——管理失败是最大的浪费
【英雄留名】张曙光
【光辉岁月】
凭借两万元借款起家，张曙光创建金恒生公司，打造出了国产电脑曾经的知名品牌——恒生电脑。当初，恒生电脑在北京市场的占有率曾稳居前三名。
2002年，恒生电脑还获得了英特尔授予的“个人电脑高端产品开拓奖”和“最佳个人电脑概念奖”。金恒生之所以能够获奖，关键在于张曙光给恒生电脑的定位是“高性能消费类PC”。
【败走麦城】
2002年，金恒生积极筹划在香港上市。但从当年下半年开始，金恒生的业绩就开始下滑。当年年底，等恒生意识到自己的错误时大势已去。
从某种程度上讲，恒生被盲目扩大而拖垮。2003年，恒生官司不断，先是和“恒升”的商标官司，接着又有供货商催货款的官司。官司开始后，银行担心恒生败诉，贷款变成不良资产，遂不再向恒生放贷。几场官司使供货商对恒生产生了不信任感。
2003年暑期，恒生由于囊中羞涩，新品迟迟无法量产，产销几乎陷入了瘫痪。同年，恒生用骨干员工的名义办理消费贷记卡，利用这些信用卡在河图数码城刷卡消费，然后套现给恒生。恒生一步步把自己逼上了悬崖。2003年下半年，恒生开始拖欠员工工资。2004年7月，为了追讨工资奖金、内部借款和货款，一些员工和供货商直接住进了公司。2004年8月21日晚，金恒生突然进行“搬家”大行动，只剩下了一座名副其实的“空楼”。
【如梦初醒】
企业经营管理不善有许多情况，但如果一个企业在许多方面都有问题，那么它离破产也就不远了。概括起来，张曙光的金恒生公司存在的隐患有：
（1）公司营销方式不适应市场。
张曙光曾在公司内部会议上反复宣传，他们要走直销路线。这听起来好像符合国际潮流，如今风头正劲的DELL就是这种营销方式，这也可能是金恒生一直没有进入中关村的主观原因。但是，不是所有新潮的销售方式都适合每个企业，直销方式需要的前期投入相当大，如广告宣传、销售网点布设等，如果没有充裕的资金支持，后果不堪设想。据说该公司仅仅在建立大连市场的过程中，便赔了数百万元，而且事后发现没有任何回报。
（2）盲目求量，萝卜快了不洗泥。
张曙光在与内部员工交流时，不断强调销量，他认为只要销售量上去了，一切问题都可迎刃而解，但事实上，金恒生虽然一度达到了北京品牌机销量第三的位置，但和联想、方正、TCL等大品牌相比，并没有任何规模经营的优势。和沐泽、柏安等地方品牌比较，经营上又缺少灵活性，夹在中间两头受挤。
（3）长期忽略产品成本核算，卖得越多赔得越多。
某先生举了一个例子说明此事，市场上每台金恒生电脑的定价是如何计算的呢？所有部件的采购价总和，再乘以1.12的系数，售价便已大致订下。也就是说，每台整机的利润就是12个点，这如何能支撑广告费、办公费、人员工资、税费、运输费、售后服务……？另外，光是卖场所收取的场地租赁费用大概是每台电脑7个点，恒生定价如此计算，焉有不亏损之理？
（4）经营品种单一，PC业务无法支撑整个公司。
据A、B两位先生介绍，金恒生创业伊始，公司还有多项业务，但后来全部集中在了品牌机上，所有鸡蛋放进一个篮子，一旦行业发生变化，便无计可施。而我们知道，很多品牌电脑供应商，如七喜，不仅制造销售整机，也广泛联络代理业务，这样才能保证多条腿走路，拥有较强的抗风险能力。
（5）任人唯亲，同学亲戚挤满公司。
金恒生公司自创立之日始，张曙光和副总孙文超便不断安插同学、亲戚进入公司核心管理层。据回忆，张曙光的大哥曾负责公司大客户业务，北京销售主管一度由张曙光的同学担任，还有一位同学也曾在公司担任要职。
如果只是同学亲戚加盟倒也无可厚非，关键是这些人在进公司后，并没有帮助公司发展，相反，很多巨额亏损的直接责任人往往都是他们。严重挫伤了普通员工的积极性，也令公司蒙受了巨大损失。
（6）各部门严重脱节，各人自扫门前雪。
在金恒生内部，张、孙两人有着明确的分工，后者主要负责销售，前者则负责财务、人事、各部门协调。不过，张曙光的管理不是很严格，各部门之间联络非常少。
有一例，金恒生采购和销售部门各管一摊，某先生曾到过公司库房，发现坏配件堆积成山，但无人处置。询问两个部门后得知，原来他们各自单独签订各类服务条款。比如一块硬盘，采购部与厂方签订3个月的保修协议，但销售部可能对客户承诺保修期是一年。如果用户的硬盘在4个月后出现问题，最终结果很可能就是金恒生给客户换了一块硬盘，坏件则堆在库房中无人问津。
（7）投资失败。
建立大兴生产基地和承包北京计算机研究所两项让公司背上额外包袱。
金恒生公司曾承包了北京计算机研究所，但风光的背后却给企业带来了沉重的压力。因为不仅要负担该所职工的工资奖金，还投入了巨款进行办公场所装修，等到不堪重负搬到河图数码大楼时，原来所花费的钱都没法收回。
【大家点化】
企业战略决策中最艰难的部分是企业变革所要求的文化变革；改变公司数十万员工已经习惯了的自给自足和不受外界影响的思想状态和性格特点，教会他们适应竞争和经济压力。
——路易斯·郭士纳