生于忧患，死于安乐；要时刻保持危机意识。
“青蛙法则”是说把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温10℃的状态。那么，即使水温到了900℃——虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。其实，这并不是因为青蛙本身的迟钝，事实上，如果将一只青蛙突然扔进热水中，青蛙会马上一跃而起，逃离危险。青蛙对眼前的危险看得一清二楚，但对还没到来的危机却置之不理。人又何尝不是这样?正如孟子所说：“生于忧患，死于安乐。”
未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。青蛙法则告诉我们的，也正是如此。
百事可乐公司作为世界软饮料行业的“大哥大”级人物，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易?
公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15％。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正因如此，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。
如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而公司就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。正是通过这样的末日管理，才使得美国技术公司永远走在同行们的前面。
在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。
被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42．2％，销量在全国连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。
集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措!
小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过**，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持头脑清醒，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。
小天鹅把“末日管理”融人到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。最后尽管检查结果只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量第一，而且与企业五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。
企业经营者和所有员工面对着市场竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始。
冰淇淋哲学
卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务；如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
冰淇淋哲学是台湾台塑企业董事长王永庆在对自己的经营事业进行总结后得出的一个结论。台塑企业的成功，很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。在市场竞争中，商业行情有涨有跌，经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人有能力改变的，或是未卜先知的。在经济景气的时候，有的经营者会跟上潮流大捞一笔；但是等到经济萧条的时候，他们又闭紧门户渡过黑暗期。
但是，一个企业要想做大做强，就必须学会把握经济不景气时的机会。正因为经济萧条时大多数人都偃旗息鼓了，所以这反而正是探索机会的理想时机，当经济再度复苏的时候，敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。台塑企业董事长王永庆是在经济萧条时把握冷门机遇的杰出代表。
台塑企业于1954年创立，经过40多年的努力发展，目前共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在中国台湾、美国、大陆及印尼设有工厂，成为了聚乙烯化合物树脂产量居世界第一的企业。此外还拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾最大的民营企业。
1954年，王永庆投资塑料业时，当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少，台塑首期年产100吨，而台湾年需求量只有20吨，更何况台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂，这对“台塑”打击很大，几乎倒闭。面对这一现实，王永庆经过反复分析研究，做出了令人吃惊的大胆决策：继续扩大生产!他认为与其守株待兔，不如勇敢地创造市场。只有大量生产，才能降低成本，压低售价，从而使产品不受地区限制，吸引更多的顾客。
在将台塑产量扩大6倍的同时，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，即南亚塑胶工业公司，专为台塑进行下游加工生产。按王永庆的说法，“当时真是骑虎难下”。经过不断摸索和总结，台塑和南亚的业务开始好转，奠定了他在塑料业的基础。
这件事后，王永庆也领悟到了许多经营诀窍。他曾说过：“当经济不景气时，可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。”他认为，凡是在产品滞销与市场萧条的时刻，正是企业锻炼拼搏的最好时机。、经营者要沉着冷静，咬紧牙关，提高整体素质，不断改善企业内部的经营管理，这样才能降低生产成本，提高企业的竞争力；如有余力的话，可以拟定一个完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效的前瞻性的投资，化危机为契机。王永庆说：“卖冰淇淋应该在冬天开业。”其含义就在于冬天卖冰淇淋，生意清淡，必定促使卖者努力改善经营管理。那么，夏天来临时，就会比其他后来者拥有更多的、明显的优势。
正是鉴于这种观点，王永庆在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，却到得克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，先后买下两个石化工厂与8个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济极不景气，王永庆居然又宣布这是投资的最佳时机，并投资47亿新台币，发展资讯电子工业。后来的实践证明，王永庆的看法确实高人一筹。
台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。得克萨斯州有一家德拉威尔石化厂，十几年亏损累累，三度转手，美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。1981年，只受过小学教育的王永庆买下了它，第三年，公司的损益表上赫然浮现出蓝字。1985年7月，美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道：“在这个古老的产品上，杜邦不能赚钱，B．F．GOODRICH（美国第17大石化公司）栽了跟斗，王永庆却刨出了生机。”
在王永庆的经营管理下，德拉威尔厂两年平均利润率高达21％。几年来，同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、得克萨斯州重复着。
王永庆进军美国，已经引起了美国各界的瞩目，在太平洋彼岸的美国，无论在地上、地下，还是在水中埋设的PVC水管，有1／4是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在美国同行中已处于举足轻重的地位。
台塑在最初成立时，被人讥讽为只有“实验室规模”。经过王永庆的不断拼搏，终于如愿以偿，建立了一个庞大的塑料王国，他也成为了世界超级富豪。能取得这些，有赖于王永庆超人的经营理念，敢于、善于在别人放弃的地方淘金。历史总是有不少相似的地方。有“世界船5E'’之称的希腊商人奥那希斯能取得自己事业的成功，靠的也是王永庆的这种经营理念。
奥那希斯拥有船只400多艘，运输能力700多万吨。能取得如此成绩，很多人都认为他也像其他富翁一样，是靠勤劳和原始积累发家的。然而事实却不尽然，他成功的诀窍就在于善于在别人放弃的地方找商机。20世纪20年代末期，在经济危机席卷整个资本主义国家的时候，海上运输濒于瘫痪，船价暴跌，船东们纷纷低价抛售船只。奥那希斯却目光独到，坚信经济危机总会过去，复苏的日子不会太远，到那时，海上运输的商机依然无限。于是，他花了12万美元买下了原价值1200万美元的6艘商船。此举为他日后成为世界船王迈出了最关键的一步。
鸟笼效应
通过广告时间段与栏目时间段的有效组合，同时辐射高低频流动人群，达到广告效果的极大化。
鸟笼效应是一个著名的心理现象，其发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。1907年，詹姆斯从哈佛大学退休，同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天，两人打赌，詹姆斯说：“我一定会让你不久就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然：“我不信!因为我从来就没有想过要养一只鸟。”没过几天，恰逢卡尔森生日，詹姆斯送上了礼物——一只精致的鸟笼。卡尔森笑了：“我只当它是一件漂亮的工艺品。你就别费劲了。”从此以后，只要客人来访，看见书桌旁那只空****的鸟笼，他们几乎都会无一例外地问：“教授，你养的鸟什么时候死了?”卡尔森只好一次次地向客人解释：“我从来就没有养过鸟。”然而，这种回答每每换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。无奈之下，卡尔森教授只好买了一只鸟，詹姆斯的“鸟笼效应”奏效了。实际上，在我们的身边，包括我们自己，很多时候不是先在自己的心里挂上一只笼子，然后再不由自主地朝其中填满一些什么东西吗?
“鸟笼效应”也被称为“空花瓶效应”，有过这样一个故事，一个女孩子的男朋友送了她一束花，她很高兴，特意让妈妈从家里带来一只水晶花瓶，结果为了不让这个花瓶空着，她的男朋友就必须隔几天就送花给她。当然这是此效应的一种甜蜜的体现。
俗话说：邻居处的好，相当捡个宝。张长和刘青是邻居，张长由于工作的缘故要迁居，家里的东西大部分都要卖出去，在清理完所有的家具后，只剩下了一个雅致的书桌了，这书桌价格昂贵，如果作为次品卖出也收回不了多少钱，于是，张长决定把它送给邻居刘青作为纪念礼物，刘青也欣然接受了并对此表不了感谢。
书桌搬回自家书屋后，刘青发现书屋那破旧的木藤椅与书桌比起来真是大煞风景，于是刘青决定买一个好的皮质的转椅来搭配书桌，于是乎花了250元买了一个合适的转椅，心里觉得舒服了许多……
一天，朋友来刘青家做客，刘青为展示自家的新书房，请朋友进来看看，朋友对书桌和转椅赞不绝口，朋友说：“不错，不错，只是能把书橱换一下就更好了。”刘青看了看，觉得书橱有些破旧了，确实也应该换一下了，于是乎又花钱换了书橱……
这天，又有一些朋友光顾了刘青家，照样来到了书房，还是同样夸赞了一番，但总是最后带有瑕疵：“你的书房什么都好，就是光线暗了些，要是能把墙打开，建一个落地窗就更加明亮了。”听后，刘青觉得也是，于是乎……
为了一个书房，把刘青折腾的不轻，而这一切的一切又都是由于那张书桌，何必呢?!正如苏格拉底所说的：“人们如果为了奢侈的生活而奔波劳累，那么幸福的生活将会离我们越来越远。”是啊，就像有了一个豪华的笼子，必定会养一只与笼子相配的鸟一样，这就是“鸟笼效应”。
“鸟笼效理”理论的提出，对于提升卫视整合传播的影响力，促进卫视广告创收的突破，起到了非常突出的作用。但“鸟笼效应”的价值不仅仅局限于卫视，对于其他频道来说，“鸟笼效应”对于增加观众停留在频道内的时间，促进频道广告的经营同样具有非常重要的意义。现实层面上的媒介经营，说到底就是对观众眼球注意力的争夺，谁抢得了观众，谁也就为自身良好的媒介经营奠定了优质的保证。所以，“鸟笼效应”对于其他媒体来说，也具有很强的借鉴意义。
表面来看，一个频道是由一系列的节目所组成的，这些节目在不同的时间播出，具有不同的定位，似乎没有太多的联系，但实则不然，作为一个频道乃至一个媒体大家庭中的一员，这些栏目间都有着千丝万缕的联系。如何把这些节目串珠成线，结成一个有机的整体，就是“鸟笼效应”所具有的效果。在具体的实践过程中，许多电视媒体也正是以此作为追求的目标，虽然在具体的执行层面上有不同的表现形式，但细究起来，其做法不外乎以下几条途径。
(1.整合节目的宣传
没有无价值的商品，只有不会销售的业务人员!每个商品都有其固有的价值，若实现商品的销售，必须把商品的利益点有效传递给目标受众。电视节目作为一种特殊的商品，它也必须遵守这个客观的规律。由于不同节目推出的时间先后有别，具体播出的顺序也是错落有致，要使后面的节目为观众所吸引，保持一种收视的连续性，必须整合节目的宣传。像凤凰卫视在这方面做的就比较好：通常在一个节目中间，凤凰卫视会插人很多后续节目的预告片，把这些节目最吸引眼球的地方给预先播放出来，刺激观众的收视欲望，让观众有一种强烈的欲罢不能的感觉，从而能维持在一个频道内，保持收视的连续性，带动媒体收视率的整体攀升。更为重要的是，凤凰卫视的节目预告片是和广告合二为一的，也就是说，其在推广节目的同时，也带动了广告的销售，可谓是一石两鸟，颇值得称道！
(2.活动的统一出击
众所周知，媒体有很多的栏目，为了提升栏目的收视率与影响力，这些栏目通常都会持续做一些推广活动。但我们经常看到的情形是，这些栏目由于有不同的制片人，大家各自为战，互不搭界。难道这些栏目真的可以互不搭界，各搞各的吗?答案是否定的!因为大家都在一个频道内播出，所以一定程度上说是一荣俱荣，一损俱损的关系。搞的好的话，前面的节目能拉动观众的收视连续性，带动后面节目收视率的提升。而如果搞的不好，可能把后面的节目都连累了。依笔者所见，其实这些节目完全可以整合起来，在活动的推广上，互为依托，共同发展。比如安徽电视台经视频道就有效地把自有栏目相互整合，实现了活动的共同推广。《第一时间》是安徽经视频道的强势民生新闻栏目，因其活动繁多，影响广泛，从而在观众心目中具有广泛的知名度与号召力。《钻石剧场》是《第一时间》后的一档电视剧场，为了带动剧场的人气，频道在活动推出的初期，就设定了栏目与剧场捆绑推广的思路，凡是关注《钻石剧场》的观众，即有机会成为《第一时间》的活动参与对象。这样做的结果，不仅可以让收看《第一时间》的观众延续下来，继续收看《钻石剧场》，而且通过在《钻石剧场》内部的宣传，也让更多的观众从前面就开始关注频道，带动《第一时间》的收视，从而产生双赢的效果。
(3.节目风格的一致
相对以前的综合性频道，现在的电视媒体更多的是强调分众化，即针对一部分观众，提供这部分观众所喜爱的电视产品，获取目标群体的最大收视份额。之所以出现这种变化，是因为不同类型的观众具有不同的收视偏好度，比如说儿童喜爱动画片，家庭妇女喜爱电视剧，学生喜爱电影……针对媒体的目标收视观众，我们在媒体的风格上也应该与之统一，从而吸引最多的关注目光。像广西卫视推出女性卫视的定位，就是从目标观众上对媒体风格进行定位；安徽卫视推出电视剧大卖场，就是从产品类型上对媒体风格进行定位；江苏卫视推出情感天下，就是从心理属性上进行媒体风格定位。方式各不相同，但其内在的意图是一致的。
从纵向的角度观察，在一个媒体内部，我们可以通过一些措施，来实现一定程度上的收视“鸟笼效应”，但由于局限于一个媒体自身的整合推广，这种影响毕竟是有限的。从横向的角度考量，通过和报纸、广播、网络等邻近媒体的合作，通过不同媒体之间的相互借力，才能获得最广泛的观众关注。此举不仅可以使本频道观众驻留，更可以吸引外面的“鸟”飞到“笼”中，从而产生更为广泛的影响。
湖南卫视的超级女声之所以大获成功，其中一个重要的因素就是报纸、网络等其他媒体的推波助澜。在超级女声举办期间，国内众多的热门BBs如新浪、天涯、搜狐等也疯狂跟进，着实大炒了一把。这种炒作所造成的直接影响就是，与电视媒体交相呼应，观众不仅可以从电视，而且可以从网络、报纸等多种途径立体地了解到超级女声，可以说观众目之所及、耳之所闻，都是超级女声的各种消息。整个超级女声等于形成了一个巨大的“鸟笼”，把举国的观众都“围”在其中。
这种媒体之间相互借力的方式，创造出了一种多赢的结果。对于观众来说，他（她）能从网络上查到电视上所不能获得的背景信息乃至细节，也可以发表自己对某个选手的看法，或支持或反对，体现出自己作为一个观众参与者的荣誉与价值感。对于湖南卫视来说，它需要其他的媒体对活动进行跟进，把超级女声做成一个社会广泛关注的事件，形成社会热点，带动观众的关注度，吸引广告商的到来。而网络媒体之所以愿意跟进，也不是偶然的，因为随着超级女声的日渐火暴，它已不仅是湖南卫视自身所推出的一个单纯的活动了，它已经蜕化成了一个社会话题，有很多的人在关注，有很多的人希望了解更多，在这种情况下，网络加以跟进，可以满足观众的寻求心理，提升点击率。所以说，这几者之间是互赢的关系。
说到底，要实现观众收视的“鸟笼效应”，无论是纵向整合，抑或是横向推广，这些方法都不是万能的，因为现今媒体竞争日益激烈，在相同的时间段，往往有很多的节目在共同争夺观众有限的眼球，如果节目本身的质量不高，纵使能吸引一部分观众过来，必然也是留不住的，只能说是匆匆过客、惊鸿一瞥。所以，从根本上来说，要实现观众收视的“鸟笼效应”，还在于提升媒体自身的品质，强化节目的可看性，增强媒体竞争的核心竞争力，这才是根本。