好马往往是烈马
用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果用人中组合失当，会减弱整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
——皮尔·卡丹（法）
所谓“好马”，就是指企业拥有的人才，这些人才，在经营管理或者是专业技术方面具有优秀的技能，有的甚至是某个领域的“精英”，是企业的“能人”，但这些人才如果使用管理不当，反过来会“对组织的杀伤力非常巨大”。
按照能级原理，电子围绕质子运动，能级越大的电子，速度越快，能量越大，离质子越远，如果把它放在“能级低”的轨道上，它就会发生跃迁。人才也有能级，但是不同的是，一般企业不会有“自动跃迁”的机制，人“捂”在那里久了就容易出事情了。
还有一种人，适合做比较大的事情，希望企业能够提供更大的事业机会，企业“庙”太小，就“装不下大和尚”，轻则消极消沉、重则会给企业带来不利的影响。试想一些小企业，事业和业务都比较“小”，这些“大人才”思路和习惯都比较“大”，在工作中或许偏要“螺丝壳里做道场”，在有限的资源上面弄“大手笔”、做“大文章”，企业不仅会战略混乱，而且也铺垫不起，已经搭出的架子也可能被破坏。这种“善意捣蛋”、“真诚地搞破坏”的后果也会比较严重。
有一个资产不足300万的企业，本是生产“**香皂”的，本地市场还开发得可以，企业生存没有问题，但是后来企业引进一个洗化用品专业人才，动不动就谈P&G公司有7000多个博士搞研发，搞配方，要上实验室、上好项目、引进助手，弄得老总对他的五花八门的项目十分感兴趣，企业越过战略阶段跟着他“闹腾”了一圈，根本支撑不起，基本上耗尽了全部积累，结果产品还在实验室里面出不来。
这些“好马”，企业一般非常重视，确有过人之能，又容易影响决策者的思路，但作用发挥不当的话，很容易“搅”企业的“局”。
实际上，要克服这种现象有时也容易，关键要做好4个方面的工作：
（１）企业要有清晰的战略思路并且能够把握和控制战略目标，这样就不至于本身也浑浑噩噩地被“牵着鼻子”跑。
（２）企业的领导对这些“好马”要有统御能力，否则这些“齐天大圣”会把“天庭”搞得鸡犬不宁。
（３）建立适应的“能级通道”，通过有效的机制和制度合理用人。
（４）人才引进、培养要有规划，实际上人力规划应该与企业战略规划配套一致。
用错人和没有人用，哪一种情形更可怕?没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。
不论学历论能力
将合适的人请上车，不合适的人请下车。
——詹姆斯·柯林斯（美）
企业重视人，必须会用人，即知人善任。假如不把个人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。经营者要真正做到“知人善任”。
“知人善任”是现代企业经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一就是他能够“知人善任”，使企业内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动企业不断向前发展，创造出第一流的效益。
堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓聪明的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。
堤义明不重视学历，是企业界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其他部门任职。
堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。
在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事：
西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦!”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。
那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的座椅，成为上下敬佩的人物。
那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大企业里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了企业骨干。
堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至被挑选进入董事会的机会。这种做法，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门坎，学校的文凭就随即成为一张废纸。
堤义明并不一概而论地反对所谓的聪明人和不看重学历，当他要实现一个宏大的计划时，他将精心挑选并全力支持既有学问又有经验的专家替他作主。其实，堤义明是个最懂得用人惜才的大企业家。
海尔集团张瑞敏说：“年轻不是问题，能力说明一切。”有此可以看出，能力对于一个人的重要性。
长期以来，社会上存在“唯文凭论”，个人的能力必须披上学历的外衣才能被社会认可。但是，学历所认可的能力与社会所要求的能力并不一致。能力是不断发展和变化的，而学历是固化的，一个人的学历高，只能说明他在某一时期某一方面的能力。因此，我们说，能力与学历无关，能力远远比学历重要。
留住关键人才
管理很简单，就是将正确的人放在正确的地方。
—— 韦尔奇（美）
传统的商人视人才使用为立基创业之根本，主张“事在人为，得人者兴，失人者衰。”而杰出的人才也确实在商人事业的发展过程中起到了决定性的作用。
在晚清赫赫有名的日升昌票号，其财东是山西平遥县达蒲村李氏，在多年的票号经营中分红达200万银两以上。
李氏经商和其他商人相同，对商号的经理实行聘任制，所以李氏最重视对经理的挑选。经理人选一经选定，便任其行事，平时概不过问。只是到结账时，方听取经理汇报，最后分红取利，确定经理是不是要继续聘任。
在经理的使用上，曾经发生过这么一件事情：李氏聘任雷履泰出任票号经理后，对雷十分信任。雷氏对票号业务不论大小都亲自过问，在他生病时也是权力不放手。二掌柜毛鸿翔对雷的这一做法很有意见。一次，毛氏趁财东李箴视看望雷履泰病情的机会，向财东建议因雷氏病重，可让雷回家休息养病。李箴视向来不问号事，一切交给雷履泰掌管，就年终结账时，也只是听总账房先生给他念念清单而已。他对雷、毛矛盾全然不知，误以为他是出自一番好意，便劝雷回家养病，雷只淡淡道：我早有此意，今天就回。
数日后，李箴视去探望雷，只见雷家案头放着一摞雷履泰给日升昌各地分号的书信，都是要分号尽快结束业务，撤回人马。李箴视大吃一惊，忙问何故，雷回答道：“日升昌字号是你东家的，各地的分号是我安置的，我要撤回来向你做个交待，我亦从此告退。”
李箴视虽然不知内情，但也知道只要分号撤回来，票号的生意就名存实亡了，于是苦苦请求雷履泰收回决定，不要告退。雷不答应，李急得“扑通”一声跪在雷的脚下哀求道：“你不答应我的请求，我就不起来了!”于是雷追问道：“让我回家养病是姓毛的那小子怂恿你干的吧?”李道：“是的。”雷又道：“我不撤分号了，你起来吧!”李箴视走后，雷履泰仍在家养病。李每天给雷送去酒席一桌，白银50两，表示慰问和信任。毛看此情景，已知无法取代大掌柜的位置，遂告退出号。
从此，雷履泰更加奋力经营日升昌。几年以后，在天下林立的票号中，雷履泰经营的日升昌始终独占鳌头，在国内设立分号34处，居全国票号之首。为财东李家赚了大量银两。
雷履泰70大寿时，平遥绅商送他一幅写有“拔乎其萃”四个金字的大牌匾，盛赞其人，盛赞其始创票号业的伟绩。雷履泰确实名副其实，但他的伟绩之中也有李氏知人善任的功劳。
关键性的人才是企业的支柱，对企业的兴衰有着举足轻重的影响。这样的人才一旦流失，绝对是企业的最大损失。每一个经营者都应该礼贤下士，给关键性人才创造宽松的工作环境，以一颗诚心换取关键性人才的事业心，让他确确实实感受到知遇之恩，从而知恩图报，发挥平生才能，为企业做出最大的贡献。
日本住友集团的总经理铃木马左曾经成功地留住了一个很想一走了之的员工。
他叫川田顺，是日本名牌学府东京大学的毕业生。毕业后就职于“住友”集团，在一次人事变动中，川田顺由原来的会计部副负责人兼会计课课长，“降格”为会计部第一课课长兼第二课课长。原来的会计课分为四个课，上面设有总长。虽然同事都来慰问他并表示同情，但川田顺感到受到了侮辱，心中依然愤怒异常，只是脸上没有表现出来，面对同事们的同情慰问，他依然满脸堆笑，一一应酬。
川田顺不仅为失去副负责人的头衔又没当上部长而愤怒，更为在原有部门与同事相比降78了两级而感到深受“侮辱”。他认为公司的人事政策完全是非人道的。如果公司要免除自己的会计课课长之职，只需将他调到别的部门就可以，不应当让他在原有的部门受辱。异常激愤的川田顺决定找公司总经理铃木马左也交涉，大吵一架后一走了之。事先他已经找到了一份新的工作，没有后顾之忧。
川田顺在见到铃木马左也后，激愤地说：“住友的做法偏离了正道，应当待‘士’以道，我虽然薪水微薄却依然是‘士’。”铃木马左也认真地听着，不断地点头表现赞同。待川田顺讲完，铃木马左也面带温和的微笑，一面称赞他不愧为汉学家川田先生的儿子，一面声称要认真地解决他的问题，请他安心留在住友，他会叫人事负责人对川田顺再作安排，继而讲述了人生的大道理，劝川田顺不应为一点小问题而心神不安。
铃木马左也的一席话使川田顺的怒气全消，也不再想离开住友了，同时他感到自己不应当如此小气。后来的川田顺在住友的表现果然很好，成绩突出，因而一直受器重。
那些因感到自己价值不被公司重视而想一走了之的人，如果公司管理者处理得当，他们有可能会留下来，为公司作出贡献，而且会取得非凡的业绩。
关键人才一般都具有特殊的才能，或是销售精英，或是管理精英，或是技术精英，他们是一个组织的顶梁柱。留住关键人才，一方面可以减少自己的因缺少这样的一个人而带来的损失，同时也避免了因要寻找一个顶替这个职位的人而要付出的招聘成本。
一流人才，一流对待
把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。
——比尔·盖茨（美）
“事在人为，得人者兴，失人者衰。”我国传统商人深谙用人之道，他们在长期的经商实践中，总结出了识人的经典九招：远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，猝然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色。会识人，还要会用人；会用人，还要能留住人。
山西票号业兴起时，祁县最有实力的富商乔致庸眼看着财源滚滚流向他人，他却因缺乏票号经营管理人才，无法开办自己的票号而暗暗着急。乔致庸心里十分清楚，虽然票号赢利丰厚，但是没有精通业务的人才是万万不行的。
就在这时，蔚长厚票号发生了这么一件事：原蔚长厚票号福州分庄经理祁县籍人阎维藩，因给年轻军官恩寿垫支银10万两作为其升官活动费，受到总号的责难，并准备查处阎氏。不想恩寿官运亨通，不久将擢升汉口将军，以后给票号带来的好处自在不言中，总号查处阎氏之事也就不了了之。但阎氏从此心中不快，决心离开蔚长厚，另谋高就。
乔致庸知道阎维藩是位经营票号业务的能手，当他千方百计获悉阎氏有离开蔚长厚的心事时，就拿定主意要将阎氏拉过来为己所用。恰在这时，阎氏要返乡，乔致庸认为时机已到，便命其子乔景仪在途中迎接阎氏。地点定在子洪口，子洪口为交通要道，是阎氏返乡必经之地。乔景仪等人在子洪口一连住了几天，才等到阎氏，阎氏见乔景仪迎接他的盛况，先是一惊，当乔景仪将其父乔致庸请他相见之意转达后，阎氏感动不已，心想：“自己在蔚长厚受到冷遇，乔家财势赫赫，富名远扬，能如此待己，可谓三生有幸。”乔景仪遵从父命又请阎氏乘轿，自己骑马驱驰左右，并说明此乃家父特地嘱咐。阎氏感到乔家如此敬他，十分难得，自己也应自谦，不能让年长的乔公子骑马。二人你谦我让，最后阎氏只好把衣帽放在轿内，算是代他坐轿，本人则与少东家乔景仪并马而行。
这下可便宜了抬轿子的，16人轿夫换抬一空轿，抬起轿来如脚下生风。接到下人报信的乔致庸早已在家门口等候多时，迎入屋内，嘘寒问暖，好像多年不见的老朋友，又摆下丰盛的宴席款待阎维藩，极尽东家之谊。乔致庸暗中察看阎氏，见他仪表堂堂，举止有度，谈吐有节，精明而不失稳健，自信而不失谦逊，谈起票号业务，真知灼见，如数家珍。当乔致庸得知阎维藩年仅36岁时，更是赞不绝口。两人越谈越投机，乔家当场聘阎维藩出任乔家大德恒票号总经理。
可以说，乔致庸给了阎氏天大的面子，阎氏也决心报答乔家知遇之恩，愿为乔家商业殚精竭虑，鞠躬尽瘁。
从此，阎维藩主持大德恒票号26年间，阎氏身怀雄才大略，善于经营，使大德恒票号业务繁荣昌盛，每逢账期，每股分红达到一万两左右。在甲午战争、义和团运动、庚子事件、辛亥革命中，由于社会动**，有不少商号、票号遭受影响而倒闭，而大德恒票号由于阎氏主持有方，每逢变故均能及时采取措施化险为夷。
商场上的竞争与其他任何行业的竞争一样，说到底是人才的竞争、智力的竞争。请到高明的人才，你在竞争中才能占据主动地位。而真正的人才一般都有傲骨，他们不会随随便便屈尊于人的，他们也在选择能够认识到自己价值的“明主”，选择能够给自己面子的人。因此，能识人，还要会请人、留人，真正做到一流人才一流对待才行。
让德才兼备的人脱颖而出
有才有德者重用，无才有德者量才适用，无才无德顺其自然，自食其力，有才无德者坚决不用。
——王永庆
按照传统的用人思维，选人只能从两个甚至几个人中择优而用之，这里不仅存在很艰难的选择，而且选不好还会给商业留下后患：未能荣登大定者，必然会心存悻悻，加之能力很强，轻则远走他方，造成人才流失，重者造成内耗，伤害商业的凝聚力。
马荀原是乔家在包头开办的复盛西商号下属一个小粮店的掌柜，他虽不识字，却善动脑筋，又能吃苦，在他的带领下这个小粮店生意十分兴隆。
可是，复盛西商号却经营不善，连续两三个账期都是赔钱，反倒要粮店给复盛西贴补财务窟窿。而复盛西商号的伙友，虽然赔了钱，却待遇好，地位高；粮店伙友虽然赚了钱，待遇、地位都不能与复盛西相比。粮店的伙友难免为此发牢骚。马荀心想长此下去，人心不和，买卖必定垮掉，经过再三考虑，他下决心在回家探亲时向财东乔家反映真实情况和意见。
马荀是山西祁县姜堡人，离财东住地乔家堡仅五六里路程，但他求见东家心切，在探亲回家时径直到乔家堡。时值寒冬腊月，马荀不讲究穿着打扮，身披一件白羊皮袄，又是长途旅行，浑身尘土，到乔家宅院时竟被看门的当作乞丐拦在了门外。马荀急中生智，让门房赶快去禀报老爷，就说有一位马大掌柜从包头回来，有急事要面见东家。门房一听马大掌柜，不敢怠慢，急忙禀报。老财东乔致庸听说有人自称马大掌柜，不由得暗中发笑，因为还没有人敢在他面前自称是大掌柜，倒看看这位大掌柜是何许人，便传话请进。马荀见到威名赫赫的财东乔致庸也毫不胆怯，把复盛西商号与粮店的经营情况讲得一清二楚，并提出了解决问题的意见。
乔致庸听马荀讲的有根有据，十分欣赏马荀之才。既是人才，岂有不用之理，又听说马荀千里迢迢从包头回家，却过门而不入，更是增加了对他的钦佩。时正逢腊月底，于是吩咐家人：“备一份厚礼，套上我的轿子，送马掌柜回家探亲。”马荀一听，感恩不尽，知道事情有成，便风风光光坐上财东轿子回家去了。年关，包头复字号掌柜向乔财东汇报经营状况，乔致庸详细询问了复盛西和粮店的情况，知道马荀所言属实，便给包头掌柜作了交待，拨付马荀所在粮店一笔资金作为本钱，独立经营，由马荀全权处理粮店事宜。
过了年，马荀得到准信，心中十分欢喜，决心大干一场，不能辜负乔掌柜的信任，想到这些，他再也无心歇在家中，便提前来到包头主持粮店买卖，马荀成了真正的粮店大掌柜。
他起早贪黑，苦心经营，粮店的生意红红火火，粮店有时需要掌柜签字，可他不识字，便请账房先生替他写好马荀二字，他照猫画虎来写，可字又难免写得缺胳膊少腿，竟把马荀二字写成了马狗，成了伙计们的笑料。他被戏称作“马狗”掌柜。不过这位“马狗”掌柜可真有本领，心算口算又快又准，业务经营得生气勃勃，人又有德性，勤勤恳恳，在他主持粮店业务的数十年中，为乔家赚了大量的银子。而马荀的成功，与乔家善于识人，不拘一格地提携是分不开的。
德才兼备的人有时就在我们的眼皮底下，作为经营者，要善于发现身边的人才，把真正的人才放到合适的位置上，往往能给我们的事业带来大的发展。养成多与手下的人沟通的好习惯，也许是个发现人才的好办法。不要总是听身边几个人的，有时不妨关注一下平时被我们忽略的角落，也许你会有新的发现。
孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也”，“五德皆备，然后可以为大将”。古为今用，古代军事家的选才观、用人观对我们经商之人不无借鉴作用。“德”是创大业者做人兴事之本。具有“五德”不光是自己的内在修养，而且是良好声誉的最切实的外在体现。具“好德之名”而经商的人，在竞争中总会胜人一筹。
盘活资产首先要盘活人
企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力，企业的所有问题都在于人。
——张瑞敏
日本三泽之家公司总经理三泽千代常常提及一个“鲶鱼”的故事。据说渔民在挪威捕捞沙丁鱼时，总是想方设法，将沙丁鱼活着带回渔港，因为倘使能将活的沙丁鱼带回去，就可以高价出售。可是这种努力总失败，沙丁鱼在中途多半死掉。然而，其中一艘船总能让沙丁鱼活着回去，该船船长将这作为一个秘密不让其他渔民参观船上放置沙丁鱼的鱼槽。后来人们发现，他在鱼槽里放入了一条鲶鱼，当鲶鱼进入鱼槽后，沙丁鱼发现这个陌生的家伙，觉得新鲜而又紧张，左右冲突，于是活蹦乱跳起来。
海尔兼并企业的一贯做法就是先派去企业文化中心的人，他们认为盘活资产首先要盘活人，只要企业注入了海尔文化，一条条“沙丁鱼”立刻就活蹦乱跳起来。
青岛海尔集团在兼并原青岛红星电器公司时，海尔总部首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。
全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震撼。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
海尔的做法与国际企业的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是充分实现对人的关注，使管理回归到本原。
例如，海尔非常注重开发人才的潜能。他们一方面创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境，另一方面出台向优秀科研人员倾斜的包括工资、住房、职位升迁等政策，吸引了一大批专家级人才以及高学历、高能力的博士生、硕士生加盟海尔，成为技术创新工作中各技术领域的带头人。
海尔对科研人员还采用“赛马而不相马”的动态激励机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是上司说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场价值决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高科技公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实现了科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极性和创造潜能。
不激励没有本事的人，只是任他得过且过，大不了浪费一个人力。但若激励不得法，令他去帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但分内事没做好，还连带影响到别人，为害甚大。
过去有句话说“大河有水小河满”，把企业比作大河，职工比作小河。而我们认为员工不应是小河而是源头，如果源头不冒水，大河肯定就干枯了，小河是用户，用户从大河中得到收益，又反馈给源头，这就是源头所需要的利益。以此激励科研人员发挥能动性，保证科研开发的活力。
对下属进行激励应该注意的是：凡是大家看法想法一致，要公开对下属进行激励，目的在于获得大家良好的回应，以扩大影响；若是见仁见智，而又非奖赏不可，便应暗中进行，以减少误解或不满。有些行为，例如为维护公司信誉而与外人争吵，应该私下感谢，避免大家仿效。
普遍性的可公开实施，特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜；牵涉到个人荣誉的可私下激励，涉及单位或团体荣誉的，则公开表扬；大家差不多的奖赏宜公开，而彼此相差较多的，最好暗中奖赏，以激励较差者下次努力赶上。公开等于撕破脸，而用“无所谓”来应付，就失去激励作用。
沙丁鱼是由于受到刺激，才保持生机勃勃。人才也需要激励，激励是商业管理的重要手段。但值得一提的是，由于某些主、客观因素的影响，企业领导一下子并不能准确地判断一个人，因此，可能会用不准人。碰到这种情况，一定要及时纠正，遵循因事设人的法则，一定要用准人、用好人，避免用错下属的情况发生。
没有竞争压力的组织一定会走向没落和衰亡。管理者必须时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争、引入冲突、引入动力，才能发挥其最大的整体效能。而真正有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，精诚团结。
不求完人，但求能人
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处
——彼得·杜拉克（美）
知人善任，务使人尽其才。古人云：“骏马能历险，犁时不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”我国清朝著名红顶商人胡雪岩也深谙此道，他认为，用人宜取人之长，不应求全责备，并不是长期起作用的人才算是人才，在关键时刻、关键场合能起作用的人更是难得的人才，应千方百计得之用之。如聘请退居的官绅，启用曾任职洋行的代理，重用竞争对手的人才等等，这些人常能起到常人不能代替的作用。
这个世界上任何东西都有它的用处，只是用处大小方式不一罢了。作为万物灵长的人，自然也不例外。即使是再无能的下属，只要遇上一个会用人的上司，同样也能发挥他的长处，这正是一个成功创业者发挥下属所长为自己创造价值的智慧。
能不为世俗的成见所拘束，吸纳形形色色的各种人才为我所用，这样才能人才济济。有了人才，事业才能发展。而且，在延揽人才的时候，特别要注意那些遭人非议的人，因为“木秀于林，风必摧之；行出于众，人必非之”，越是某方面才能出众的人，他的其他方面的弱点就越容易被人攻击。
国际著名管理专家杜拉克说过：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的现职”，所谓“样样都可以”，其实必然是一无高处。有高山必有深谷，谁也不可能十项全能，才干越高的人，其缺点往往越明显。美国南北战争时，北军的格兰特将军是一个嗜酒如命的人，当林肯决定委以重任时，遭到了大家强烈反对，林肯则力排众议，果断启用，任命这个有瑕疵的人为北军统帅，最终取得了南北战争的胜利。
在经商中，常常碰到一些令人左右为难的事。比如当一个职位出现空缺，需要物色一个理想的人选时，只因不能容人之短而扼杀了人的特定才能，最后的结果必定是平庸的人当选。在这种情况下，我们就应该学习胡雪岩的做法，不拘一格，大胆起用人才。
胡雪岩认为：“人无完人，一个人是不是人才，只看怎么用罢了。不要老讲这种人、那种人有用没用，因为篾片有篾片的用途，只看你用在什么地方罢了。好似竹篓子一样，没有竹篾片，就搭不起空架子。我们也要准备几个篾片，留到编竹篓子时再用。”
“你既是我选的帮手，别说区区小事，几千、上万两银子的数目又何须问我?挑了你我放心，你的事你一个人统管起来，我向来是用人不疑，不要有后顾之忧。要是不放心你，我又怎能用你?总之一条，交给你的事，你就大胆去做好了，不要怕错，错了也不要紧，有我在，错不到哪儿去的。”
一个成功的创业者用人应有这样的气度。
古今中外成就大事者，莫不把网罗人才放在首位。美国的经营管理奇才艾柯卡，更是唯才是举。据说，在他办公室的墙上写着的企业管理戒律的第一条，就是“雇佣最优秀的人才”。
艾柯卡认为，要成为一个有能力的领导，首先是能够选用一个有才干的管理班子。当有人问他是怎样使克莱斯勒公司焕然一新的，他总是说：“这不是我一个人的成就，还有许多精明强干的人，才使一切理想成为现实。”
艾柯卡从福特离开之后，来到面临倒闭的克莱斯勒公司，接任总裁职务。首先，他对公司的上层领导班子进行了改造。他找来自己以前的工作伙伴克蒂夫·米勒接管财务，艾柯卡上任克莱斯勒的总裁后最先碰到的难题就是乱成一团糟的财务账目，这个乱摊子对于一般人来说无疑是个巨大的难题，没有一到两年的时间是理不清楚的。然而，公司的现状不允许拖那么长时间，艾柯卡给了克蒂夫·米勒八个月的时间。令人惊奇的是，素有“魔术师般的财务官”之称的米勒仅仅用了六个月的时间便使公司的账目一清二楚。后来，他被艾柯卡提升到了副总裁的位置。
解决财务问题只是重振克莱斯勒的第一步，克莱斯勒最核心的问题是失掉了市场，艾柯卡的前任总裁们在预测和决策时出现了失误，他们生产的汽车使消费者接受不了，因此克莱斯勒才会在竞争中输给了主要对手——福特汽车。
为了准确把握市场的脉络，艾柯卡请来了哈尔·斯帕得奇。这个哈尔号称“能料知三四年后市场最需要什么样的汽车”。在80年代初的美国，福特、通用、克莱斯勒的竞争一度达到白热化的程度。克莱斯勒之所以能在后来的竞争中占得先机，很大程度上是因为哈尔的远见卓识。能预先知晓各种汽车样式的需求，而且其构思新颖灵巧，他对汽车市场的灵敏反应往往令竞争对手也瞠目结舌。
有了好的设计人员，对一个生产企业来说可以说是成功了一半。那么，另一半则取决于销售人员。一个企业光有好的产品，没有一个优秀的销售队伍还是不够的，尤其是在80年代，销售人员的作用更加明显。为了组建一个卓越的销售团队，艾柯卡找来了自己在福特公司的老搭档——加·劳克斯。劳克斯从事销售工作已经有三十多个年头了，他以熟练的销售技巧，极富煽动力的领导才能而闻名于业界，更重要的是他与各汽车销售公司的经纪人有着良好的合作关系。艾柯卡正是看中了他这些优点，所以把他聘请来做克莱斯勒的销售主管。果然，在劳克斯的带领下，克莱斯勒的销售业绩每年都以两位数的增长率提高，别的汽车公司不能望其项背。
为了严把汽车的质量关，艾柯卡请来素以“鸡蛋里挑骨头”而著称的乔治·巴茨来负责克莱斯勒的产品质量。克莱斯勒汽车的质量从此被消费者认为是最可信赖的。
由于艾柯卡重视网罗各种人才，并能做到人尽其才，所以，克莱斯勒一直在与福特、通用的竞争中稍胜一筹。
人无完人，关键在怎么利用。尺有所短，寸有所长，用人之所长是一种奇妙的艺术，这其间既有一个如何凭自己的眼光判断人才的能力、品性的问题，也有一个如何收服各种人才使其乐为所用的手段问题，更有一个尽自己的才智为这些不同的人才找到合适的位置，使其最大限度发挥能力的问题。
充分运用各种人才
要与狼共舞，你就必须成为狼。
——张瑞敏
犹太人非常注意寻找能为自己挣钱的人，所以一旦他们看准之后，就会大胆重用某一个人或某一些人，争取让这个人或这些人都能成为挣钱英雄！这是犹太人一再坚守的管理法则。
犹太管理法则还提醒经营者，你的公司就好比一个小分队，也是由各色各样的人组成的，他们都有自己的看家本领。身为老板，你就要做到对部下的特点、能力、甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使内在的潜力得到充分的发挥，唯有如此，你的公司才可能高人一筹。
有一个人即将背井离乡，到别的地方去居住。行前，特意去拜访拉比，请拉比给他一些忠告。拉比想了想，就讲了一个故事：有位住在柏林的犹太人，时常梦见一个碾米厂的地下埋藏了许多珍宝。有一天，他终于压制不住自己的好奇心，决定去挖掘这个宝藏。第二天黎明，他来到碾米厂，小心而仔细地挖掘起来，可是院子几乎挖遍了，也没有挖出一星半点儿东西来。碾米厂的主人闻声赶来，问他为什么到此乱挖一气，他只得说明缘由。厂主听完高声大叫：“真是太奇妙了，我也经常梦见一个住柏林的人，他家院子里埋藏着许多珍宝。”厂主还念叨出那个人的名字，这名字正和这个柏林人的名字一样。这个柏林犹太人赶忙马不停蹄回到自己家里，挖掘自己的院子，没有想到还真的挖出来许多宝贝。拉比讲完故事，对前来请教的人说：“你知道了吧，有时自己的院子里也埋藏着许多宝物，只是我们没有挖掘而已。”
有些老板总是抱怨公司里能人太少，他恨不得想使自己的部下都变成能杀能闯的“猛将”。不用说，这种想法是不切实际的，如果公司里的每一个人都是精华荟萃，技艺超群，老板的命令就没有威力啦！
其实每个人都有他的长处，犹太人认为，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才，物尽其用，团结一致的公司。
在某次大战中，由于战争的需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上，他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工，等等。他们一到岛上，就都行动起来了，有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都演出自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办了一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠的打击。
从这个例子中我们可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。
这就是所谓未在其位，能力就不能得以施展，“英雄无用武之地”即是如此。当然，犹太人会考虑到自己公司手下的每个人的能力和个性，想法设方让他们能到最关键的位置上，发挥自己的才能，成为一个挣钱英雄！
不轻易向部下让步
无法不可以治国，有章才可以成方圆。
——张瑞敏
日本人坚持经商的原则性问题，同样也注重管理的原则性问题。
日本人认为：商家与普通职工应有一种平等、融洽的关系，经常听取下级的意见，但这不意味着要迎合部下的呼声，更不能轻易向职工屈服。
1961年，索尼公司的部分职工想利用公司成立十五周年纪念的机会举行罢工。他们认为此次庆祝活动的意义非比寻常，只要稍加威胁，公司就会让步。
森田负责去处理这次罢工事件。森田有自己的看法，他与大多数雇员交谈过，深信他们当中的许多人是知情达理的，不会支持只雇佣某一工会成员的做法。他坚信公司与雇员之间的关系是良好的，不能让这些雇员被一小撮极端分子所利用。
他明确地指出，工会要求只雇用他们的会员是很不公平的，他说：“只雇用某一工会成员的做法是损害企业权益的行为，别人也完全有权利组织新的工会，那才是自由，才是民主。”他意识到工会领导人可能会强硬起来，所以采取了针锋相对、寸步不让的策略。森田的态度非常强硬，并跟工会进行了多次谈判，结果毫无进展。
由于公司已计划好在总部大楼召开庆祝大会，还请了包括池田首相在内的一些社会知名人士，到时如果满街都是罢工的工人，公司就会丢尽面子。所以，工会认定森田只是想吓唬人，最终会妥协，而答应他们的要求。随着庆祝日越来越近，工会的头头们越发显得神气十足，大有绝不求和之势。其实森田早已另有安排，只不过没有露出一点痕迹。他继续率领谈判小组与工会周旋，直至庆典的前一天晚上，双方仍没有达成任何协议，于是工会头头愤愤离去。
在索尼公司成立十五周年大庆的那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼，街上站满了这个工会的会员，他们还从别处借来一批人以壮声势。有些人还举着斥骂索尼公司和池田首相的标语牌。与此同时，一些工程师决定组织起自己的工会，打出支持公司的旗号，几百名忠于公司的工人也跟着到了街上，围在罢工者的外边。森田做好参加庆祝活动的准备后，穿上晨服走到窗前，只见大楼也已挂起了庆祝的条幅。但池田首相和其他贵宾却一直没有到这幢大楼来致贺。罢工者开始还以为公司被迫取消了此次活动，不过他们很快就意识到搞错了地方。
在整个谈判过程中，公司全体经理都日夜守候在这幢大楼里。直到前一天晚上，他们才给三百名嘉宾一一打了电话，告知庆典地点改在一里外的王子宾馆。结果，池田首相等平平安安地出席了庆祝大会，整个庆祝活动办得非常成功。当罢工者发现自己受骗时，他们已出尽洋相，无法挽回面子了。森田从公司办公大楼的后门溜了出来，赶在庆祝活动结束前到达宾馆，他走进会场时，大家都向他鼓掌致贺。首相说，索尼公司对待极端分子的态度很值得其他公司学习。最后，闹事的工会放弃了罢工，新的工会也宣告成立了。现在，索尼公司共有两个工会，其中包括当年闹罢工的那个工会(有时，它仍然很难对付）。其实，公司大部分工人都没有加入工会，应该说公司与全体雇员都相处得非常融洽。
有时部属提出的要求并不一定是合理的，有的只是为了一小部分人的利益，如果为这一小部分人的利益而做出损害大部分人的让步，即会造成灾难性的恶果。这会养成部下“大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”的习惯，而使商人丧失应有的原则，局面会愈加难以控制。