1.“世界上最难的改革是革自己的命”

1998年8月，一向善于利用内部舆论阵地传递思想的任正非，在《华为人报》上发表了一篇有关企业改革的文章。他指出：世界上最难的改革就是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的，但华为的目标是世界级，二次创业是不可避免的。

之后，任正非又陆续发布了一系列讲话，告诉华为人不能搞华为的特色管理，要去消化世界成熟的管理。

1998年任正非力排众议，斥20亿元巨资引进IBM管理模式。全盘西化的代价是巨大的，员工的情感不适、内部管理的关系不适、对外销售的流程不适、磨合期的文化不适，令华为员工颇有异议。当时可能很多人都意想不到，这次改革会成为华为后来快速发展最重要的一环。

“全盘西化”原是近代中国知识分子的一种思潮，最早于1929年提出。自晚清以来，中国被西方列强侵入，很多人认为是中国封建文化的问题，因此主张学习西方思想行为方式，将中国的封建文化全盘抛弃。主要代表人物为陈序经、胡适等。胡适后来改全盘西化为“充分世界化”。

在距那个时代70年后的今天，任正非也在企业的改革中主张“全盘西化”。1997年，华为多数领导呼吁要本土化改良西方管理流程，但任正非却拿出了破釜沉舟的蛮劲与勇气，强令企业上下先行无条件全盘接受西式流程，不适应的人下岗，抵触的人撤职，这股唯我独尊、说一不二的霸气，任正非确为此中王者。很多企业家认为这是兵行险招，中国企业采用西式管理模式失败的案例远比成功的案例多，华为也为此付出了不少学习成本，因此而流失的一批优秀人才想必也让任正非痛心。

在华为改革的时候，任正非用尽一切能够想到的方法不断提醒华为人，在这次改革的过程中要做好迎接痛苦的准备。但事实又一次证明，对人的固有思维模式进行改造，其艰难程度远远超出了他的想象。也就在这个时候，任正非才更加深刻地体悟并清醒地意识到，他一手掀起的变革运动，已近乎于一条航行了一半的帆船，后退显然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。改革初期，任正非的强硬态度，对干部员工们产生了巨大的震慑力。在接下来将近半年多的时间里，大部分员工客观上以比较虚心的态度，接受了第一阶段的IPD概念导入的系统培训。但从1999年10月开始进入推广和实施的第二阶段时，问题又出现了。

之前华为的产品往往随着开发的纵深市场需求才慢慢地清晰，这样会导致产品规格不断更改，设计方案需要更新，甚至重来，版本层出不穷，开发计划不断拖延，浪费了开发资源，也造成了大量的呆死料。

而IPD的核心是以满足客户需求为导向，它强调产品创新一定是围绕市场需求和竞争力的创新。基于这一理念，研发部门不再拥有独立的产品决策权，而是由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门有经验的代表联合组成产品开发团队，主要职责就是根据客户需求来确定研发方向，并对研发进行全程监控与推进。

IPD的确切中了华为的要害，但研发部门普遍认为，IPD之所以在美国大行其道、大红大紫，是因为美国企业是信息时代的弄潮儿，他们创造机会后，引导全球性消费，所以根本不存在研发周期问题；而华为作为技术的跟随者，是在新技术出现后发现机会，抓住机会，与美国企业是截然不同的两种研发思路。况且，华为在技术上原本就没有丝毫优势可言，如果时间上再滞后，那么无法发挥出先天低成本研发优势的华为，必将面临着诸多困境。

这种忧虑和担心并不仅仅局限于研发部门。比如以前华为的销售人员得到客户的产品需求信息后上报研发总部，有3个月到半年的时间产品就可以推向市场。而现在销售人员将客户需求上报IPMT后，不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审，而且还要经过一段时间的模拟运行以评估风险，之后才能决定是否对该项目进行投资；另外再加上至少6个月的研发时间，这样原本几个月便可以投放市场的产品，现在从立项、评审、研发到推向市场，至少需要一年多的时间。

因此，除了研发部门对IPD模式产生质疑外，随着推广和模拟实施的第二阶段的纵深，大量市场人员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩产生强大的阻力。为此，各种不良反应也就相继出现。

面对研发、市场部门的排斥和抵触情绪，1999年，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地说：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”

面对任正非的硬气，公司上下只好无奈地苦笑。如今，距离那次变革已经近20年了，有许多还在华为效力的老员工每次提起那次改革都会露出笑容，不过不是当时面对公司强制命令的苦笑，而是一种带着暖意的会心的笑，因为经历了这么多，这些人已经逐渐明白了任正非当年的用意，如果不是那次改革，华为也不可能发展到现在这么辉煌。

因为在1997年的那个时期，管理流程不清晰是国内几乎所有企业的瓶颈，但只用了五年，华为就成功完成了企业管理模式的转换。虽然与作为顾问公司IBM的100分满分相比，华为当时总体评分还不到60分，但在当时的中国企业中来讲已经是十分了不起的事情了。

当年，在IPD第一阶段总结汇报会之后，公司迅速建立起管理平台，华为自主研发部门以及国际合作的科研部门逐步展现出其重要作用。华为建立了在行业领域不可或缺的核心竞争力，牢牢把产业链条中重要环节的主导权抓在手中。这也是后来华为保持其优势，年年高利润的关键所在。