创业是一种永远在路上的奔跑。如狼在追，似羊沉默。
在这场似乎永无止境的跋涉中，王卫从来就没有放松过。20多年来,他每天工作14个小时以上,还定期到一线收发快递。有高管说王卫要是三个月没有创新和突破,他就会很难受。
正是通过一次次突破，王卫打通了顺丰的任督二脉，将顺丰变成了擂台上的巨人。
死磕加盟商，收回经营管理权
1995年前后，大量快递企业入雨后春笋般破土，在全国蔓延起来。在华南做得风生水起的王卫，看到了一片更为广阔富饶的市场。他决定走出华南，向全国进军。作为扩张的第一步，他剑指以上海为中心的长三角地区以及以北京为中心的环渤海地区。
成吉思汗曾经跃马扬鞭，誓言“要让青草覆盖的地方都成为我的牧马之地”，其胸襟气魄，让人闻之觉得大丈夫当如是也！雄踞华南市场的王卫，自然也颇具王者之气。但理想是丰满的，现实是骨感的。在大肆扩张过程中，顺丰的资金根本不足以支撑建立足够多的营业点。这是当时民营快递企业在发展中都会遇到的瓶颈，和“四通一达”（申通快递、圆通速递、中通速递、百世汇通和韵达快递）一样，顺丰选择了加盟模式。
此后的顺丰，似乎进入了发展的快车道，很快就成了快递领域民营企业的龙头。随后，顺丰进入了快速稳定的发展期。奔波忙碌了几年的王卫，也逐渐淡出了公司的日常管理。功成身退，一切顺理成章，但顺丰表面健康的机体内，已经暗藏病灶。
和分封制一样，随着时间的推移，加盟模式也逐渐暴露出了各种弊端和问题。我们知道，在整个顺丰体系，各个加盟点都是独立的。天高皇帝远，这些加盟点逐渐成了独立的小王国。宛如周天子式微，礼崩乐坏，各地的加盟“诸侯”为了自身的利益，丝毫不会顾及“顺丰”这块招牌是否明洁、响亮。
首先，为了提高效率，各个加盟点不断出现暴力分拣问题。不少货件在分拣中受到暴力损坏，“顺丰”的招牌当然也难逃被“损坏”的厄运。其次，为了攫取私利，有的加盟商不惜在顺丰的车上夹带私货。顺丰服务的都是看重速度和服务质量的中高端客户，夹带私货不仅吞噬了顺丰的利润，也影响了顺丰的送货速度和服务质量。更有甚者，一些加盟商甚至直接利用手中资源挖走顺丰客户另立山头。
而在多次调整、完善规章制度无果后，王卫终于意识到：层出不穷的负面消息，不是源自规章制度的不健全，而是源自顺丰的加盟模式。再看看国际快递巨头，无一例外地都采用直营模式进行有效管控。指挥失灵，沟通不畅，顺丰就像一个经脉不通的巨人，步履蹒跚。怎么办？
“爆仓”，“暴力分拣”，“信息泄露”等问题不断出现，愈演愈烈，严重影响企业的品牌形象，服务质量。摆在王卫面前的道路只有一条：打通管理受阻的经脉，变加盟为直营。
道理很简单：直营有利于整个企业的标准化管理，易于总部直接调配各种资源，整体提升服务质量和速度。但是，自古以来我们就有“宁做鸡头不做凤尾”的俗话，加盟商们做惯了小王国国王，要想让他们“屈尊降贵”接受顺丰的管理调配、监督考核、约束制约，不仅让他们心理上接受不了，而且大大伤害了他们的利益。因此，当王卫在2002年宣布顺丰变加盟为直营时，遭到了不少加盟商抱团抵抗。
面对加盟商们的强硬反对，顺丰的高管们犹豫了。他们认为与加盟商翻脸的代价太大，很可能是两败俱伤。这时，向来讲民主的王卫拿起了“独裁”的大棒，他拍着桌子，宣布必须强制推行直营政策。
虽说是强制直营，但王卫同时也采取了怀柔手段。一方面，他要求加盟商将股份卖给他，接受直营，否则就不要再打顺丰的牌子，此为刚；另一方面，他高价收购加盟商的股份，并给愿意留下来当经理的人以优厚的薪酬，此为柔。也就是说，直营是必须的，待遇是优厚的。这种刚柔并进的方法，逐渐从广东推向了全国。
到了强制直营的末期，还剩下一些顽固不化的“钉子户”。王卫对他们下了最后通牒，要求“钉子户”们必须把公司股份卖给他，否则就从顺丰“滚出去”。其时，江湖传闻有加盟商雇佣了境外杀手欲谋害王卫。不过此事并未得到王卫的证实，只是在他身边从此多了几个随行的彪形大汉。至今，王卫走到哪里，彪形大汉们就会跟到哪里。
到了2008年，用了6年多时间，王卫终于全面接管所有的加盟店，顺丰成为全国唯一一家完全直营化的快递企业。
完全直营后的顺丰，周身的经脉顿时通畅起来。所谓“通则不痛，痛则不通”，王卫死磕加盟商，将那些让自己“痛”的节点一个个打通，道路虽然曲折艰辛，但回报是令人舒畅的。在统一的制度与标准下，服务质量规范了、提升了，业绩也上涨了。
破解快速扩张的资金难题
做企业最关键的问题是什么？答案毫无疑问是资金。巧妇难为无米之炊，没有资金，不管是创业还是扩大企业规模，都可谓天方夜谭。正如任督二脉是修炼武学的瓶颈一般，只有打通任督二脉，才能融会贯通获得武学修为的突飞猛进，而一家企业也只有突破资金难题，才能有机会纵横商场，高速发展。
顺丰就是这样的一家企业，其以一个“快”字在众多竞争对手当中脱颖而出，实现快速扩张，当然也不可避免地遇到过资金难题。对于很多企业来说，融资是一件可遇不可求的事情，是通过较少成本获得足够发展资金的途径，但这对于顺丰是个例外。让外人一直津津乐道的是，在2013年8月底之前，顺丰一直拒绝外来资本“染指”，称自己“不差钱”。其实，王卫所说的“拒绝融资”也曾一度将顺丰推入艰难的局面。
在一次内部讲话当中，王卫曾明确表示自己坚持拒绝融资的决心，他说：“要么杀出条血路，要么只能等死！”当时，王卫的态度很坚决，而他的实际行动也确实在很长一段时间内捍卫了他的态度。2009年，正值快递市场陷入萧条之际，资金问题成为了各大民营快递企业头号难题，许多外资、国有快递企业藉此良机攻城略地，收购注资忙得不亦乐乎。平心而论，当时整个国内民营快递市场中最具有收购价值的非顺丰莫属，不论是联邦快递还是海航集团，亦或是UPS，无一不想将顺丰这个极具发展潜力的公司收入麾下。但因为王卫态度强硬，他们才将眼光放到了别的公司身上。
实际上，顺丰拒绝了融资，但却从没有停止过快速扩张的步伐。即使在国内经济低迷的时候，顺丰却与航空公司签订合同，拿下国内230多条航线的专用腹仓，后又出手购买两架飞机，打造自己的空中物流系统，与此同时，顺丰还投入大力度进行高科技发展。这样的大手笔让不少人惊问：“拒绝融资又高速扩张，顺丰是如何破解资金难题的？”
实际上，顺丰快速扩张的资金主要来源是银行贷款和内部资金，其采用的模式也基本上是用内部资金进行新网络的扩张。在艰难的局面当中，王卫颇有韩信背水一战的气魄，为了这次对决的胜利，王卫提出了特殊的资金战略。
通过内部资金扩张，我们能想到的无外乎两种方式，一个是增加定价，另一个就是降低成本。当时的快递市场正在大打价格战，而顺丰的定价相对偏高且较稳定，此时提价已经不太现实，顺丰能做的似乎也只有通过降低成本来度过资金危机。不过，王卫采用了与国际接轨的成本控制方法，更像是“增加”而非控制成本。
王卫认为，只要解决了客户最担心的快件安全和时间的问题，做到了最好的服务，得到客户的肯定，快递公司才能有好名声，吸引更多客户，为此他推出了一系列“扩张手段”，对设备、技术和管理系统进行换代更新。
1．引入自动分拣系统
自动分拣系统对于快递企业是十分奢侈的选择，因为往往需要付出十年甚至二十年来填补自动分拣系统的成本消耗。就算是现在，也只是国际的大型快递愿意采用自动分拣系统，而中国仅顺丰一家。这带来的效果也是十分显著。顺丰对于快件的分拣速度和准确性远远超过国内其他快递公司，并且节约了分拣的人力资源浪费，这极大地加强了顺丰的扩张“速度”。
2．给快递员以高额薪酬
众所周知快递行业的基础派件员十分辛苦，很多企业在留住员工和招聘新人上都存在困难。顺丰采取的办法很简单，那就是给出于同行数倍的薪资。虽然这一举措看来是增加成本，但顺丰保证了自己员工队伍的稳定性，还节约了不少人才招聘的消耗。
3．打造属于自己的网上订单系统和及时响应客服系统
顺丰这两个系统的完善使客户能够事先了解收费标准，并实现快递员快速上门取件。既避免了关于价格的争论，又避免快递员白跑一趟，既方便了方便了客户群体，又节约了双方的时间成本，加快了工作效率。
当然，王卫的成本控制手段还不仅如此，他还采取了通过激励员工自己购买交通工具来控制在设备成本上的开销等方法来促进解决顺丰发展当中的资金难题。当然这些举措在很大程度上推进了顺丰的发展，也让顺丰从绝境中走了出来，一步步成为中国快递业的翘楚。
但是，很多业内人士指出，尽管顺丰在控制成本方面做得非常出色，随着中国快递市场竞争的日益激烈，顺丰在快速扩张的同时资金问题似乎仍然有点力不从心，顺丰感受到的威胁不容小觑。
EMS早就走上了上市融资的道路，拿到99.7亿元的资金；中邮速递在上市的道路上不断跟进；圆通在航运和信息系统方面加大了投入，并积极为上市做准备；申通和韵达也开始大力推行标准化运营模式；申通更是不惜重金买下天天快递60%的股份，强势争夺市场份额。
同时，联邦国际快递和UPS也获得了中国的快递牌照——顺丰虽然近几年快速扩张，但不可否认，这些国际快递巨头拥有顺丰难以比拟的竞争优势。
面对如此激烈的市场竞争，顺丰的扩张脚步不可能不受影响。据统计，2011时顺丰还保持着50%的增长速度，而到了2012年，顺丰的增速开始放缓到30%。从2012年9月起，网上就流传出顺丰与资本接触的消息，此时的顺丰即使宣告融资也在情理之中。业内人士称，这与顺丰在扩张上的资金难题不无关系，如果顺丰不采取措施，恐怕只能是坐以待毙。
显然王卫对此也进行了深入的思考，并开始在融资这个领域试探。一年之后，也就是到了2013年8月，这个消息变为现实——顺丰公开确认融资，元禾控股、招商局及中信资本等机构已经以总体投资不超过25%的股份，成为顺丰的新股东。对于具体融资金额，顺丰当时并没有透露。
顺丰首次融资的消息在业内无疑像一枚重磅炸弹，而这三家股东的投资金额和占比更是吸引了业内人士的关注，外界猜测其融资金额是80亿元。而据一位知情人士说，顺丰首轮融资的实际金额近百亿元。也就是说，与2012年中邮速递IPO招股书计划募集的资金99.7亿元相去不远——我们有理由推断，顺丰此次融资或将发力叫板中邮速递。
对于融资后顺丰的具体发展方向，顺丰副总裁王立顺表示，“元禾控股、招商局及中信资本三家机构与顺丰就未来发展战略已经达成一致，新融资金主要将被用来继续巩固并拓展顺丰现有的核心业务，但电商业务不是未来的重点。同时，顺丰也会在产品针对性上进行一些调整，使其更适合客户需求，”，他说“顺丰将从标准快递向供应链解决方案延伸，向上游、中游过渡”。
顺丰融资的消息传出后，很多人怀疑顺丰的最终目标是上市“圈钱”，王立顺则指出，顺丰短期内不会上市，顺丰融资的原因正是竞争的加剧，而顺丰之所以选择那三家公司，也正是基于其认可顺丰的速度和发展模式，不会“架着”顺丰上市。
关于顺丰融资，可谓是扑朔迷离，众说纷纭。但不可否认的是，融资将为顺丰带来更多的发展机会，无论继续拓展顺丰现有的核心业务，还是进军电商业务，其在资金问题上都不再存在难题。所以，融资对于顺丰，可能仅仅是个开始。
用飞代替跑，拥有飞机才能更快
每一家快递公司都想快点、更快点，但再怎么快，也快不过顺丰。
顺丰规定，从客户预约到收派员上门取件，不能超过1个小时；从快件到达营业网点到快递员送货上门，不能超过2个小时。取件和派件的时间可以由顺丰自己掌握，但是对于航空快件的空运时间，顺丰一度无从有效掌控。
顺丰的航空快件，随时都可能因为航班取消、腹仓爆满等原因而滞后。速度是快递的生命。一份重要的文件，如果晚一天就可能导致数百万的投资化为子虚乌有；一份要求高保鲜的食物，一天的延误就可能从价值不菲变得一文不值；一些时效性强的资料，不及时送到就可能变为废纸一堆。空运上被动的顺丰，如何突破航空的瓶颈？
2003年，突如其来的SARS疫情对很多行业产生了极其深远的影响，首当其冲的就是航空，许多航空公司都进入了前所未有的困难时期，航班数一减再减，运量大幅下跌。受市场情况的影响，机票的价格也“雪崩”般地急剧下跌，民航总局甚至将2003年6月国内航线票价当中的“燃油附加费”从“不得超过当前票价的14%下调为“不得超过当前票价的11%”。 在全国航空不景气的情况下，顺丰抓住航空运价大跌的机会，迅速和扬子江快运建立了合作关系，从扬子江快运租赁了承重约在15吨左右的5架737货机，专门用于承载上海、杭州和广州3个城市的快件业务。
到2006年，顺丰的业务范围已经覆盖全国20多个省、100多个大中城市以及300多个县级市和镇，并建立了两个分拨中心，52个中转场。一向沉默低调的王卫公开宣称：“顺丰一定要拥有自己的飞机。”
一时间，业界哗然。
其时，顺丰已经与多家航空公司建立了长期合作关系，通过租赁货机与民航腹仓取得了可观的效益，为什么还要拥有自己的飞机呢？
在王卫看来，与航空公司合作有助于双方资源的优化配置。但也在一定程度上制约了顺丰业务的进一步拓展。在顺丰的业务中，有不少是在下午4点之后下单，快递员上门取件后勉强能让快递赶上当晚的航班，赶在次日上午将快件送达。但若是错过当晚航班，就只能通过次日早上的航班，快件送达客户手中已是下午了。虽说都是在同一天，只有上下午之分，但问题的关键在于：国内绝大多数的陆运快递也能实现次日下午到达，顺丰的空运快递若也是在次日下午到达，谁还会选择价格偏高的顺丰？
虽然顺丰包下了国内大量的晚航班，但航班主营业务是客运，自然不会因快件的原因而延迟起飞时间。此时，顺丰又遇到发展的瓶颈了。
要突破这个瓶颈，唯一的办法是拥有自己的飞机呢。意识到这一点后，顺丰就开始筹备建立航空公司的相关事宜。2007年3月，王卫宣布将用1000万美元购买2架二手货机，并向民航总局申请成立航空货运公司，这是第一家民营快递公司申请成立航空公司。2009年，顺丰航空取得了民航局的支持，成功获得民航局颁布的《公共航空运输企业经营许可证》。顺丰航空斥资1亿元，占股25%，深圳市台海投资有限公司出资7500万元，占股75%——王卫掌控着台海投资99%的股权。
至此，顺丰成为中国第一个建立航空公司的民营快递公司。由B757-200型客机改装的全货运飞机，于2010年1月1日实现了首航。截至2014年10月底，顺丰已有16架自有货机。算上已租赁全货机，目前为顺丰服务的全货机已达36架。这个数字随着时间的推移而不断刷新。
翱翔天际的顺丰航空飞机
有了自己的航空公司之后的顺丰，其快递速度得到了更可靠的保障。当然，顺丰并没有减少甚至停止了与其他航空公司的合作，相反这种合作仍然十分密切：顺丰在拥有自有货机的同时，依然延续着与航空公司的密切合作。在国内近1700个早航班当中，顺丰占了800多个，晚班的比例也占了将近40%。王卫巧妙地掌握着竞合当中的平衡，让顺丰再一次迈上了更高的台阶。
我们总说“光脚的不怕穿鞋的”，那是比试近身格斗，你若让他们参加马拉松比赛，没跑一千米，光脚的肯定就满脚血泡倒地不起，而穿鞋的仍旧健步如飞。工欲善其事，必先利其器，这是俗理，也是真知。与航空公司的密切合作加上自己拥有的飞机，让顺丰在时效性上对同行拥有压倒性的优势。
企业在发展当中，总是会遇到瓶颈，压制着自身的生长。如何去突破它、打通它，不仅需要智慧、实力，还需要一股子狠劲。在这一点上，顺丰掌门人王卫非常值得大家学习。
搞定爆仓，赢得电商“芳心”
无论任何时代，谁能把握消费者的心态，谁便是赢家。2014年是不折不扣的电商井喷年，根据国家邮政部门的相关统计，2014年电商旺季将从“双十一”持续到2015年春节，包括双11、双12、元旦、春节贺岁四大波电商高峰，总时长高达104天。
做快递，理论上说当然是生意越火爆越好，但是某一时段的火爆，还是会让很多快递公司感到头疼，比如春节前后与“双十一”。
因为货运量过大，很多快递公司都会在出现“爆仓”情况。“爆仓”是指一家快递企业所接收的快递量远远大于所能处理的量，大量快递积压在仓储中心和中转站，导致快递网络瘫痪。习惯网购的人们对“爆仓”并不陌生，在各大节日时电商的促销活动往往会出现“爆仓”的快递公司。
“爆仓”不仅延缓了收发件的速度，还可能发生丢失、损坏、错递的快件。继而引发消费者对电商的退货与差评。消费者是电商的上帝，电商又是快递公司的上帝，快递公司服务好了电商的上帝，也就能够取得电商的青睐。
多年以来，顺丰都能从容地应对物流高峰。以春节前的物流高峰为例，别的公司会因为员工回家过年、人手不够而爆仓，顺丰却不会。这得益于顺丰内部的“人才超市”平台。例如在深圳工作的湖南员工，如果想回家乡工作，可以通过人才超市发布请求，人力资源部门会协调湖南公司接收人员。这样，员工就可以在自己的家乡或与家乡不远的地方继续工作，直至春节放假。
当然，仅此一招尚不足以应对爆仓，顺丰还联合企业、学校、机构，采取“灵活用工”的方式，构建临时性的补贴体系。
春节刚过，业务高峰又会到来，可不少快递员会因为各种原因不再返岗。相对来说，顺丰在节后的人力紧张程度并不高。因为顺丰实行了准时报到的奖励制度与内部推荐制度，员工准时到岗有红包奖励，每推荐一个成熟工又可以获得一定的推荐费。所以，90%以上的员工在节后不仅准时报到，还能为公司带来更多人力。
传统快递公司的物流操作基本由人力完成，普遍存在发件速度慢的问题，且在电商旺季时容易出现分派错误，顺丰提供的分仓备货服务通过系统对接、仓储服务等策略，降低了供应链成本，帮助电商实现物流服务的专业化和消费保障，有效解脱了商家身处物流与消费者之间的尴尬。
我们都知道，“双十一”是近年来爆仓的“事故多发路段”。“双十一”是指每年的11月11日，这天被称为光棍节。从2009年开始，每年的11月11号，以天猫、京东为代表的大型电子商务网站都会利用这一天来进行大规模的打折促销活动。这一天也因此成为网络购物的狂欢之节。
2013年“双十一”的平均退货率达到25%，部分商家更高达40%，很多消费者的差评都集中在送货慢、货物破损率高。为了确保货物按时送达，帮助商家化解退货、降低差评，顺丰专门针对高端电商客户推出了名为“保时达”和“买卖保”的增值服务，开辟特殊运力保障物流畅通，为高端电商商家应对业务高峰保驾护航。
通过“保时达”专属服务，顺丰承诺在“双十一”等电商重要时间节点，只需每单加收5元，便可保证在规定时间最多上浮48小时，将货物送达消费者手中。如在规定时效内没能送达，顺丰将主动赔付。这一照顾消费者情绪，帮助商家挽救信誉与损失的产品设计，在进行产品测试阶段就已获得大量商家及消费者的关注与认可。
另外，顺丰还从物流环切入，向高端电商商家推出“买卖保”专属服务，在运费基础上加收1元保费，若物流过程中快件损坏或遗失，商家最高可获得运费的100倍赔偿（最高不超过3000元），消费者在无任何损失的情况下，若顺丰延误快递时间，最高也可获得顺丰支付的100元赔偿。
2014年，针对“双十一”的爆仓，顺丰创造性地推出了“分仓备货”这一产品思路，合作商家可与顺丰进行系统对接，再根据商家自身情况，选择顺丰在全国多区域的仓库位置、数量及各仓库库存。根据用户需求，顺丰会统一进行仓库货品的库内操作、货品配送及各仓之间的调拨，实现库存存储、调拨作业、订单发货、包裹配送一条龙服务。
分仓备货为商家提供了15个地区的20个仓库，以及覆盖全国的物流配送能力。除了帮助用户提前备货到发货地，实现订单未下，宝贝已先行的智能化操作，还能通过长途件变区内件、仓内作业、代发货等连锁操作，帮助用户有效降低人力成本和运费成本。
以目前的顺丰电商月结客户的最低月发件量1000票粗略计算，顺丰分仓备货，可让商家每月节省超过5000元运费，节省30%左右的订单配送成本和40%以上的仓库及人工成本。而顺丰还在发货速度方面做出承诺：使用这一服务的发货速度，保持与大型一线电商购物体验相同，并全程实时推送发货配送状态。
每年的“双十一”，不仅是消费者购物的饕餮盛宴，也是快递巨头们斗法的集中战场。2014年，顺丰通过“分仓备货”、“保时达”和“买卖保”三大新增业务，再次赢得广大电商的“芳心”。
此外，为了快而稳，王卫会适时“勒住缰绳”，自己不能很好消化的订单，利润再大也不去碰。他始终将顺丰的增长幅度控制在企业能承受的范围内。快，但不盲目求快，该带点刹车的时候，他知道减速慢行。
在别的快递老板为了巨额订单而喜笑颜开时，顺丰会推掉一些订单，因为一旦超过接单限额，库存的货物很难在当天送完就容易爆仓。在各大节日时，其他快递公司爆仓已经成为了常态，只有顺丰总能保持物流通畅。
快递公司一旦爆仓，就会导致货运需求量大幅增加，员工的工作强度也会相应提升。长期疲劳工作的代价便是：送货误差变大，物品损坏、丢失的情况增多。如果一家快递企业每天接单300万，丢失损坏率只要是0.1%，就是3000件，这样企业就很难经营下去，顺丰很好地控制了库存货量，稳定了员工的工作状态，从而降低了人为的失误。
王卫深谙量力而为之道，不会因形势好就头脑发热四处扩张，牢牢遵循定额接单的原则，使顺丰始终保证物流通畅，从而树立了顺丰的良好形象。与那些让顾客不断抱怨的企业对比，顺丰赢得了更大的市场和更高的信誉。
其实，企业之间的高下之分，往往在于一点点。别人需要一天半送到的货，你一天内送到；别人一年中总有那么几次爆仓，你一次也没有……就这些一点点的优势，累积起来，就是企业整体的优势，就是上百万电商以“顺丰包邮”来吸引顾客的底气。