企业在进行全球化拓展之前，通常都会确保先在本土打下坚实的基础。但马克·贝尼奥夫的行事风格向来与“按部就班”截然相反，Salesforce.com的企业文化也总是与“通常”二字背道而驰。怀抱着绝对的自信与勃勃雄心，Salesforce.com开始了全球化的扩张，贝尼奥夫相信，未来将是“云”的时代，未来将是他的时代！
慈善与商业并行
早在创办Salesforce.com之前，贝尼奥夫就对慈善产生了浓厚的兴趣，甚至可以说，对慈善行为的向往也是促使他下定决心离开甲骨文，开办自己公司的原因之一。
在Salesforce.com成立之后的第一天，贝尼奥夫就和他的合伙人们一起讨论过关于对慈善的看法和计划。公司的另外三位元老，帕克·哈里斯、弗兰克·多明格斯和戴夫·莫伦霍夫很快就和贝尼奥夫达成了共识，他们都认同贝尼奥夫的慈善理念，认为企业的价值不应该仅仅只是单纯的商业行为，他们同样非常愿意利用经营所得的一切来回报社会。达成共识之后，他们很快注册了Salesforce.com基金会来作为公共慈善机构。
在此之前，贝尼奥夫曾负责过“甲骨文承诺”项目，那段经历让他深刻地体会到，仅仅只有良好的愿望，是不足以建立起强大的企业基金的，慈善不像纸上谈兵那样简单，要想真正做好这件事情，他们需要同时具备非盈利组织及企业工作经验的领导人才。最终，在朋友的推荐下，贝尼奥夫结识了苏珊娜·迪比昂才，她在开始企业职场生涯之前，曾是某非盈利组织的经理，与NGO组织和政府官员都有过合作。
2000年，迪比昂才正式加入Salesforce.com基金会，担任执行董事一职。在接下来的数月之中，贝尼奥夫和公司团队研究了许多企业的基金会，并私下会见了许多有名的基金会经理，希望能从这些运行成熟的公司身上学到经验。对于贝尼奥夫来说，这是一件值得他花费精力去关注，去做好的事情，也是他实现自我价值的一种途径。
教师兼技术专家朱丽叶·特雷斯利是贝尼奥夫在负责“甲骨文承诺”项目时认识的人，在着手开始准备Salesforce.com的慈善计划时，贝尼奥夫立刻就想起了她。贝尼奥夫还记得，刚认识特雷斯利的时候，他将“甲骨文承诺”项目所做的事情告诉了她，当时特雷斯利还纠正他说：“仅仅将电脑捐献给学校是不够的，事实上你们更应该做的事情是培训老师和年轻工人。”
贝尼奥夫非常赞同特雷斯利的观点，对她之后的协助工作也深感满意。于是，在苏珊娜·迪比昂才加入基金会之后，朱丽叶·特雷斯利很快就成为了她的第一位下属。
2000年的暑期，Salesforce.com的首个课外技术中心在恩巴克德罗青年会正式启动，贝尼奥夫请到了该行动的最初创意人科林·鲍威尔出席此次活动。这对于贝尼奥夫来说还只是一个开端，他想要做的事情远比这还要更庞大得多。
贝尼奥夫通过与科林·鲍威尔和“美国承诺”项目的关系，与一个旨在消除数字鸿沟的非盈利组织PowerUp取得了联系。PowerUp主要是通过集中式的管理来对大规模的全国性项目进行运作的，但很快，贝尼奥夫就发现，这种一成不变的模式并不适合于每一个中心。而且该项目虽然在全国分发电脑这一块的活动上极具效率，但却缺少关于使用和维护设备等内容的后续培训。
而Salesforce.com所设立的这个课外技术中心从理论上来说，的确是个很好的主意，同时也受到了社区的欢迎。但在实际的运作中，这个项目却一直危机重重。很多时候，Salesforce.com的员工们在背后付出了足够多的努力，但中心却始终没有达到原本的预期效果。前来参加培训的学生大多数都不是第一次使用电脑，甚至于有些人所知道的比老师还要多。为了让学生们继续保持学习兴趣，中心必须要能真正地教给他们一些东西。
和平队前志愿者史蒂夫·赖特的加入帮了大忙，他帮助Salesforce.com基金会进行了项目改进，使其更加迎合受众。赖特教授这些年轻人互动技术，让他们学习如何在线制作音乐，以及有关摄影和剪辑的技术，这大大提高了学生们的积极性。
为了让学生们的作品得到展示，Salesforce.com还为他们举办了青年媒体节。随着基金会发展日益壮大，最终这一项目发展成为了一个国际性的媒体盛会，吸引了来自世界各地的人，包括一些非常有名的人，例如环保活动家、美国前副总统戈尔，技术界的传奇人物迈克尔·戴尔以及音乐家彼得·盖布瑞尔等。
2004年夏天，Salesforce.com在纽约证券交易所正式公开上市了，在这一天之内，Salesforce.com基金会就募集到了1200万美元的资金。获得资金之后，基金会由此启动了一个助学计划，该计划其中一个项目是一个针对偏远地区高中生设置的为期四天的创业学习班，名为“商务学院”。这一项目是Salesforce. com和商业天地基金会共同合作运营的，目标是为了让学生们能够充分体验到公司运营的每一个环节。
对这个项目的赞助一度让贝尼奥夫感到非常满足，他很乐于看到这些朝气蓬勃的年轻人给Salesforce.com注入新的活力。而通过商务学院，Salesforce. com还向不少高中生提供了实习岗位，这其中许多人直至进入大学之后，依然还继续选择在Salesforce.com工作。比如商务学院的首届毕业生克里斯蒂·娜琳，现如今就是基金会中的一员；而杰西卡·黄则从2006年时就一直在Salesforce.com的专业服务部门工作，工作表现可圈可点。
Salesforce.com基金会的运作主要采用了综合慈善的独特模式，这个模式被称为“1-1-1模式”。这一模式的主要内容是：
1%的财富：基金会1%的财富将作为物资和捐款，提供给最需要的人，尤其是与青少年项目及科技项目有关的活动；
1%的时间：要求Salesforce.com全体员工在一年中的六天带薪假期里去当志愿者，参与那些有意义的活动；
1%的产品：将1%的Salesforce.com利润以产品的形式捐赠出去，帮助有需要的客户或组织提高运作效率，让他们能够将时间和精力主要集中在其核心项目上。
Salesforce.com回报社会的举动感染了很多合作伙伴，按需服务软件咨询公司BluewolfGroup就是其中之一。起初，该公司主要是作为志愿者参与了Salesforce.com基金会所组织的一些活动，比如帮助受到家庭暴力的妇女，或者在假期帮汤锅店送餐等。后来没多久，该公司的联合创始人埃里克·布里奇就向贝尼奥夫表达了想要创立企业慈善项目的愿望。
此后，Bluewolf也建立起了自己的1-1-1模式，并将其纳入了公司的重要部门之一。和Salesforce.com一样，Bluewolf同样也利用基金会进行员工的招聘，布里奇表示：“如果一个人愿意花时间去帮助其他人，那么我相信他肯定也愿意做更多的工作。由这样的人才所组成的企业，才能真正建立起一种具有进取心的企业文化。”
2005年8月下旬，一场致命的卡特里娜飓风席卷美国，灾难一直延伸到了墨西哥湾中部。在这一灾难事件中，Salesforce.com募集了一百多万美金，之后所捐出的实际数额比这个数目还要更高。此外，在新奥尔良溃堤后的24小时之内，Salesforce.com有70名员工参加了公司召开的紧急会议，商讨如何搜集卡特里娜生还人员名单，随后他们建立起了一个名为“寻人”的数据库。这个构思是在9月2日成型的，到9月7日时，该数据库里就已经录入了超过九万条的记录。最后，这个名单一直增至到了65万条记录，提供了上百万次的搜索。
在Salesforce.com，慈善从来不是纸上谈兵的形象工程，据统计，该公司三千多名员工向其所在社区捐赠的社会服务时间超过了15万个小时，而海外员工中超过85%的人一直都在积极参与志愿者活动。
全球化第一站——都柏林
通常来说，任何一间公司在进行全球化之前，都会在本土先建立起一个非常稳固的商业基础。但Salesforce.com从来不是一间“通常来说”的公司，而贝尼奥夫也从来不是一个“按部就班”的人。
“全世界都需要CRM软件”——这是贝尼奥夫一直坚信的事情，因而他也相信，无论在哪里，只要有互联网，Salesforce.com就能取得成功。所以，他并不愿意花费数年的时间去等待Salesforce.com慢慢走出硅谷，在他看来，如今就是最好的时机，那些跨国公司对Salesforce.com的服务有着迫切的需求，那将是一个极其庞大的、极具潜力的客户市场——海外扩张时不我待！
早在Salesforce.com创建之初，贝尼奥夫就开始考虑其服务的全球化潜力了，在他的计划之中，Salesforce.com的全球化能力并非只是一个简单的扩展功能，而是Salesforce.com服务的核心组成部分。
Salesforce.com的全球化尝试是从2000年2月开始的，当时，《商业周刊》上刊载了一篇报道Salesforce.com的文章，甲骨文爱尔兰分部的几位高管，大卫·邓普西、弗格斯·格洛斯特以及约翰·阿普尔比在看到这篇报道之后，便联系到了贝尼奥夫，询问他对欧洲市场的态度。
此前，贝尼奥夫曾与这几位高管一同合作过一个慈善项目，相互之间有着较好的信任关系。而当时，贝尼奥夫也一直试图建立一个国际分部，现在他们主动找上门来，这对贝尼奥夫来说无疑正是一个展开行动的机会。他们就欧洲市场的拓展问题讨论了数月，最终，贝尼奥夫决定，正式聘用该团队，并邀请他们前来旧金山，与Salesforce.com的团队会面，同时也亲身体验一下Salesforce.com的业务和文化内涵。
那个时候，Salesforce.com还在凌康中心办公，由于公司规模的急剧扩张，办公室已经人满为患了，而新的办公室还在筹备之中。加之公司的销售团队在地下室开办了商店，以至于在那段时间里，办公室陷入了垃圾与鼠患的双重威胁。而最为不幸的是，这个欧洲团队抵达办公室的那一天，正好是最为臭气熏天的日子。
两个团队截然不同。爱尔兰的高管们西装革履，而Salesforce.com的员工则身着夏威夷衬衫和短裤，头上还戴着棒球帽，公司门口还铺着一张极其显眼的，绘制海豚图案和“NOSOFTWARE”字样的门垫。弗格斯·格洛斯特对所见到的这一切都大为震惊，但最令他感到不可思议的，还是看到贝尼奥夫居然在办公室里训练他的金毛猎犬Koa。其中有一次，贝尼奥夫在看到Koa成功地使用了消防栓后，居然兴奋得手舞足蹈，特地临时中断了会议，这实在让弗格斯·格洛斯特大开眼界。
贝尼奥夫并没有打算隐藏或假装什么，他之所以邀请他们前来，为的就是让他们了解最真实的Salesforce.com文化，让他们感受到Salesforce.com的与众不同。
Salesforce.com的欧洲总部最终设在了都柏林，之所以选择这里主要有两个方面的原因：第一，这个城市的通用语言是英语，非常适合作为Salesforce. com进军欧洲市场的奠基；第二，12.5%的企业税率具有不小的吸引力。
欧洲分部的创办方式与Salesforce.com在旧金山创办公司时候的模式差不多，虽然都柏林的办公室里没有海豚和狗，但主要的管理方式并没有太大差异。他们租了一间小办公室，并开始着手从甲骨文和戴尔等大公司挖人，以组建自己的精英团队。非常有意思的是，Salesforce.com所组建起的这个欧洲新团队几乎集合了能说各国母语的人，公司还建立起了一个中央来电处理系统，根据客户来电的号码来选择适合接听的员工，以确保客户打进电话后，能与和他说同样母语的员工进行交流。
通常来说，在传统的商业模式中，企业想要开拓海外市场往往是不需要亲力亲为地去做一些基层工作的，他们只需通过合作伙伴的关系网络来增加企业曝光率就行了，实际上的基层工作，如争取客户和市场份额等，主要都是由企业在各个国家的合作伙伴去完成的。这种模式免除了很多麻烦，但却并不适合Salesforce.com。首先，对他们来说，付给合作伙伴费用来让他们做这些事情，会导致公司产品价格的增加；其次，公司的客观条件让他们别无选择，他们在欧洲市场不过就是刚刚起步的“雏鸟”，还不具备成型的合作关系网络来为他们提供一切所需要的东西。
Salesforce.com在欧洲建立市场所采取的策略与其在美国市场的策略差不多，包括：提供客户免费试用、建立良好的媒体关系以及激发客户热情等。值得欣喜的是，这一系列的举措都取得了较好的效果，欧洲市场对Salesforce.com业务的接受力比贝尼奥夫所预期的还要更强，这是一个非常喜人的开始。
在业务刚起步时，Salesforce.com设置在都柏林的办公场地是一间仅有4000平方英尺的办公室，而在仅仅一年之后，他们就搬迁到了位于都柏林郊外的一处特殊地产——波尔豪斯。这是一处18世纪时就已经建成的古老建筑，在当地有着不错的声望，这正是贝尼奥夫选择这里作为欧洲公司新址的原因——这与他想要欧洲市场对Salesforce.com认可的价值不谋而合。后来的事实证明，这次选址的确极为成功，对于Salesforce.com搬迁到这个庄严场所的事情，公众给予了高度的关注。在这里，Salesforce.com再一次开始大展拳脚。
此后，他们一直在波尔豪斯待到了2006年，那时，公司规模进一步扩大，经过慎重地选择之后，他们搬到了另一座同样有着重要意义的办公大楼——它正好紧挨着微软。
虽然Salesforce.com在欧洲市场的总部设置在都柏林，但实际上，他们的客户、媒体联系人及分析师大部分都在伦敦，因此，当都柏林的业务基本稳定之后，贝尼奥夫萌生了在伦敦设立分部的想法。
由于伦敦市中心的房价实在太贵，最终Salesforce.com选择在距离伦敦大约30英里的萨里郡坎伯利建立了一个小型办事处。只不过这个地方条件并不理想，因此虽然在伦敦有了办事处，但考虑到公司形象问题，在与客户见面时，他们依然和从前一样，选择伦敦的文华东方酒店作为会见客户的主要场所。这样的状况一直持续了数年，直到公司业务扩展到新市场之后，已经逐渐成长起来的Salesforce.com伦敦分公司才终于在伦敦市中心建立了自己的办公室。
在欧洲市场征服客户的同时，Salesforce.com也雇用了许多来自世界各地的员工，此后，为了满足市场发展需求，Salesforce.com又陆续在德国、西班牙及意大利等国家设立了办事处，成功推进了Salesforce.com的全球化进程。
向日本进军
贝尼奥夫在着手进行欧洲市场的扩张时，也一直注意着日本市场的动向。当他还供职于甲骨文的时候，就表现出了对日本的浓厚兴趣，那时候去日本出差对贝尼奥夫而言是件非常开心的事情。
事实上，在考虑Salesforce.com的全球化扩张时，贝尼奥夫心目中的首选一直是日本市场。作为世界第二大IT市场，日本对贝尼奥夫一直有着巨大的吸引力，当Salesforce.com在美国发布第一款产品的时候，他们同时也发布了一个日语的试用版，可见，进军日本市场的计划实际上早就已经存在于贝尼奥夫的脑海中了，只是一直缺少一个关键的契机，直到一家大型的日本企业找到贝尼奥夫，表示想要在日本市场转售Salesforce.com的产品，贝尼奥夫知道，时机已至。
与Salesforce.com取得联系的企业在日本很有名气，但贝尼奥夫并不确定，这家公司是否能成为Salesforce.com最理想的合作伙伴。他找到了甲骨文日本分公司的CEO ChikaraSano和他之前在甲骨文的一位导师，将情况如实告知，并向他们寻求建议。Sano先生并不认为Salesforce.com应该与一家成立已久的日本大公司建立亲密的合作关系，他认为这很可能会让Salesforce.com陷入被动地位。他直言不讳地对贝尼奥夫说道：“太过于依赖一家公司，将会让你未来的发展道路受到限制。”他还提醒贝尼奥夫，甲骨文之所以能够取得成功，最重要的一点就在于，它可以与任何一家公司建立合作。
这家日本企业的示好让贝尼奥夫看到了打开日本市场的契机，但他也很清楚，选择一个合适的合作伙伴对公司未来的发展是至关重要的。他也并不担心会失去这次合作的机会，当一家公司在美国具备足够的吸引力之后，又何愁吸引不到海外企业的青睐呢？
开拓日本市场已经是势在必行的事情了，Sano先生建议贝尼奥夫可以考虑与SunBridgeCorporation的CEO艾伦·迈勒联系，Sano先生表示，SunBridge公司就好像是日本IT新公司的孵化器一样，Salesforce.com完全可以考虑与该公司建立合资关系。
艾伦·迈勒是贝尼奥夫的老熟人了，1986年5月，贝尼奥夫刚进入甲骨文公司，参加新进员工培训的时候，坐在他旁边的人就是这位艾伦·迈勒，那是他们两人的第一次见面。之后不久，迈勒就被派往日本进行当地业务的开拓去了。在此之前，贝尼奥夫也和迈勒有过一些项目上的合作，其中包括设计甲骨文公司的第一款日语产品。之后，贝尼奥夫与迈勒几乎是同一时间离开甲骨文的，而现在，最为巧合的是，他们二人的道路又将因Salesforce.com进军日本的计划产生交集了，这何尝不是一种缘分呢。
贝尼奥夫与艾伦·迈勒很快就一拍即合了，他们为日本的Salesforce.com构架了一种非常独特的合资模式，Salesforce.com日本成为了一个独立于Salesforce.com美国的存在，而非Salesforce.com美国的子公司。Salesforce.com美国相当于是Salesforce.com日本的大股东，而SunBridge也参与了投资。公司成立之后他们就开始计划关于上市的事情，贝尼奥夫和迈勒都希望将Salesforce.com日本打造成一家国际化，并且让员工及持股公众都能参与管理的公司。
SunBridge为Salesforce.com日本公司的创建提供了很大的帮助，Salesforce.com日本的第一任总裁AkiraKitamura就是由SunBridge招聘进来的。在来Salesforce.com之前，Kitamura先生已经从事科技行业的工作超过25年了。在与贝尼奥夫首次见面的时候，Kitamura先生就向他坦言，这种新型的按需服务模式让他感到非常震惊，也非常兴奋，云计算将会在未来成为日本商务的主要操作模式，这让他感到万分激动。
在正式加入Salesforce.com之后，Kitamura先生凭借着自己多年来在科技行业建立起的人脉关系网络，很快就打响了Salesforce.com的名气，让客户注意到了这一全新的服务模式。起初，有一些客户之所以愿意购买Salesforce.com的产品，完全只是看在Kitamura先生的面子上罢了，购买之后他们甚至都没有使用过。但幸运的是，大部分的客户对于体验新事物都是充满兴趣的，他们乐于尝试这种前所未见的新模式。
在营销方面，Salesforce.com和在美国时候一样，主要将目标客户定为真正使用服务的终端用户，而非那些企业中掌控预算的人。Salesforce.com相信，也只有产品的真正使用者，才能真正懂得Salesforce.com的优秀之处。
在日本开拓业务一段时间之后，Salesforce.com迎来了一位新朋友——EijiUda。他是一位直销天才，有20年的工作经验，曾在IBM工作过，并且曾在日本最大的IT经销商软银商务公司担任总裁兼CEO。贝尼奥夫雇用他来负责Salesforce.com日本公司的销售管理。Uda先生刚到任不久就展现出了他的实力——Salesforce.com在媒体上的曝光率直线上升，与之前相比翻了好几倍。
根据在美国时候的经验，客户推荐在Salesforce.com的营销环节中一直占据着非常重要的地位。但日本与美国的情况是有所差异的，在日本，客户更为看重的并非推荐的内容，而是推荐来源于何处。也就是说，想要让客户推荐达到最佳的推广效果，Salesforce.com必须寻找那些在日本具有影响力的人物或机构来进行推荐。
日本市场与美国市场最大的不同之处就在于，日本的龙头企业与政府机构相比美国来说要保守得多，想要笼络这些大客户是件极其艰难的事情。Uda先生很快为Salesforce.com锁定了目标客户，并针对性地与他们进行接触，试图说服他们。所幸Uda先生在日本有着非常重要的人脉资源，他通过调动自己的关系，与一些大公司的经理搭上了话，包括佳能、新日本制铁株式会社、NTT、理光、日立以及瑞惠实业银行等。
和在美国及欧洲的时候一样，Salesforce.com举办了许多活动，并向这些大客户发出邀请。在一次活动中，佳能的总裁兼CEO HaruoMurase亲自来到现场，与贝尼奥夫直接进行了会面。贝尼奥夫是狂热的摄影爱好者，他兴致勃勃地和Murase先生谈论了很多关于照相机和佳能的事情。之后，贝尼奥夫与Murase先生一直保持着密切的联系，只要有机会到日本，贝尼奥夫都会去拜访他，和他谈谈Salesforce.com的业务进展情况。不久之后，佳能的上千名员工都成为了Salesforce.com的用户。
Salesforce.com的工作团队也一直在和日本政府接触，当时日本的邮政系统和储蓄银行正在进行私有化，若是能够赢得这位大客户，那么Salesforce. com在日本必然会引起大量的媒体关注，更重要的是，这将成为Salesforce. com攻占日本市场的重要据点。幸运的是，当时担任日本邮政信息总监的KazuhikoYoshimoto曾在瑞惠任职，而那个时候，瑞惠体验过Salesforce.com的服务，因此这位总监对Salesforce.com的产品并不陌生。最终，Salesforce.com在经过详细的审查后，在公招中顺利中标，获得了日本邮政一笔5000用户的订单，后来这一订单又增加到了7000用户。
这笔订单的成功不仅让Salesforce.com收获了可观的利润，更重要的是奠定了Salesforce.com的市场地位，让日本其他的大型金融机构及小型日本商户都接纳了Salesforce.com。
人才是公司发展最重要的支持力，但在海外寻找人才是件非常困难的事情，想要找到有能力并且又能适合企业文化的人才就更是难上加难了。因此，很多公司在进行海外拓展时，通常会考虑从总部派遣人才前往分公司进行市场开拓的工作。贝尼奥夫最终选中了北美西部地区的销售主管卡尔·沙克特，将他派往日本做营运总监。
贝尼奥夫的决定让卡尔·沙克特感到十分震惊，他从未去过日本，也完全不会日语，他甚至从没离开过加州。但贝尼奥夫的决定是不容置疑的，卡尔·沙克特最终遵从公司的安排去了日本。颇有意思的是，当沙克特和他的家人体验过东京的生活之后，他们最终决定搬到日本去居住，那是一种与加州完全不同的生活。
此后，Salesforce.com日本公司的领导层基本定型了：Uda先生负责开拓日本市场；而卡尔·沙克特则负责日本公司与总部之间的协调工作。这两位同样优秀的领导者通力合作，为Salesforce.com日本公司奠定了坚实的基础。
征服亚洲，漫步云端
很多人以为，日本是Salesforce.com征服亚洲的一个平台，但实际上，Salesforce.com进军亚洲市场的工作主要是在澳大利亚完成的。将澳大利亚作为进军亚洲市场的跳板，这一策略在美国企业界是非常常见的。澳大利亚的人口结构与美国非常相似，而时区则更接近亚洲地区，在这里和亚洲地区洽谈生意显然非常合适。
进军澳大利亚和亚洲的计划是旧金山的高管道格·法伯提出的，那个时候，Salesforce.com在澳大利亚已经建立起了一些客户关系，对澳大利亚市场也有了一定了解，因此贝尼奥夫很快就批准了这一建议。
可没想到的是，就在道格·法伯雄心勃勃地准备飞往澳大利亚领导Salesforce.com的员工们“开疆扩土”时，贝尼奥夫却接到了一封来自澳大利亚一家名为SalesForce的公司法务部的信件，该公司宣称，Salesforce.com侵犯了他们的注册商标，有引起品牌混淆的威胁。该公司要求Salesforce.com必须立刻停止继续使用“salesforce”这一名称来运作公司。
商标侵权在澳大利亚一直是臭名昭著的热门话题，惹上这个麻烦让贝尼奥夫头疼不已。更重要的是，Salesforce.com在美国和欧洲市场都已经建立起了品牌价值，又怎么能在澳大利亚和亚洲市场更换名字呢，这将给Salesforce. com造成不可估量的损失。
最终，为了解决这个问题，贝尼奥夫和SalesForce的创始人兼常务董事凯文·潘诺撒进行了一次电话交流。令人意外的是，在这次交谈中，贝尼奥夫居然发现了凯文·潘诺撒和自己的诸多共同点，两人甚至当即敲定了两家公司的合作关系。一个巨大的麻烦就这样顺利解决了。
在澳大利亚站稳脚跟之后，Salesforce.com正式向亚洲发起进军。他们决定在亚太地区建立一个办事处，澳大利亚的市场毕竟与亚洲市场不同。最终他们选中了新加坡，一方面这里是个讲英语的国际化商务中心；另一方面，在这里无论是想进军中国还是印度都非常方便。而且，这个国家的教育水准是比较高的，想要在这里寻找到合适的员工显然也要比在其他地方容易得多。
负责新加坡地区公司建设的人是亚伦·卡茨，他不仅拥有国际化的工作背景，还拥有七年在美国进行业务拓展的工作经验。他带着Salesforce.com的销售诀窍来到了新加坡，花费了六个月的时间为这里招聘人才，打造适应亚太市场的新团队。Salesforce.com将每一位招聘到的新员工都带到了新加坡，让他们在这里接受培训和公司高管的直接管理，以便让他们在最短的时间里了解Salesforce.com的企业文化。
亚洲市场与美国市场有着巨大差异，这种差异不仅仅体现在不同的经济制度和政治体系上，更重要的是文化方面的阻碍。
有一次，贝尼奥夫受邀去一个由新加坡资讯通信管理局所赞助的活动上发表演讲，贝尼奥夫认为，这将是一个绝佳的向新加坡的开发者们推介应用商店的好时机，于是他决定制造一些噱头，以加深人们对Salesforce.com的印象。贝尼奥夫故技重施，雇用了五十多个人，身穿印着“NOSOFTWARE”字样的T恤，高举着牌子喊口号抗议。
在美国，抗议示威是最能煽动人心的一种营销手段，效果立竿见影。但在新加坡，这一套却行不通。这是一个律法相当严格的国家，除非得到政府的批准，或者范围非常小，否则任何公开的抗议、示威、游行等都是违法的。在贝尼奥夫正式登台之前，新加坡的警察们就来了，他们驱散了抗议者，甚至威胁要关闭整个活动中心，这让贝尼奥夫感到非常尴尬。幸好最后没有任何人被逮捕，贝尼奥夫的演讲也顺利完成了，但这段经历的确让人尴尬不已。但不得不说，除了有些失礼之外，这次策略也确实达到了贝尼奥夫所希望的效果，人们的确对他以及Salesforce.com都印象深刻。之后，甚至有不少新加坡的公司都效仿Salesforce.com开展过一些较为小心的模拟抗议活动。
在进军亚洲市场的过程中，贝尼奥夫发现，相比美国市场而言，亚洲市场对承诺的重视要高得多，客户希望能够得到企业的长期承诺。针对这一情况，Salesforce.com采取了多种方式来赢得客户的信任，比如在新加坡建立国际数据中心，以便为亚洲客户群提供更加完善的服务；在当地发展基金会，包括帮助特奥会新加坡分会建立一个篮球中心等。
无论身处何处，无论在哪一个市场，对于企业来说，承诺都是同样重要的，企业必须想尽办法去赢得客户的信任，从而才可能在市场中站稳脚跟，谋求发展。在这一方面，Salesforce.com一直都做得非常好。
到2010年的时候，Salesforce.com在亚太地区已经拥有近7000家机构客户，这意味着它已经在亚洲市场逐渐站稳了脚跟。
2012年，Salesforce.com的收入达到22.67亿美元，成为了首家收入破20亿美元的SaaS云计算公司；
2013年，Salesforce.com的营收达到38亿美元，成功进入全球前十大软件厂商排名；
2014年，Salesforce.com全年营收突破40亿美元……
“我一直都雄心勃勃，这并不是什么秘密。但Salesforce.com的成功还是远远超过了我的预期。”马克·贝尼奥夫曾这样说道。
无论如何，他确实成功了，正如他创建Salesforce.com之初所说的，他和他的Salesforce.com成为了传统软件的终结者。马克·贝尼奥夫最成功之处，不在于赚到了惊人的财富，也不在于缔造了全球知名的企业，而是创造了一个时代，一个崭新的“云端”时代！