（一）尊重对方
每个人总是希望别人看得起自己，受到别人的尊重。副职领导同样也是如此，也一样希望受到其他同级领导的重视，这是搞好同级关系的基本前提。
毛泽东曾经多次强调要尊重别人，他认为，只有尊重别人，才能团结多数，这是个原则问题。
尊重是一个情感活动，也是一个人在情感上的需要。这种需要得到满足，就能使他对工作充满信心，对其他领导充满热情，体会到自己生活和工作在集体中的用处和价值。
反之，当某个人在尊重方面的需要一旦受挫，就会使人产生自卑感、软弱感，甚至失去工作信心，并严重地破坏相互间的关系，从而造成人际关系的紧张。
在副职领导之间，虽然因有年龄、资历、经验、文化知识和能力的差异，但都要相互尊重。
年轻的副职领导要尊重年老的副职领导，遇事多征求他们的意见。因为许多年纪大的副职领导都有一种怕别人认为自己老了，干什么都不行了，怕被别人冷落的心理。
年纪大的副职领导也应尊重年轻副职领导，看重他们的干劲和首创精神，遇到问题多让年轻副职领导发表意见和看法，大胆放手让他们去多做工作。如果年纪大的副职领导什么都不放心，事事插手过问年轻副职领导的工作，就会使他们感到不被信任，就会伤害他们的自尊心。
因此，一个副职领导在完成自己的本职工作后，在有时间和能力的情况下，有必要帮助其他副职领导，但一定要适度，要掌握好时机、分寸和方法。
（二）相互支持
领导集体中每一个副手之间在工作、生活、学习中相互支持和帮助，是圆满完成整体目标任务的前提，也是密切各成员关系的重要条件。一个能在工作、生活等各个方面相互支持和相互帮助的领导集体，才是一个有凝聚力和战斗力的集体。
领导集体中副职领导之间的相互支持和帮助，往往体现在思想、工作和生活上。例如，当某一副职领导在工作中缺乏信心时，其他副职领导就应从思想上给以鼓励，以增强其做好工作的信心，这就是支持。
当大家对某一问题发表意见、看法，而真理又在少数人一方的时候，若能顶住多数人的压力，站在少数人一方，这又是一种支持。
当某副职领导同其他副职领导之间有矛盾的时候，你不是袖手旁观，置之不理，而是主动地帮助协调、解决矛盾，这仍是一种支持。
当某个副职领导在工作中遇到困难、阻力的时候，你主动地帮助他排忧解难，在人、财、物等方面给予帮助，这同样也是一种支持。
支持和帮助体现在思想、学习、工作和生活中的每一个环节。支持可以通过各种形式表现出来，对有成绩的同级表示赞扬，对正确的看法、意见表示赞同，对不正确的观点或做法提出诚恳的、善意的批评等，都是帮助。组织的领导工作是大家共同的任务，单枪匹马、孤军作战很难取得成功。相互间有了各种支持和帮助，不但任何困难和障碍都能排除，而且会形成相互信赖和支持，副职领导之间的关系就会越来越密切。
（三）诚信为本
诚信是每一个人应有的基本素质。作为副职领导，在处理和同级的关系时，更应以诚信为本。
常言道，“精诚所至，金石为开”。战国时代赵国的“将相和”，这一以诚待人的故事千百年来为人们所传颂。
在领导集体中，如果各个副职领导都具有像蔺相如那样“让人非我弱”的胸怀气量，像廉颇那样及时认错“负荆请罪”的勇气，像赵惠文王那样善于运用第三者虞卿去沟通“廉蔺”关系的机智，那么，领导集体中的副职领导就会友好相处。
的确，一个副手在与同级交往过程中若能以诚相待，对方就能以礼相还。“投之以桃，报之以李”，乃是人之常情。
在领导工作中常常看到这样的情况：如果一个副职领导能够处处诚实对待各个副职，对方就能把知心话和工作中的实际情况讲给他听，推心置腹，视为知己，一道分担困难。
所以，副职领导在相互关系中，要做到真心实意、诚心诚意，而不要假心假意、口是心非；也不要无端去猜测别人，怀疑别人；更不要心怀恶意，当面一套，背后一套，专搞小动作。
当然，要真正做到时时处处真诚待人，是相当困难的。有时你以诚待人，人却不以诚待你；有时你的真诚会被别人误解，甚至遭到别人的冷遇；也许有人还会把你的真诚看作是“刘备摔孩子，收买人心”。这些都会给你带来心灵与感情上的痛苦。
这表明，真诚往往需要时间与实践的检验。即使在这些情况下，作为领导集体中的每一个副职领导，仍然发扬高尚的风格，坚信终有一天会收到“金石为开”的效果。
不管如何，领导集体中每一个副职领导在工作中，都应遵循真诚的原则，这样，相互间就会减少猜疑，减少矛盾，减少工作中的困难和阻力，密切相互关系。
（四）善于自制
一个领导集体中副职领导因对工作中的某些问题有看法、意见、态度上的不一致而发生分歧，甚至出现争吵、发脾气，这些是很正常的现象。只要双方都是为了工作，没有个人私怨和成见，心胸都比较开阔，即使发生争执，也没有什么大不了的。
但是，在出现这种情况时，双方都应控制自己，增强自己的自制力。
反之，如果不能很好地控制自己的情绪，就会言辞激烈，伤害对方的感情。
一个人经常发怒是很难与人相处的。做领导工作，必然有个相互配合的问题。如果双方伤了感情，这种配合是无法成功的，就是成功也很勉强。这本身就蕴藏着产生分歧的因素。而且不少分歧、争执常常发生在双方情绪都不大好的情况下。事后想想，似乎没有必要争得那样不可开交，完全可以好好商量解决，即使有些事情很令人生气甚至使人发怒，如一些明知故犯的错误，一些不合理的要求，一些背后的“小动作”和造谣中伤等。遇到这些情况，也不可感情用事，要理智地处理，“以和为贵”，要在不影响根本目标的前提下，不计个人恩怨，不求全责备，不分厚薄，尽可能多地团结人，共同做好工作。无论是在什么情况下都能控制住自己的情绪，具有自我克制能力，不仅是一个副手有道德品质和思想修养的表现，而且也是一个领导集体副手之间建立良好关系的基础。
（五）宽容谅解
从事领导工作的人，都希望有一个好的、令人心情舒畅的领导集体。但领导集体中的副职领导由于分工不同，看问题的角度不一样，工作上的某些看法不一致，相互之间确实存在一些差异。这些差异反映在各自分管的工作中，重点抓什么，怎么抓，由于缺乏统一的步调和行动，结果造成工作中出现困境和漏洞，而这些困境、漏洞和疏忽，势必影响到其他副职领导分管范围内的工作。这种时候就需要分管别的工作的副手对此予以充分的谅解。本着团结和谐的原则，以事业发展的大局为重，要大事清楚，小事糊涂，对他人虚怀若谷，豁达大度，千万不能从个人恩怨出发为难别的同级副职。
一个善于谅解别人的副职领导，会帮助对方分析造成困难或错误的原因，提出合理的建议，以真诚的态度指出毛病所在，尽力帮助解决问题；而不会因为对方给自己带来暂时的麻烦而抱怨、指责，甚至耿耿于怀。
抱怨和责难不仅不会给解决问题带来好处，反而会使工作难以进展，同时会使对方陷入更大的困境，并严重伤害双方的感情。
谅解、同情对方的困难并提供帮助，就会使人际关系得到改善，顺利解决问题，同时带来相互间的尊重、信赖，也消除了可能出现裂痕的隐患。
从一定意义上说，宽容和谅解别人，就是关照了自己，并为建立一种更真诚、更亲密的关系打下了基础。
有时候，某个副职在工作中出现了毛病，原因可能并不在他那里。一个整体的工作，总是相互牵制和影响的。也许别人的问题恰恰是自己在工作中的疏忽造成的。在这种情况下，就应主动交流情况，承认自己的疏忽，这样会收到更好的效果，对于建立双方诚挚的、友好的关系，对今后工作的配合，都是有百利而无一弊的。
（六）不要猜疑
猜疑是友谊的天敌。作为副职领导，对同僚切记不可猜疑。
周恩来说：“对任何一个同志，必须有一个基本估计，就是基本上可信任的还是不可信任的。如果有充分材料说明他是不可信任的，那党就应该对他采取排斥或怀疑的态度。如果是可信任的，那就不管他有多少条错误，思想作风有怎样的毛病，党对他还应给以信任，在信任中来批评他的错误，纠正他的作风。”
周恩来同志这里讲的是对真正的同志应该采取信任的态度。副手之间绝大多数属于这种真正的同志关系，因此，信任是副职领导处理与同级关系的重要原则。
信任是建立在对他人的忠实、可靠的坚定信念的基础之上，是以遵守诺言、实现诺言来取信于人的。
信任是一种巨大的精神力量，这种精神力量能够激发每个人的自尊心、责任感、积极性和主动性，能够使人们结成坚强的战斗集体，从而产生巨大的凝聚力。
俗话说：“信任就是力量”，就是这个道理。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，给工作带来损失。
副职领导之间的信任是相互的。
一方面，一个副手要取得同级的信任，就必须有正确的思想、言论和行为，言行一致，说到做到，给人一种心理上的信任感。
古人云：“人而无信，不知其可。”人们一般都有求温和、求可靠的心理，而讲信用的人，在相处、说话、办事等方面，能给人稳重、可靠的感觉，使人愿意与之交往。
另一方面，要信任同级，对他人不胡乱猜疑，不要在“一把手”那里打小报告，不搞别人的鬼。当听到社会上关于某个领导的闲言碎语时，不要听见风就是雨，更不能受“闲话”左右，要认真分析，明辨是非。心术要正，眼睛要明，耳根要硬，不受错误东西的干扰，不让别有用心的人钻空子，任凭谣言起，稳坐“钓鱼台”。只有这样，才能给人一种心理上的安全感。人心都是肉长的，你信任他，以诚相待，他也会信任你，以诚待你。
副职领导之间的相互信任，是以共同的整体目标为前提条件的。
副职之间虽然由于分工不同而有着不同的责任和权力，但大家都是领导集体的成员，对集体领导目标的实现有不可推卸的责任。副手之间目标和利益的一致，把他们紧密地联结在一起，这就使副手的个人前途与集体的前途统一起来，为他们之间的相互信任奠定了深厚的基础。
在现实生活中，副职领导之间只有相互信任，彼此理解，合作共事，才能使工作取得良好的成效，这是不乏其例的。
然而，在副职领导中，确实有人对别人毫无根据地乱猜疑，甚至无事生非，闹不团结，给工作带来严重损失。也有些副手不守信用，往往对自己的许诺出尔反尔，甚至用许诺取悦于人，事后却不认真兑现，结果正应验了前苏联民间的一句格言：“失信一次，终身无友。”
当然，由于工作需要和形势的变化，有时难免面临许诺无法兑现的情况。出现这种情况时，要向同级领导解释清楚，争取到他们的理解和谅解，并及时弥补他们的心理缺憾或赔偿其他损失。
（七）及时沟通
任何一个单位或团体在长时间的对内、对外关系中必然会产生误解和矛盾。作为副职能否充分学会运用协调与沟通的技巧消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，对内使自己分管的部门成为一个坚强团结的战斗整体，已成为衡量副职领导成功与否的重要因素之一。
在传统意义上，冲突从来被认为是导致不安、紧张、不和、动**、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。
冲突会破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，副职领导从来都将防止和反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织的稳定和保证组织的连续性、有效性的一个主要方法。
毫无疑问，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解。
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用探讨指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，相反，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以相互弥补，同时提高了紧迫感。
美国通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响。第一位是威廉·杜兰特，他在做出重大决策时，大致上用的是“一人决定”的方式。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开公司。另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他先是杜兰特的助手，后成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。在做出决策之前，必须向别人征求意见。他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但也鼓励争论和发表不同观点的人，这使他取得极大的成功。
这些事例表明，没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者要敢于直面冲突和矛盾。“闻争则喜”，应成为领导者的一种时尚。
副职领导之间有许多工作需要合作。因为矛盾不可避免，为了使之朝好的方面转化，副手就必须学会协调的手段，而协调的基本途径就是相互沟通。
所谓沟通，有多种方式。而其中正式沟通是主要方式之一。这是通过组织明文规定的渠道进行的信息传递和交流。如贯彻“一把手”精神的会议，“一把手”的指示按组织系统逐级向下传达，或者把自己分管的工作情况向“一把手”反映等等，都属于正式的沟通。
正式沟通的方式很多，从副手的角度来说，应主要了解和掌握按沟通的流向来划分的三种具体方式：上行沟通、下行沟通、平行沟通。
这里只重点介绍平行沟通。这种方式是指部门中各平行组织之间的信息交流。
在一个组织或单位中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素以外，相互之间不通气是重要原因之一。平行沟通能够加强部门内部平行单位的了解与协调，减少相互推诿与扯皮，提高协调程度和工作效率。同时，还可以弥补上行沟通与下行沟通的不足。因此，保证平行组织之间沟通渠道的畅通，是减少各部门之间冲突的一项重要措施。
在一个领导班子中，副职领导都是在“一把手”领导下，根据各自分工，从不同角度为一个共同目标努力工作的。每个副职领导对于整个集体来说，都是“螺丝钉”。他们要做好自己的本职工作，不仅需要自己的努力，而且还需要其他副手的支持。
现代社会的发展使领导者的密切合作越来越重要，可以说，再高明的领导者，一旦脱离了领导群体的合作与帮助，也将一事无成。
归属群体，才能在知识、才干等方面得到群体的帮助与指导，使自己的工作能力得到更充分的发挥，价值得到更完整的体现，也才能创造出更突出的成绩。
副职领导在工作生活中，既会遇到顺利的环境，也会遇到危难恶劣的环境。在顺利的环境下，副职领导能够利用各种有利条件，积极而主动地做好工作；在危难情况下，特别需要其他副职领导给予帮助和支持。
由于主观和客观方面的多种原因，副职领导在工作和生活中，不可避免地会遇到这样或那样的困难，特别是在工作中会出现漏洞、失误。在这种情况下，其他副职领导应该挺身而出，主动予以配合和支持，帮助他排忧解难，或及时予以提醒，为之拾遗补缺，而切不可事不关己，袖手旁观，更不可看笑话，说风凉话或落井下石，趁机拆台。支持而不拆台，使之转危为安，是最能显示同级良好关系魅力的。
诚然，主动支持、帮助同级副职领导做好补台工作是必要的，但不能只从良好的愿望出发，而在方法的把握上不有所讲究。在有能力有必要帮助同级的副手的工作时，一定要掌握好分寸和尺度，掌握好时机和方法，不能使被帮助者感觉到别人是在怀疑自己的工作能力，从而伤害了感情和自尊心，更不能干预和随便评论其他副手的工作。
（八）胸怀大局
副职领导应关心他人，关心全局。在一个领导班子中，多数情况下，副职之间是一种分工与合作的关系。虽然副职不抓全局性工作，但应有全局观念。不可因噎废食，担心其他副职有看法，而只考虑自己分管的工作，不关心同级和全局性工作。
古人云，“不谋全局者，不足以谋一域，不谋万世者，不足以谋一时。”作为副职，不仅要关心和熟悉自己分管的工作，还应关心和了解其他副职领导分管的工作和全局工作。因为正确决策的形成，需要集中班子全体成员的智慧，而不只是“一把手”与分管副职领导的事情。
但是，我们通常看到的情况是：大多数副职领导对研究他人分管工作的议题不太关心。究其原因，一是不了解情况，怕谈不到点子上；二是有顾虑，担心分管副职领导不高兴。由此，就使集体做出的决策空有其名，真实反映的只是少数人的意见。
副职领导要处理好适度与过度的关系，就必须树立全局观念，在其位谋其政，以积极的态度去关心同级的工作，关心全局的工作。当然，这种关心是建立在副手应有的全局观念基础上，平时要多留意事关全局的重大问题，并加以认真思考和研究，站在全局的立场上，客观地向班子集体或其他副手提出建议。态度不可偏激，说话要留有余地，既表明观点又考虑对方的接受程度，掌握好态度上积极不消极，方法上适度不过度的尺度。这样，才有利于正确决定的形成，才有利于领导班子集体决策水平的提高。
每个副职分工负责的工作，都是集体领导工作的组成部分，是副手各自工作的有机结合。各位副职的工作不是彼此孤立的，而是互相联系的，没有绝对的独立性，这就是分工相对性的具体体现。
如果把副职领导的分工看作是“分力”的话，那么如何使各个“分力”达到最大并合理叠加，从而产生一种新的远远超过各“分力”简单相加的新的力量呢？这就应该做到分工而不分家。
在实际运作过程中应该职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合；业务上分，效益上合；执行上分，督查上合。