管理学界有一个基本问题的研究，就是“组织为什么存在？”较为普遍的回答是：“效率”。而在物理学中有个概念是“压强”，单位面积的压力，用来说明物体所能承受或所能输出的力的效率。这个概念，从谁开始借用到企业界，用以说明一个企业、一个组织所能输出的能力的效率，很难考证。但是，众所周知的是，华为将它白纸黑字地写进了《华为基本法》。
《华为基本法》第二十三条写道，我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
这一条，非常清晰地表达了“压强原则”的内涵：（1）资源配置的够不够，能不能形成重点突破的“压强”，其标准有两个，其一是企业资源的集中度，其二是是否超过了对手的资源配备；（2）资源配置的对不对，重要是看企业中的优秀人才是否配备到了要形成压强的战略点上，并能赋予其资源和支配资源的职权。
根据《华为基本法》，华为专注于电信制造业，不会在可以遇见的将来进行混业经营和多元化。这个战略华为老板任正非叫作“压强原则”，或者“集中优势兵力打歼灭战”，是任正非学习和实践毛泽东思想的结果。事实上，这个战术非常成功。
华为在中国市场，将营销机构覆盖到每个省，早期以县为单位进行扫**。而国际公司只在部分省市有点，大部分员工在北京。华为在一个省的人员投入就超过某些外企在全中国的人员，这就有了农村包围城市的胜利。
从20世纪90年代中期开始，华为持续十几年将销售额的10%以上投入研发，持续的高强度投入，超过国内任何一家企业，所以，有了2008年全球专利数第一的业绩。
华为2004年开始做手机，到2008年，有了超过2000人的手机研发队伍，研发投入已超过国内任何一家手机公司。
华为公司总裁任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”。坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。同样的道理应用到企业战略上，就有了“压强原则”。华为公司靠“压强原则”突破了万门数字程控交换机，突破了G**全套移动通信设备，突破了光网络设备……几乎所有的重大产品，最初都是这么突破的。公司规模小时如此，如今公司规模大了，每年的研发费用超过了100亿元，但在项目资源配置上，还要继续贯彻“压强原则”。
有人可能会说，这不是“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”吗？这在战略上的风险太大了，故此断言华为的成功带有偶然性。从总体上看，所有的鸡蛋是被放在了通信网络核心设备这个篮子里，但深入进去考察会发现，通信网络核心设备实际上包括了一个庞大的产品和业务组合，这个组合的最大特征就是技术相关性强，存在明显的规模经济和范围经济性。何况产品组合是一个篮子，但市场组合却不是一个篮子，而是分布在世界各地，其中有运营商，还有大量的企业客户，国家也千差万别。正是这种业务聚焦、市场广布的战略，既极大地增强了突破力，又有效地分散了风险，所以才有“力出一孔、利出一孔”的说法。
华为是这么讲的，更是这么做的。多少年来，华为始终坚守自己的原则，没有被其他诸如房地产等行业的高利润所**，敢于把全部鸡蛋放在一个篮子里，将做代理商赚得的钱全部投入到研发上，以“失败了我只有跳楼”（任正非语）的胆略和气魄，走自主研发、技术自立之路，并且坚持将不低于销售收入10%的费用投入到研发中去。
华为2014年实现销售收入近3000亿，研发投入约400亿，为销售收入的13.3%，这可能是一些较大规模企业的年产值，这也可能是一些经济发达省份全部民营企业研发投入的总和。这样大规模的研发投入，必将会有大的回报，也就奠定了华为快速发展的基础，成为华为快速发展的内在动力，使之成为国内电子信息行业无与伦比的龙头老大。
核心业务的专注成就了华为的事业。试想，如果华为将产业涉及房地产，涉及钢铁，涉及石油石化，涉及家电，涉及经不住**的、高利润的、甚至一时暴利的其他领域，也许华为能获得一时的成功，但华为也就绝对不是今天的华为。
华为追求有效成长，追求持续发展，就需要有持续艰苦奋斗精神，就需要有工匠精神。工匠精神就是专注，用一生的时间钻研，成功就是一生做好一件事。