聚焦战略
1
聚焦战略：战略中的根本战略
聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买群体提供特殊的产品或服务。
世界竞争战略大师迈克尔·波特总结企业竞争战略主要有三种：总成本领先战略、聚焦战略、差异化战略。波特指出，通过聚焦战略，公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化战略，或者为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。采用聚焦战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。
从这段论述中，我们不难看出聚焦战略的强大魅力，它不只是企业三大战略之一，而且可以自然生成总成本领先优势和差异化竞争优势。
管理大师德鲁克对于聚焦战略的阐述是：没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才，它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。
同样，杰克·特劳特也指出，所谓战略即聚焦。
说到聚焦战略，它从来就不是一个陌生的概念，也不是一个新鲜概念，通过聚焦而成就一番事业，是看似最普适但又最本质的成功之道，是成功的唯一捷径。
中国流传的民间谚语同样暗含着聚焦原理。民间谚语之所以能流传数千年，就是因为它们用大白话阐释着一个个深奥的大道理。下面这些谚语从不同角度说明了聚焦战略的重要性：
贪多嚼不烂；
一招鲜，吃遍天；
千招会不如一招绝；
一马不配两鞍，一脚难踏两船；
莫学灯笼千只眼，只学蜡烛一条心；
人心不足蛇吞象，世事到头螳捕蝉；
一手捉不住两条鱼，一眼看不清两行书；
……
以上的谚语，从不同角度透射了相同或近似的哲理，就是做人做事不可贪多求全，换用一个词来说就是——聚焦。
国家建设、企业经营、品牌打造又何尝不是这个道理？
牛根生说：“蒙牛聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕。”全心全意，心气及力量聚焦一处，成就蒙牛品牌跑出了火箭的速度。
马云说：“企业也罢，人也罢，做到了一定程度，重要的不是把握机会的能力，而是拒绝机会的能力。”勇于拒绝，聚精会神，让阿里巴巴和淘宝网名扬四海。
董明珠说：“坚持，不顾一切地坚持。”心无旁骛，坚持到底，终于坚持出了一个格力空调帝国。
王石说：“人要学会做减法。”不贪婪、不求全，企业经营做减法，品牌业绩成倍加，万科终成为笑傲江湖的地产大佬。
茅理翔说：“我们不做别的，就做厨房领域，而且要做最高端的，要卖得贵，更要卖得好。”不做别的，只做自己擅长的，让方太成为中国厨房领域影响力最大的品牌。
乔布斯认为成功最重要的就是简单和专注。无独有偶，巴菲特和比尔·盖茨在谈及自己的成功时，也都把“专注”作为最关键的要素。
一个人、一个品牌、一个企业甚至一个国家，财力、精力、时间等资源永远是有限的，以有限资源追逐更多目标，就是穷折腾、瞎鼓捣，只能落得竹篮打水一场空。
聚焦经营无往不利，贪多求全命运堪忧。
聚焦、聚焦再聚焦，专注、专注再专注。一个人一辈子做一件事，就很了不起。
顶尖高手都懂得修炼独步武林的绝招，但是高手们都知道，修炼绝招靠的不是什么复杂的招法，而是把一个简单招法练到极致。这就是聚焦的魅力。
我们可以看出，通过聚焦走向成功是颠扑不破的真理，是永恒的成功之道，也是打造产品自动营销系统的终极心法。
那么，具体到企业营销，该从哪些方面聚焦呢？下文将一一阐述。
2
品类聚焦
战略聚焦的第一步就是品类聚焦。品牌的背后是品类，所谓强势品牌，就是成为品类的代名词，成就品类的权威，进而赢得品类话语权。
要做到这一点，就必须聚焦品类，在自己专注的品类领域形成绝对竞争力。
大家都知道绝对竞争力的重要性。没有绝对竞争力，企业很容易在竞争的海洋中被淹没。几乎每个企业都在呐喊，要打造自己的强势品牌，殊不知，成就强势品牌的前提就是品类聚焦。没有品类聚焦，就没有强势品牌。
提到强势品牌，就不得不谈起一个老生常谈的问题，就是如何来认识品牌。
关于品牌的定义林林总总，但是认识问题总归有一个基点，这个基点就是当我们对各种定义感到混乱的时候，得赶紧回到常识，回到企业经营的常识：企业生产产品卖给消费者，从而赚取利润。从这一点来讲，对于品牌的定义也必须基于消费者考虑。
从消费者购买的真相来看，他们购买的实际是品类而非品牌，品牌只不过是消费者对品类需求的表达。从这个本质来讲，品牌的背后一定是品类。要打造强势品牌，必须给品牌找到归属，这个归属就是品类。可以说，品类是品牌成长的沃土，而品牌只是一棵庄稼而已，庄稼只有找到肥沃的土壤才能结出丰硕的果实。
品牌与品类密不可分。欲想成就品牌，必先推广品类。品类没力量品牌就虚弱，品类没生命品牌就死亡。
以下是值得我们学习的例子。
◇鲁花与花生油
花生油是中国一种古老的食用油油种，在民间拥有极高的顾客认知。1997年，鲁花开始以品牌的名义营销花生油，第一个在大众媒体上推广花生油，现在鲁花已成为中国食用油市场上的一个强势品牌。鲁花因最早以现代营销手段推广花生油而成为品类直接受益者，可以说，花生油成就了鲁花，品类的力量支撑了鲁花的崛起。下一步，鲁花作为一个品牌，若想持续放大销售业绩，最好的办法是推广花生的品类价值，让更多中国顾客乃至世界顾客了解与认同花生，从而接受花生油。鲁花正在努力，不排除它将推出第二个独立的花生油品牌，联袂将品类推向极致。
◇九阳与豆浆机
豆浆也是中国传统的一种营养饮品，中国顾客对它一点也不陌生。15年前，九阳发现了这一品类机会，而研发、制造与销售简单易使用的豆浆机，将豆浆直接搬到了顾客家里。今天，九阳是中国小家电市场的一颗明星，其赢利能力大大超过很多大家电品牌。豆浆成就了九阳，品类的力量推动了九阳的快速发展。同样，九阳如想继续放大品牌业绩，最好的战略就是大力推广豆浆价值，让更多人养成饮用豆浆的习惯，放大品类规模，让自己坐牢品类代言人的老大位置。但九阳好像有些犹豫，反而将诸如电磁炉、电饭锅等产品也充斥进九阳品牌家族，这不是英明之举。
◇波司登与羽绒服
羽绒服是服装品类里的一个分支，其优良的保暖价值深获顾客认同。波司登在其战略上铆足了劲推广这一品类。由于一个品牌很“孤独”，就又逐渐推出雪中飞、康博、冰洁、双羽、上羽等多个品牌，各自以不同的品类核心价值定位，共同将羽绒服这块蛋糕做大做厚。羽绒服成就了波司登品牌王国，它现在已经成了羽绒服的绝对代名词，连同其同门兄弟品牌牢牢占据了中国羽绒服市场的大半壁江山。下一步，波司登的战略应该瞄向海外，在全球市场建立分销网络，代表中国的民族品牌在世界范围创造羽绒服品类第一，让波司登“世界名牌”之名在全球顾客那里变成现实。
以下是糟糕的例子。
◇小鸭与滚筒洗衣机
小鸭曾经是中国市场风靡一时的畅销品牌，这个品牌的背后站着一个伟大品类——滚筒洗衣机。滚筒洗衣机因其独到的品类价值与传统的波轮洗衣机大相径庭，其洗衣但不磨损衣物的特点深受顾客认同。但20世纪90代末小鸭开始“花心”，不再聚焦推广这一品类，而以相同的品牌名义涉足他人的强项，拉长战线被人打，不仅没有尝到甜头，还丧失了在滚筒洗衣机品类上的王者地位。小鸭在滚筒洗衣机上不用心，滚筒洗衣机就跑到了财力更加雄厚的海尔以及西门子那里去了。一句话，脱离品类，品牌就失去了生存沃土。
◇露露与杏仁露
在中国市场上，露露早已经是杏仁露品类的代名词了。露露推广杏仁露至今大约有20年时间，但在饮料市场，杏仁露这个品类却并未因进入市场早而赢得强大地位，相反，它在饮料大家庭里所占份额实在微不足道。杏仁露品类规模没有释放出来，直接制约了露露品牌业绩的强大。即使露露占据杏仁露的绝对份额，它今天依然是个小品牌。露露的战略问题，关键在于没有找到一个明确的竞争对手。这个对手可能是一个明确的品牌，但更可能是一个成熟的品类。没有对手相参照，杏仁露就失去了制定具有杀伤力的品类核心价值定位的依据，直接影响了顾客对它的价值认同与需求指代。一句话，品类没有力量，品牌就虚弱。
而为新品类注入强大力量，需要站在成熟品类的身边并借用其力量。例如王老吉，正是站在碳酸汽水的旁边借力打力，从而推动了品牌的快速崛起。
◇乐凯与胶卷
在摄影领域，传统相机曾经独步天下，它需要大量使用胶卷，于是胶卷这个品类成就了中国乐凯。在20世纪，乐凯是我国影像信息记录产业中规模最大、技术力量最强、产品品种最多、市场覆盖面最广的品牌。但随着科技的不断进步，人类进入了IT时代，数码相机的快速普及直接让胶卷失去了用武之地，这个品类自进入21世纪以来就逐渐在顾客日常生活中销声匿迹了，乐凯这个品牌也随着胶卷的消失而丧失了生命力。乐凯后被柯达收购，但两者命运一样。柯达在全球范围内也是胶卷品类的代言人，这个品类的死亡，也导致柯达品牌自身难保。一句话，品类的死活决定品牌的死活。
中国企业教父级人物柳传志先生曾讲，企业要学会看“天气预报”。这个“天气预报”除了国家宏观政策外，还包括判断品类发展趋势。一旦预测到品类的寿命期限后，赶快推出新品牌去营销富有生命的新品类，这正是一个企业长寿的不二法则。柯达也看好数码相机的趋势而以相同的品牌名义推出相关产品，但麻烦的是数码相机领域已有了专家级对手，柯达品牌建立的认知优势限于胶卷，而这一认知优势在数码相机领域变成了一个包袱。柯达带着包袱上路，将举步维艰。
从以上案例中，我们可以看到品类的力量决定了品牌的力量，品类的死活决定了品牌的死活。欲想成就品牌，必先推广品类。打造品牌的本质，就是忘记品牌，打造品类。这正如鲁花集团董事长孙孟全先生所言，将花生油卖成全国销量第一，鲁花自然而然就成了全国品牌。
所以，品类聚焦是企业战略最关键的一步，只有锁定品类、聚焦品类，我们的品牌才具有强大的竞争力，才能成为消费者购买某一类产品的首选，提高消费者对品牌的指名购买率。
这样才能实现品类聚焦战略的终极目标：让品牌成为品类的代名词。
3
目标顾客群聚焦
众所周知，自然发展的规律是分化，社会发展的趋势是分工，市场发展的趋势是细分。企业要永远记住：企业只能为一部分人服务。
营销学上有一个重要观点，这个观点基于市场经济分工协作的理念，即每个企业只能为少部分人服务。这是市场经济的环境下，企业营销必须秉持的重要理念。企业若对客户贪大求多，往往得不偿失。
因此，在锁定聚焦品类之后，我们还必须聚焦目标客户群。这里的目标客户群可以理解为“重度消费群体”，即那些每次购买量大、购买次数多的消费群体。
每个品类都有自己的重度客户群，在企业利润贡献率上，遵循“二八原则”，即企业80%的利润是由20%的重度消费群体贡献的。另外80%的客户对企业的利润率贡献微乎其微，但是他们却占用了企业大部分资源。与其全面进攻，还不如聚焦资源，服务特定的人群，让这部分人群的利润贡献率最大化。
所以，聚焦战略的前提一定是细分。细分和聚焦战略是一体的，一个品类在进化之前，必须先分化。
尤其对于一个刚切入市场的新品牌，必须确立该品牌的源点消费群体，即这个品牌在第一阶段所努力召唤的消费人群，该品牌能满足这个群体的某个核心需求，或者能解决他们某个具体的难题。
另外，选择源点消费群体时必须考虑到，该人群是否具有代表性和影响力，尤其是要关注消费领袖。中国消费者往往缺乏独立的判断能力，他们喜欢跟着自己信任的人群或者与自己相似的人群进行购买。如果品牌能率先赢得源点消费群体，即可利用这种示范性和影响力取得大规模的消费扩散，进而实现第一阶段的成功突破。
六个核桃便抓住了其源点消费群体——白领和学生。众所周知，核桃是补脑的好东西，六个核桃的定位便是“经常用脑，多喝六个核桃”。白领阶层和学生群体是用脑最多的群体，他们对补脑的需求最大，经常喝六个核桃能缓解大脑疲劳。白领和学生属于核桃露的典型消费群体，且具有消费示范作用和影响力。
同样，作为中国饮料行业最成功的品牌之一，红牛定位于功能饮料，它早期的广告语是“补充能量，精力十足”，这个广告语主要针对其源点消费群体。红牛最早将自己的重度消费群体锁定在体育爱好者，具有代表性的是学生群体和运动员，以及后来加入的开车一族，所以红牛的宣传也主要向这些群体发出消费召唤。
4
产品线聚焦
企业的聚焦战略，最终必须落到产品聚焦的层面。企业的本质是通过经营产品去经营顾客。基于品类聚焦的前提下，企业务必将主要精力聚焦于特定产品上，将产品做到极致才会绽放出聚焦战略的最大魅力。
产品线就相当于企业的赢利模块和业务组合，但是企业的赢利模块不是越多越好，企业需要聚焦优势产品。尤其对于资源有限的中小企业而言，产品聚焦是最有效的产品战略，通过打造明星产品来带动品牌的传播，实现市场的突破。
为什么产品聚焦如此重要？
因为企业的利润不会因为产品线的延伸而递增，产品线的延伸反而对企业利润起到副作用。对于大部分企业来讲，产品线对企业的利润贡献率同样遵循“二八原则”，即20%的产品线贡献了企业80%的利润。
要命的是，另外80%的产品中，有相当数量的产品扮演的是“吸血鬼”的角色，不但对企业的利润没有贡献，反而要去吸取核心产品利润的血。
所以，在产品线的规划上，企业也必须只做最擅长的事情。例如，曾经的本田、通用之战中，本田雅阁汽车只有四种颜色、两个款式，而被它打败的对手——通用汽车，在其生产线上却无所不有，让人眼花缭乱。通用企图对所有的人卖所有的车，但这使通用失去了经营焦点，使其汽车的生产复杂化，成本提高。而本田则避开了这些不必要的成本。
苹果公司深谙产品聚焦战略的巨大魅力。纵观苹果的发展历史，我们能看到一条清晰的产品路线：麦金塔计算机、iMac、iPod、iTunes、iPad、iPhone，每款产品都以其强大的穿透力撼动了这个世界，其绚丽的形象不仅代表了苹果公司的形象，也清晰地标示出公司在这一阶段的发展战略。
这个产品战略的原则可以简单地表述如下：
■ 在一个特定的阶段只从事一种或少量几种产品的开发和营销。
■ 运用高端的设计理念和前沿技术，创造出魔幻般的消费体验，以此扭曲并点燃消费市场的热情，获取商业上的成功。
■ 通过鲜明的升级换代来实现产品的变更，而不是针对市场的细分，以最大可能地节省资源、集中能量。
■ 通过色彩组合提供产品的可选择性，但是必须控制可选范围，以降低运营成本。
所以，不要企图让你的产品全线开花结果，结果什么系列都卖，什么系列都卖不多、卖不贵。只重点选取一两个创新产品，全力以赴，将其卖成单项冠军。
综观国内成功的企业，也都证明了产品聚焦战略的魅力，鲁花拥有将近百亿元的销售额，但是其产品线非常窄。
无独有偶，王老吉凭借红罐凉茶，一年可以卖到160亿元。
崔字香油就凭借一瓶香油，卖成香油行业第一品牌，一年销售额达到4亿元。
香飘飘奶茶仅凭借一个杯装奶茶，一年销售额达到20亿元。
诸如此类的成功案例不胜枚举。
当然，产品线聚焦并不代表每个品牌只做一款产品，这根据行业特性而异，但是企业必须发挥自己的特长，不能将精力过度分散。只有将主要精力放在特定的产品上，才能持续完善和优化，产品才能日臻完善趋于完美。
总体上说，企业产品线不要盲目过多延伸，要把每个产品都努力做到极致，这样才能形成产品的核心竞争力，尤其对于资源有限的中小企业来说，更是如此。
记住，一个品牌的销量与它的产品数量成反比。
听过笔者授课、讲座的企业家，做的第一件事情就是精简产品线。您看到这里，是否也有同样的想法？那您就对了。
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概念聚焦
这是一个信息爆炸的社会，广告信息的泛滥已经让消费者产生本能的抗拒。这样一个大背景下，在品牌传播上，也必须同样遵循聚焦原则。
在广告诉求上，请牢记最多就是最少。什么都说，只能造成七嘴八舌，一团乱麻。凝聚所有功力，持续一个声音，争取将某个点说到极致。
在品类定位的前提下，需要为品牌找到一个焦点概念。这个焦点概念可能是宏观的，如历史渊源、地理位置、规模、专业程度、领先程度等；可能来自产品本身，如原料、技术、工艺、功能点、利益点、外观、形状、颜色、包装等；可能来自目标消费者，如区域、年龄、性别、职业、社会角色、收入、性格、意识形态、价值观、情感等；可能来自使用状态，如场合、时机、时段、感受等，就如同前文谈到的许多定位方法。任何概念都有机会成为焦点，要允许多角度、多途径来寻找这个焦点概念。
无论来自哪个角度，这个概念还必须同时满足以下四个原则：
■ 简单原则：越简单、越单纯、越尖锐就越好，避免“1+1+1”之并列的情况出现；
■ 价值原则：对消费者而言，必须有足够的价值吸引力，能够引起他们的共鸣；
■ 区隔原则：对竞争品牌而言，必须是未曾提出或提出但未获得消费者的认知与认同，能够区隔、排斥、抵抗、打击竞争者；
■ 支持原则：对企业自身而言，必须有条件、有资源支持概念成立，有决心、有耐心长期投资于这个概念。
当这个名词概念浓缩成一个焦点时，它就具有了一种神奇的威力，穿越竞争者所建立的竞争壁垒，灼破消费者坚硬的脑壳，而深深地驻扎在消费者的头脑中，成为消费者心中有关某种产品的代名词。
这就相当于把传播内容削成一把尖刀，可以更加容易地穿越消费者心智，然后通过持续的传播，让这个概念在消费者大脑中扎根。只有在消费者大脑扎根，品牌才真正存在，因为品牌是属于消费者大脑的。
传播概念的聚焦就像锤子和钉子的原理一样，传播概念就是钉子，广告、公关、人员推销等都是锤子，传播就是一个往消费者大脑揳入钉子的过程。要想顺利揳入，必须遵循三个原则：
■ 第一个原则是钉子本身够尖，这就涉及传播概念的聚焦；
■ 第二个原则是方向正确，这是品牌定位的问题，就是品牌定位的角度要对路；
■ 第三个原则就是持续力，必须经年累月地持续传播一个概念，才能真正有效。
而且还有一点必须考虑，品牌传播本身就是企业的一种投资行为，投资就必须考虑投入产出比，考虑资源利用的最大化。聚焦传播概念是利用资源的最大要诀，就像毛主席所说：“集中力量打歼灭战。”传播上也是一样的道理，有效的传播概念就是一个共鸣点。
检验一个传播概念是否有效，就看它能否引起消费者共鸣，通俗地讲，有效的传播概念就是一个共鸣点。
共鸣点同样遵循信息压强法则，越尖锐的共鸣点，越容易穿透消费者大脑，所以共鸣点不宜多。产品的诉求点越多，消费者越表示怀疑。
向消费者做调查时，消费者或许提出了需要诉求点多的产品，但在购买时，消费者却本能地拒绝诉求点太多的产品。
什么都行就意味着什么都不是很行，共鸣点太多就意味着共鸣点不精，这是消费者的思维定式。人们也许需要包治百病的万能药，可是当真有这种药时，人们还是本能地怀疑它。
宝洁的多品牌战略之所以成功，就是因为它的每个子品牌都聚焦于一个共鸣点，哪怕这些产品有无数个利益点可供传播，也不能全说出来。
“聚焦”原理源于消费者心智。麦肯锡的一位专家经过研究发现，一个人能够有效记住的子项平均为5个，一般不超过7个，3个以内记忆最牢。上述原理应用于营销，就要求产品的共鸣点应尽可能地少。
即使是只有3个共鸣点，也要强调唯一诉求，突出重点。一般来说，核心共鸣点只有1个，往往就是所谓的广告语。而辅助共鸣点可以有多个，但是最好以3个以内为宜。
6
区域市场聚焦
企业的市场布局同样需要遵循聚焦原理，建立自己的市场根据地、大本营，聚焦区域核心市场则进可攻、退可守。
进攻，要本着“与其伤其十指，不如断其一指”的聚焦进攻战略，也就是打歼灭战，集中优势兵力歼灭敌人的有生力量。
防守，要本着“与其扎小寨十座，不如安大营一座”的聚焦防守战略，永远“留得青山在”。
按照市场的重要程度，企业的市场一般可以分为战略市场和非战略市场、热点市场和一般市场、精耕市场和粗放经营市场等。
中国市场的独特性是市场容量巨大，一个区域就相当于一个小国家。所以，中国市场非常利于区域品牌的形成。
只有明确重点市场，企业资源分配才能有所侧重。重点市场，重点投入，才能获得重大回报。
7
传播聚焦
在现今媒体分散、信息爆炸的社会，“广告一打，黄金万两”的时代已经过去了。因此，传播也必须聚焦。
广告投放中有个烧水理论，如果水烧开了，只需要维持一个正常的投入即可保持沸水状态；但是，如果水还没开，即使已经烧到了90℃，这时撤掉或者降低投入，水还是会凉，最后等于广告白打了。
这个理论好理解，难的是谁也不知道到底要烧多少钱才能把水烧开。
因此，我们只能提出以下建议：
首先要做一个有销售力的广告，否则就是烧钱。
如果创意了一个好广告，就请在广告预算上超过对手两倍以上。如果企业的资金有限，那么就请聚焦传播资源：
■ 在特定区域集中投放超越对手，在特定市场赢得传播的绝对优势；
■ 选择特定媒体聚焦，将一个媒体针对一部分受众做透。
总之，广告投放要记住一个原则：与其温水一缸，不如烧开一壶。
8
营销模式聚焦
每个企业都可能面临多元化的营销模式、不同的渠道模式，企业的运作模式也不尽相同，需要配置的资源也不同。在如此之多不同的情况下，营销模式必须做到聚焦。
在开始运作市场之前，必须明确你的重点渠道模式，不要企图通吃。
这就和练武功是一样的道理：什么是武林绝技？就是把一套打法练到极致，练成绝招。
所以，营销模式创新之后，需要的是重复！重复！简单招式重复10万遍就是绝招！
记住，战略讲究创新，战术讲究简单重复。
专论：多子未必多福——七问龙大的品牌战略迷局 *
大而空，小而精——“大”是龙大最大的问题。
多则惑，少则明——“多”是龙大最大的困惑。
第一问：什么都是就什么都不是——龙大是什么
消费者能看到龙大花生油在央视的广告；同时，又在山东卫视看到龙大冷鲜肉的广告；接着，又想起龙大原先做的粉丝广告；到龙大网站一看，原来龙大真的有很多产品：肉制品（冷鲜、熟食）、粮油制品、粉丝、保鲜果蔬等。
哇，好多！但人们不禁想，龙大到底是什么？
真正的品牌一定首先代表一个品类：
大众是什么？大众是汽车；
联想是什么？联想是电脑；
双汇是什么？双汇是肉；
鲁花是什么？鲁花是花生油；
汇源是什么？汇源是果汁饮料；
王老吉是什么？王老吉是凉茶；
……
是的，成功的品牌一定首先代表一个品类，不管是大品类还是小品类。唯有成为品类的代表、做成品类的第一名才是真正长久之计。
大众代表汽车，是个大品类；鲁花代表花生油，是个小品类；王老吉代表更小的一个品类：凉茶。但是，小品类，一样诞生大品牌：鲁花和王老吉的销售额都过百亿元，它们都只代表一个品类。
龙大呢？龙大6大品类总共销售额40多亿元（据龙大官方网站2010年数据），其中主要为出口，内销品牌产品的销售额可能不足10亿元。
龙大是什么？粉丝？冷鲜肉？熟肉制品？花生油？龙大似乎什么都是。遗憾的是，什么都是，终将什么都不是。
第二问：做“大杂货铺”还是做“大生意”？——只有品牌才能无限放大生意
企业可能从生意的角度，基于自己的现实资源去做这些品类（龙大以食品加工出口为主，涉及多个品类），这似乎天经地义。但是，如果从品牌（品牌是长久的生意）的角度来看，这样做显然是得了眼前利益——每个品类的业务都能赚点有限的钱，但是丢了远期的更大利益——只有品牌才能无限放大生意。企业实属捡了芝麻丢了西瓜。
龙大，你想做个“大杂货铺”，还是要做个“大生意”？
如果做“大杂货铺”，那只能继续勤奋努力，什么都做。遗憾的是，勤奋努力只能做到一个限量空间，很难再大，而只有品牌才能无限放大生意。
好的，如果做品牌，那我们继续问。
第三问：龙大的“第一”在哪儿——“第一”才是品牌的长久之计
龙大现在分散资源去做好几个品类，起码已经有粉丝、冷鲜肉、熟肉制品、花生油几个大品类，可能每个品类的生意会为企业贡献一些销售额和利润。但是，当龙大在每个品类里都进不了前三名的时候，品牌的力量就会非常微弱，即使几个品类的业务加起来，也不如一个业务的成功，尤其是对比龙大和鲁花、王老吉的销售额。
品牌真正的长久之计是做品类第一。
根据研究，行业第二名仅仅为第一名的10%～15%，而龙大的花生油第几？冷鲜肉第几？能做到第二吗？即使做到第二，那是品牌真正的前途吗？
品牌真正的前途是第一。龙大，你的第一在哪儿？
第四问：龙大的太子是谁——太子只能有一个
自古无论国家多么强大，无论再多的皇子们多么优秀，太子只能有一个。
人、财、物，任何一个企业的资源永远是有限的，将有限的资源分摊到多个业务中去，每个业务得到的总是有限资源中更有限的一部分，于是就失去了竞争力。
而且，不同的业务之间的“争宠”造成管理内耗增加；不同业务类型的共同运营，造成理念分岔，管理复杂。这些都是一些现实问题。
日本的松下、三菱、三井，韩国的现代，制造了除钱以外几乎所有的东西。美国的可口可乐、沃尔玛、通用、微软……这些企业只聚焦于一个品类。数据显示，美国前100家企业的利润率为6.3%，日本为1.1%，韩国为0.8%，说明日韩企业的很多项目都赔钱，而且分散了赚钱项目的资源。
成功的秘诀往往是用心做好一件事。对于企业来说，也是一个道理。把一个行当做透、做深，才是成功的不二法宝。
孔子曰：“逐二兔，不得一兔。”老子曰：“少则得，多则惑。”佛曰：“舍得，舍得，有舍才有得。”其中的哲理可以运用到任何一个领域包括每个人的生活，在商业世界更是如此。
据了解，龙大的好产品很多，这么多宝贝，哪一个都可能做大，龙大的问题是，皇子很多，太子是谁？
第五问：“花心”龙大，你到底专情于谁？——消费者不允许“花心”
同为以空调起家的格力和春兰，格力坚持只做空调，而春兰做了空调，又造起了摩托车，还造起了卡车。结果呢？什么都是，最后什么都不是。
品牌就是消费者心智中的一种印象，这个印象的第一联想就是品牌是做什么的，即它属于哪个品类。而一旦作为一个品牌与消费者产生沟通时，二者就发生了感情，消费者的感情世界里，只能接受一个品类的认知，而不允许品牌“花心”。
比如，国酒茅台的品牌影响力够大吧？然而，就连其相近产品的延伸也难以获得消费者的认可。茅台啤酒始终难以发展成气候，消费者根本不买账，即使它叫茅台。
五粮液，品牌影响力够大吧？结果呢，做红酒、果酒，都难成气候。
海尔，品牌影响力够大吧？结果呢，去做药业也不行。
龙大的同城兄弟鲁花，在花生油领域是绝对老大，做了调和油、酱油、香油，甚至纯净水，结果呢？除了花生油以外的品类的销量都很小。
看到了吧，就如同消费者不相信包治百病的药一样，一个品牌什么都去做，就代表了不专业。
龙大，你的品牌影响力几何？你想做几个品类？
如果大家不认可这种疑问，那么，请认真考虑一下世界著名品牌管理专家阿尔·里斯的一句名言：“一个品牌的威力和它的（品类）规模成反比。”请考虑，龙大的（品类）规模是不是太大了？
如果有的企业从资源的角度考虑，发现有的品类业务不做白不做，做了就赚钱，舍不得丢掉，那么也可以去做，但是请偷偷去做，换个品牌名称去做。总之，不能让钟爱其品牌的消费者知道企业在外面运作了那么多，否则他们定会伤心欲绝，离你而去。
第六问：“新鲜”能代表龙大的未来吗？——品类与利益的辩证关系
品牌一定首先代表一个品类，然后代表一项利益。
营销鼻祖菲利普·科特勒先生、广告鼻祖大卫·奥格威先生对品牌都有定义，本人也给出一个简单定义：品牌就是一种感觉，这个感觉包含两个最基本的元素：
品类属性——我是什么；
价值利益——我能给你什么。
龙大的品牌家族图谱
如果说价值利益是脖子的话，那么品牌的品类属性就是头。没有头，脖子做得再好也没用。
我们看到，龙大主打的花生油、冷鲜肉都在诉求“新鲜”，整个品牌的核心价值也概括为“源于自然，传递新鲜”，用“新鲜”的价值利益统率了所有的品类和产品。
我们不否认“新鲜”的诉求，但是龙大只回答了第二个“脖子问题”：其价值利益是新鲜。从品牌战略的角度来看，龙大还缺少对第一个“头的问题”的思考：龙大的品牌属性是什么。
以下这些品牌，都是首先解决了“头的问题”——品类属性，其次才去强调“脖子问题”——价值利益。
大众是汽车；
联想是电脑；
双汇是肉制品；
鲁花是花生油；
汇源是果汁饮料；
王老吉是凉茶；
香飘飘是奶茶；
波司登是羽绒服；
……
从另外一个角度看，如果说品牌利益是毛的话，那品牌属性就是皮。皮之不存，毛将焉附？而龙大，恰恰反之，只强调了利益，而没有“皮”。
“头的问题”没有解决，“脖子问题”解决得再好也没用。这便是龙大的“头和脖子之惑”。
第七问：综合资源分配之惑——两元化渠道
外销渠道不能放，这是立业之本；内销渠道必须要做，这是品牌真正的未来。
两元化业务、两元化渠道，决定了综合资源分配的两元化：两元化理念、两元化组织、两元化管理、两元化团队、两元化策略、两元化战术、两元化资金……
做好一件事很难，何况两件事。
两条腿走一条路，和一条腿走两条路，结果是大不一样的。
最终，这是龙大的综合资源分配之惑。
粉丝、冷鲜肉、熟肉制品、花生油，老大老二都是亲，掌心掌背都是肉，左手右手都舍不得砍。龙大的品牌战略迷局啊！
专注自动营销，成就强势品牌
我上初中时，第一次在政治课上接触“商品”这个概念，从那时起就莫名其妙地喜欢上了市场、经济、营销。这种莫名的热爱持续不断。那时候根本没有其他图书可读，只有政治课本里有这方面的信息，以至于我几乎把政治课本翻烂，倒背如流。在最后的中考中，政治成绩还以多年少见的分数考了全校第一名。
上了高中以后，我有机会到新华书店买书。在读高中的时候，就天天“偷看”市场营销、品牌、管理等方面的书籍，其中有几本比较好的书，又几乎被我给翻烂了。
从踏入社会开始投入营销实践时，莫名其妙的热爱终于变成了信仰。我坚信，营销是一门科学，而且是一门研究人性的高科技，并且是需要将营销艺术与营销科学相结合的高科技。
带着这份信仰与实践，我再一次发现，任何一个人、一个企业，要想建立核心竞争力，就一定要掌握核心技术，营销咨询公司亦是如此。因此，从2004年起，我提出了营销咨询机构应该坚持“半科研半实践”的运营模式，在研究中实践，在实践中总结研究。但是，这个理念并没有得到太多人的重视和支持。
终于，乔治·肖伯纳的一句话引燃了我：“征服世界的将是这样一些人：开始的时候，他们试图寻找到梦想中的乐园；最终，当他们无法找到时，就亲自创造了它。”这句话目前还在脑立方咨询机构的战略与文化大纲中。
在这句话的“煽动”下，我按捺不住内心的**，于2006年创立了自己的营销咨询团队，开启了完全自由的营销科研与实践之旅，创造了“梦想中的乐园”。多年来，我们始终坚持“半科研半实践”的运营模式，以期建立脑立方的核心竞争力，对中国营销界真正有所贡献。
坚持需要耐心，但是耐心不等于痛苦煎熬，而是由来自内心的爱所支持的专注。带着对营销的爱，多年以来，我们耐得住寂寞，经得起**，扛得过折腾……
是的，上帝永不亏待那些认真付出的小孩。
自2010年开始，自动营销被应用于企业的咨询实践，并成功地为很多著名品牌提供了卓有成效的咨询服务；
自2011年起，“自动营销战略”的课程开始推出，并受到了企业的欢迎；
在2013年，《自动营销》正式出版上市了。
在过去，热爱和坚持带来了今天的“自动营销”。那么，在未来，脑立方将一如既往地，并且更加聚焦于自动营销专业。我对专业的理解有三个层面：第一，专干一业；第二，专心干；第三，专注地干（专注就是长时间的专心）。
在未来，脑立方一辈子只干一业：自动营销的研究与实践；脑立方一辈子只出这一本书：《自动营销》，但会不断修正，改版提升；脑立方一辈子只讲一门课：自动营销战略；脑立方一辈子只做一项业务：帮助企业打造产品自动营销系统。
最后，我想说的是，脑立方提出了“自动营销”的概念，并通过《自动营销——让你的产品自己卖自己》建立了方法论系统，但是“自动营销”完整的理论与方法论系统的建设，还有很长的路要走。“自动营销”不属于某个人、某个公司，而是属于社会、属于大家的。从过去到现在，到未来，脑立方的自动营销系统通过书籍、课程方式向全社会全面开放，因此也希望各位营销同仁多提宝贵意见，一起将自动营销系统打造得更好，帮助更多的中国企业打造强势品牌，为实现中华民族伟大复兴的中国梦尽上我们营销人的一份绵薄之力！
最后，感谢过去十几年来对我个人及对脑立方提供支持的企业家、专家、朋友、同事们。感谢！感谢！
温韬感恩敬上
于2013年7月28日凌晨