以独特的个人魅力，吸引了众多能人志士追随。当他登上皇位之后，满朝文武，智者云集。后来，他们在李世民的带领下，打造了一个“贞观之治”。
在位期间，李世民从来不像其他权贵一样发号施令、玩弄权术，而是选择身体力行，为文臣武将做出示范。行军时，他与士兵同甘共苦，并把下属视为知己；打仗时，他不畏强敌，冲锋在第一线；决策时，他不独断专行，而懂得倾听他人意见，通过集思广益来制定策略。正是因为这些超凡脱俗的个人魅力，李世民才能让一群桀骜的草莽豪杰心甘情愿地臣服于他，并终生为他效力。
身为管理者，你的个人魅力与团队的气场有直接的关系。如果你的魅力强大，大家就容易在你的影响下抱成一团，凝成一股强大的合力。领导者的魅力不是天生的，完全可以通过实践来培养。一般来说，领导者可以在这样几点上努力修炼自我：
（1）高贵的人格
人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，也是一个人道德品质的体现，孟子在《滕文公下》中说：“富贵不能**、贫贱不能移、威武不能屈，此谓之大丈夫。”这就是君子的人格魅力。而有些企业领导媚上欺下、耍两面派，这就是最大的人格缺陷。作为领导者，最应具备的人格就是正直、行事光明磊落、有责任感、有担当。
（2）独特的风格
所谓独特的风格，指的就是一个人的个性和特点，如果管理者没有自己的风格，就很难出类拔萃。这种独特的风格，不是处处张扬、标榜自我，而是一种适合于己、业已成熟、便于识别、行之有效的行为方式。比如，阿里巴巴的总裁马云、搜狐公司的张朝阳，他们就是有个性的领导者。
（3）大胸怀、大气魄
一个人的魅力不是取决于他的身高有多高，而是取决于他的胸怀有多宽广。就像林则徐写的一副自勉的对联：“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”试想一下，如果领导者小肚鸡肠、斤斤计较，怎么称得上有魅力呢？怎么可能赢得他人的追随呢？
（4）以身作则
以身作则的重要性不言而喻，通过以身作则，可以形成上行下效的良好团队氛围。领导者做得好，下属们还敢胡来吗？许多优秀管理者的例子都告诉我们，管理者的一举一动，往往会影响下属的积极性，给下属留下深刻的印象。因此，率先垂范，树立榜样，是一个领导者必须重视的问题。
（5）睿智的头脑
领导者是决策者，必须要有睿智的头脑，想问题、做决策应有理有据、有条有理，尤其是在遇到棘手的问题时，要冷静地思考，泰然处之，而不能慌不择路，这样才能妥善地处理问题。
（6）渊博的学识、学习的心态
一个有魅力的领导，应该是一个爱学习、有学识的人，同时，他们还拥有丰富的管理经验，懂得虚心请教、耐心倾听、乐意与下属交流。这样不但可以让领导者扩充学识，还能使他们显得有亲和力、谦逊、温和。
总而言之，领导者若想打造个人的魅力，不妨从以上几个方面去努力，不断地提升自己、完善自己，这样一来，个人魅力定会油然而生。