部门经理在公司中属于中层领导。管理好一个部门，关键是要把职员的积极性发挥出来，完成好业务业务。除此之外，都是空谈。
某大学生曾介绍自己是这样当成了部门经理的：
两年前，我在通州区一家陶瓷腰线厂当销售部业务员，做了半年 多，身边的一个大专生提拔为销售部副经理，我这个本科生却原地不动。我找到厂长说，想换个地方发展。
厂长问：“为什么？”我说干了半年多，没发展。厂长又问：“那你知道部门经理是怎么当的吗？”我自信地说：“给我几个人，我会安排好他们去干什么，怎么干，然后检查他们的工作。”
这时一个业务员匆匆跑进来，说一批货已送到客户那里，但他们拼命挑毛病，价钱已压到了最底线，就是不肯验收付款。
厂长对我说：“小李你去负责办一下。”
我跟着业务员到了客户那里，也是磨破了嘴皮子，对方不依不饶。汇报给厂长，厂长打电话叫部门副经理跑一趟，也就是那个刚提上去的大专生。
等到快下班的时候，副经理打电话告知，货已验收。
然后厂长对我说，部门经理就是这样当的：当你的员工费尽九牛二虎之力也没有把客户谈下来，向你“求救”，这时候，部门经理就会对他说：“你看着，让我来”。经过一番机智巧妙的交锋，终于把客户“拿”下来了，然后对员工说：看见了吗，就这么做！这个员工就会明白，对你欣然佩服，并知道了该怎么做。
厂长又说：“不想当将军的士兵不是好士兵，但是没当过士兵的将军也不会是好将军。把业务员做成功，自然就可以指导别人。”
这事以后，我下决心要在销售一线干出个样子来。一年后，我带了七八个徒弟，又过了半年，我当上了腰线厂业务部负责人。
从以上可以看出，完成好本部门所承担的任务，为公司创造更多的效益，是考核部门经理是否当好的主要指标。
当好，当好部门经理，必须调动好员工的积极性。如何调动员的积极性呢？
根据美国盖洛普顾问公司，对大企业员工进行的４０项调查显示，员工可分为３类。
（１）投入的员工——是指追求效率、充满创新能力，视完成目标为挑战的一群。
（２）不投入的员工——往往占公司员工人数高达７５％，在工作表现中，反映出不愿意承担风险，缺乏成就感。
（３）极度不投入的员工——则时常拥有沮丧的情绪、孤立于工作团队之外等特征。
盖洛普认为，企业要以员工为本的经营方向，才能让员工对工作采取热诚的态度。公司管理层不妨考虑以下建议：
１、．明确指引：指引每位员工取得成果的方法，而不是硬性设定每一步应该怎么做。给予员工信赖感和自由度，增强员工的自信心。
２、倾听员工心声和意见：美国通用电气公司认为，员工对自己的工作，比老板清楚得多，于是在韦尔奇接任行政总裁后，便推行“全员决策”的制度，使中、下层员工，都有机会出席公司的决策会议。
３、针对岗位特性选才：挑选人才的主要考虑因素，是针对每个工作岗位的特性，让具潜力的员工担任，以提升工作满意度。
４、及时赞扬：在员工做出成绩时，应及时赞扬，让员工觉得，公司懂得欣赏他，并以此而骄傲；这有助减低员工流失率。
５、营造良好工作环境：不同部门的员工能协同合作时，也能推动业绩。不妨营造有且增进员工融和工作的环境。
６、．关切员工成长：真心关切员工的成长，不怕员工的能力会超越自己。当员工发现有其他公司适合长期发展时，要大方地协助他们另谋他职。
７、提供信息和工具：尽量提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能。
８、跟进事业发展：帮助员工区分“天性的长处”和“从学习得来的技能和知识”，提供灵活的调配，安排员工尝试新职位的机会。鼓励员工记录自己工作的进展，定期与员工进行个人事业发展评估。了解不同员工对进修的看法，提供员工增值的渠道，让员工觉得在公司有发展的空间，以提升员工对公司的忠诚度。
部门副经理在奖励员工时，奖励最忌撒胡椒面。
在变化的时代，人事工作者如何设计薪酬政策来满足员工的需求，是一件极其重要的事情。
在英伦教育资源咨询（上海）有限公司举行的人力资源管理课程发布会上，英国人力资源管理专家ＭｉｋｅＪｏｓｅｐｈ（迈克·约瑟夫）为人事工作者作了“如何留住员工”的主题演讲。他认为，很多企业抱怨留住员工的成本在上升。这种抱怨有一定的道理。因为有统计显示，超过４０％的员工第一份工作不超过６个月，而公司花在每位员工身上的招聘成本最低为１３００元，最高的达到了１万元，这还不包括那些隐形成本。
要解决这个问题，就必须考虑“员工到底要什么”？是发展空间、公平就业机会，抑或是人格的尊重？这些当然都很重要，但我想首要的也是最基础的一条，应该是保证他们的薪水有规律地增长。因为这是所有员工都很关注的问题。
在薪酬的公正性方面，对于工作经验（年限）相同、岗位相同、业绩相同的员工，要确保他们的薪水差别在一个很小的区间内；不要总是幻想用极低的价格就能够招到合适的员工，要将薪水级别和岗位分析结合在一起，这样能够帮助你更公正的处理薪酬问题。同时，有实力的公司必然会考虑缩短加薪的周期，并设计灵活的加薪方案。因为如果员工感到加薪太慢跟不上变化的消费指数，就会为无法承担较高的生活成本而焦虑，进而影响工作效率。
迈克·约瑟夫说：看看我们对某一位普通员工在薪水支付方面的几个变化吧：首先是起薪，我们设定月薪为人民币３０００元，过了试用期后调整为３３００元。那么，６个月或者１年后，薪水会是什么样的呢？这一年，该员工顺利通过了绩效考核，月薪即达到了３６００元，在此基础上，该员工同时获得了年度正常加薪，于是，月薪变成了４０００元。该员工很高兴地发现，只有前后１２个月，薪水居然已经提高了３４％！这自然成了他继续努力工作的动力。这就是“薪水的力量”。
现在有些公司意识到人工成本的居高不下，所以降低起薪，我个人认为，公司只要建立了依赖于绩效考核的薪酬体系，起薪低一点也没有关系，因为，员工只要绩效考核的成绩高，自然也能在很短的时间内拿到较高的薪水。要使绩效考核充分发挥正向作用，关键在设立科学的绩效指标体系。
在奖金／红利的发放方面，我个人有一些建议：奖金的数额不要太低，那样会打击员工的士气；也不要对所有员工都发放奖金，那样做毫无意义，失去了激励的作用；奖金只发给那些公司确实需要留住的员工，因为这些员工对公司的经营非常重要。对于奖金的激励效果，记住一条规律：你无法让所有的员工在任何时候都能够保持快乐。
此外，让员工相信你制订的薪酬标准是合理的也十分重要。以下是一些有效的方法。比如，利用薪酬报告向员工表明，你的薪酬在同行业中是有竞争力的；而在公司内部，应当提倡薪酬体系透明化。“透明”在很多公司有难度，因为在这些公司的内部，薪酬数字一直是个谜，管理者制定了严格的制度禁止薪酬信息的被透露。但这种禁止其实是苍白的，因为员工之间会交流，你不可能堵得住所有人的嘴巴。