让合适的人到合适的岗位是最基本的用人之道。它既不新增岗位，也不新增成本，但它产生的积极效应是明显的。同时，我们还应当看到，把优秀的人才放在最重要的、最合适的岗位，企业就跨入了高速发展的快车道——不发展都不行。但怎样才能选好人、用好人呢？关键是我们要有一双慧眼、一颗慧心。
知人善用是假话
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，很多企业的做法是“不让猴子爬树，叫它游泳；不让鸭子游泳，叫它爬树。”最终导致人才的浪费，使“知人善用”成为一句假话。
的确，出现这样现象的企业比比皆是。张飞冲锋陷阵勇冠三军，若让他代替诸葛亮运筹帷幄，非弄出大乱子不可，但若让诸葛亮去与人短兵相接，他也必然没有好下场；大军事家孙膑在用兵布阵方面是天才，但若派他到阵前与敌人刀枪相交，则定要送死；水中格斗时张顺最适合，陆上厮杀则还要看李逵的表演，如果张顺与李逵做个换位，那必然都大败而归；宋徽宗不是个好皇帝，却是个好画家；李煜不是个好君主，却是个优秀的词人；明熹宗朱由校处理国家大事一塌糊涂，但干起木工活来却比一般木匠要漂亮得多。这些在人才使用上出现严重“角色错位”的现象屡见不鲜。正如俄国寓言家克雷洛夫所说：“鞋匠做糕饼，厨子修鞋子，别指望有什么好结果。”不能知人善用对人才是极大的浪费，对企业是很大的损失。
先不说别的，仅仅是让“鸭子爬树”现象，就很值得老板们反思。有很多企业老板经常把许多人才闲在一旁，使他们没了用武之地。有的企业有许多专业技术人才不用，却让他们去做行政方面的工作。比如，本来是个有名的电气工程师，却让他去当行政科长，名曰“重用”，实则是学非所用，专业不对口。一个人才本来可以发挥自己的专长，做出更大的成绩，有的企业老板却“重用”他为行政领导工作，实际上不是爱才，是屈才；如果一个人才虽然有点小毛病，你既不用，又捏在手里不放，这是在浪费、埋没、压制，甚至是在扼杀人才。况且，把有一技之长的人用在非其专长的岗位上，是更大的浪费。实践证明，对人才使用不当，会适得其反。多年来胡乱使用人才已经使企业管理者吃了不少苦头，特别是专业人才用非所长的教训更为深刻。
之所以出现这种本末倒置的现象，原因不外乎是一些领导在人才使用上的封建家长式的支配做法。在某些老板看来，自己是一厂之主，掌握着人才的“生死簿”，用谁不用谁，全凭自己一张嘴；有的老板存在“拿着棘手，弃之可惜”的心理，对一些“不听话”的人既不用，又不放，至多安排个“闲职”，把员工“吊”起来。
作为一个企业的老板应该有为企业聚才的思想，胸怀大度，常怀爱才之心。关心、培养、爱护、使用人才，为人才搭建平台，提供广阔的发展空间，这才是企业老板正确的用人观。例如，象棋中的车、马、炮显然是攻击的中坚力量，征战能否取得胜利主要靠它们。但是车、马、炮再怎么神勇，也只是将帅手中的棋子。将帅如果不能用好这几个棋子，这些车、马、炮就是完全没有用的废棋子。只有分别掌握了车、马、炮的才能特点，知其长短，才能取长补短，最大的发挥它们的作用。
对于一个员工来说，性情也许是天生的。但作为一个企业的老板若能够巧妙地运用员工的性情，使之能够既显其能，又避其短，那这几乎可说是用人的最高境界了。
不同性格类型的人对工作岗位的适应性不同。比如，精力旺盛、性格刚强却粗心的胆汁类人才，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微道理时就会失之于粗略疏忽，此种人适于安置在创新性的工作岗位上；性情活跃、反应敏捷、善于交际的多血类人才，可以采取以目标管理为主的方式，在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法、手法和手段，自己控制自己的行为过程，同时还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间；对于安静、忍耐、性格坚定又有点韧劲的黏液类人才来说，他们喜欢实事求是，因此能把细微的道理揭示得明白透彻，因此比较适于安置在需要条理性、冷静和持久性的科学研究工作岗位上；而对于性情孤僻、细心敏感的抑郁类人才，可以采取以过程管理为主的方式，给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功的体验，建立起可以不比人差的信心，同时注意肯定他们的长处。
兴趣是最好的老师，有兴趣，才会有欲望和动机。当兴趣产生时，能使人的注意力高度集中，能激励人的工作热情，这样人的能力才会全部发挥出来。
具有某方面能力的人，一般来说会对某方面的事情特别感兴趣。20世纪50年代，在南美洲的一个小村庄里，一群小孩围着一只用布缝起来的足球踢来踢去，乐此不疲，几乎天天都抱着球去一个空阔的小场地踢球。20年后，其中的一个小孩站在了世界足球的最高点，他就是享誉世界的球王贝利。
贝利是热爱足球的，他的父母也深深的看到了这一点，所以他们并没有阻止他的足球梦想，而是给予适当的引导，这也终于成就了贝利。同样如此，管理者在使用人才的时候，既要强调专业对口，但又不能太绝对化，还要考虑到他们的兴趣方向。
对一个公司来说，人力资源总是有限的，因此，充分地发挥每个人的长处和才智，而不是埋没才智，是时代的要求。每一个人都有自己的长处，作为老板，对待员工不能求全责备，应扬长避短，为员工发挥这些长处创造条件。
汉高祖刘邦才不及中人，但要说到人力资源管理，可以算是大师级的人物，他知道把手下的人才放在最合适的位置。刘邦手下有韩信、萧何、张良等几员大将，对于这几员大将刘邦也可谓是做到了用其所长。在刘邦长期的征战实践中，他渐渐发现韩信的确是将才，用兵打仗，堪称无人能比；而萧何心思缜密，行为非常谨慎小心；张良则足智多谋，称得上是一位运筹帷幄的谋士。于是，在以后的征战中，刘邦果断地将用兵之权交给了韩信；把粮草等后备物资的筹划、运输交给了萧何，来保障前线士兵的供给；而张良则理所当然地成了帐下一位重要的谋士。
由此可见，老板对自己的员工要做到知人善用，不能使之成为一句假话，只有这样，才能把员工的才干充分利用起来。
任人唯亲的后果
在现代企业管理中，任人唯亲的情况很常见。在一些中小企业中，“家族化”的经营风气更是盛行，往往是老板、总经理的妻子管财务，弟、妹管供销，小舅子管人事，一派“家天下”的阵势。即使是在国有企业中，有些管理者也会设法把子女、亲属弄进企业中，以求一官半职。
任人唯亲是民营企业的一大致命伤，在中古公司亦不例外。张天丽1990年从江西财经学院商业经济专业毕业并获经济学学士学位。1997年初，张天丽应聘到中古公司，任老板华正辉的秘书。表面上，华正辉说：“不和亲戚做生意”。但是，到了1997年年底，与华正辉关系非同寻常的张天丽，却出人意料地进了董事会。1999年1月，华正辉与张天丽结为夫妻。
在不到两年的时间里，张天丽在中古公司得到迅速提升，她由总经理秘书、总经理助理，直升为集团副总裁。张天丽出任副总裁后，很快接掌财务大权。在中古公司，凡是报销，几乎全由张天丽一人签字说了算，其他中高层管理人员几乎没有财权。1998年10月，中古公司出现财务危机，自此华正辉便经常不露面了。
面对债主们逼债，绝大多数中高层管理者都不知道怎么办。当时，分管财务的副总裁张天丽，作为华正辉未婚妻的身份已经公开化。于是，销售部经理找到张天丽，提出自己关于化解中古公司财务危机的方案。张天丽不置可否，经过慎重考虑，该经理最终选择了辞职。紧接着，一大批骨干人才纷纷效仿他的做法，陆续离开中古公司。
随财务危机而来的是人才危机，但是，这并没有引起华正辉的高度重视。相反，张天丽又签发了一纸通知：以前只要各部门经理签字即可进出中古公司的物资，现在必须有华正辉的签字，才能放行。一位前中古公司的高层管理人员在其辞职信中，对中古公司的“任人唯亲”症状，进行了严肃的批判：“如果在企业发生危机的时候，首先想到的是家族利益，是对员工的不负责任，是对社会的不负责任。”
其实，对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定企业、高昂士气的作用。中国有句古语：一人得道，鸡犬升天。说的是一个人有了大的发展，他的亲戚朋友，可以跟着“沾光”，最起码也能混口饭吃。但是，企业发展到相当规模时，很多牵涉到企业运营管理方面的事情，需要专业人士去处理。如果老板仍旧任人唯亲，导致一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位的人员占据，企业的利益势必会有不可弥补的损害。
家族化经营、任人唯亲，会出现有人明明无德无才但薪水却很高；而有一技之长的人得不到重用，甚至受“众亲”的嫉妒、排挤，只好跳槽另谋高就的现象。另外，容易形成派系，拉帮结伙。在企业中形成“家族派”与“非家族派”，在“家族派”内部，又因近亲、远亲，地位和待遇不同，形成各种小派别，彼此明争暗斗、针锋相对。在这种情况下，企业的发展自然不稳定。
中国最出色的房地产企业之一日月同辉公司，自初创时开始，就形成了一个不成文的规矩：“亲属不共事、举贤要避亲。”中国传统强调“举贤要内不避亲、外不避仇”，但在实际情况中往往只是“不避亲”，并在举荐后，形成“亲上加亲”的裙带关系。虽然，在亲属里可能也不乏人才，但难以两全时，日月同辉公司做出了利于平等竞争的选择，看重因此而建立的更加单纯的人际关系。
日月同辉公司的执行是非常坚决的。企业要求员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如有，必须声明。曾有一个职员申报时说在日月同辉公司没有亲朋好友，但后来公司发现，其兄长是日月同辉公司一家分公司的部门经理，发现后立即辞退。
这条制度来源于一个故事。作为日月同辉公司的创始人，周百峰首先不用自己的亲戚、朋友、同学。1989年，周百峰离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但周百峰硬是以铁石心肠劝说表妹离开了日月同辉公司。周百峰说服她的道理很简单：“如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？”表妹走了，后来在其他公司得到了很好的发展。周百峰的率先垂范和严格的规范制度，保证了日月同辉公司人际关系的简单澄明。
类似日月同辉公司这样用人的企业不少，但有些企业任用亲属的现象也比较普遍。其实在自己的企业中使用亲属本来是无可厚非的，因为亲属就是自己人。中国有句老话：“打架亲兄弟，上阵父子兵！”与许多民营企业的老板一样，重庆力帆集团的董事长尹明善是家族企业的维护者：“任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理。”其实，如果能真正做到举贤不避亲，那也还好说，关键就怕有些人虽是“亲”却不是“贤”，企业中如果用的都是这样的人，那危害可就大了。其他员工在与这些员工共事时，往往会有很多的顾虑，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪这些员工而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。更重要的是，由于是“亲”，当违反企业规章制度的时候，往往碍于情面，惩罚起来变得非常困难，并可能导致制度的失效和管理的混乱。公司的管理掺进很多非经济的因素，最终将不能正常运转。
如果存在以上情况，那就是典型的家族式企业了。家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入了高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老”、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。虽然“举贤避亲”可能会让你错过一些人才，但权衡利弊，在现代商业环境中，企业若真想做大做强，管理者就一定要“避亲”。
有好多企业都是从夫妻店、兄弟店发展起来的，夫妻倒还好说，大不了让妻子退居二线。但兄弟却不好办，大家都要干事业，即使想分开发展，由于产权的模糊，也很难分开。事业要发展下去，兄弟还要做下去，管理者只能灵活掌握了。
合理分配工作
我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往都会在业界留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多，因利益分配不公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。
管理者分配工作应首先考虑分配对象能否完成任务，并保证总体目标的实现。但是，如果长此以往地满足于这一点，忽视和放松对下属的培养和对工作积极性的调动，势必带来团队生机、活力的减弱和后劲的不足。正确的指导思想应该是远、近结合，既注重眼前任务的完成，又要注意从长计议，在培养人才，增强后劲上下功夫。比如：对精兵强将要力求少分配或不分配单调、重复、琐碎的工作，主要让他们在重点单位和关键环节上发挥作用，施展才华，锻炼提高；对能力比较弱的员工既要交任务、压担子，又要教途径、讲方法，使其在完成任务的同时，不断提高业务水平和工作能力；对长期在一个岗位上工作而满足现状，业绩平平的员工要适时放到新的环境中去锻炼或扩大工作范围。这样，就能调节其工作情趣，激发进取意识，保持经久不衰的工作积极性。
特别是在需要多人紧密配合才能完成一项具体任务的情况下，在确定人员、明确职责和具体分工时，既要充分发挥各自的优势，又要注意发挥他们之间的合力和互补作用，力求做到使其心理上相融，性格上相合，能力上相补，达到1＋1＞2的最佳效果。比如，派粗心者时，伴一个细心的人；性格急躁的，配个稳健的，使之互相提醒，互相开导，取长补短。
《水浒传》中，为探明祝家庄的虚实，宋江和吴用派了性情急躁的杨林，同胆大心细的石秀并行。“三合土”之所以比普通土结实，原因是土、砂、灰三者有机结合，发挥了各自的互补作用。
在同等条件下，管理者分配工作的标准是要平等待人、公平合理；否则，你的下级必定不满。人们常说“不怕苦，就怕不公”就是这个道理。但是，在内在素质、外在条件等因素均有差异的情况下，既要一视同仁，从严要求，又要因人而异有所区别。比如：对能力强、潜力大的员工可适当加大工作难度，提高工作标准；对得心应手、任劳任怨、适合做具体工作的“老黄牛”式的员工，可适当加大工作的负荷量，但又不能悬殊过大，鞭打快牛；对工作能力明显偏低并有自卑感的员工，在明确分配工作的标准时，既不能放松要求，迁就照顾，又要注意接近性和能力度，即“跳一跳能够着，激一激能上去”，如果可望而不可及，会使其丧失信心，失去希望而产生逆向反应。
一个善于用人、善于安排工作的管理者就会在管理上避免许多麻烦。他对于每个员工的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。很多精明能干的管理者在办公室的时间很少，但他们公司的运转丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才，尽管职位在你之下，但才能却超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。
唐朝的萧翼以聪明机智而著名。唐太宗酷爱书法，四处搜集晋代书法作品。当他自萧翼那里得知王羲之的《兰亭序》在永欣寺的辨才和尚那里时，便叫萧翼前去索取。萧翼带着唐太宗提供的道具——王羲之的其他几件真品，乔装打扮成一个落魄书生，来到湖南永欣寺。萧翼用计得到辨才和尚的信任，与之相谈甚欢。一次假装无意谈起书法，并拿出王羲之的字贴给辨才看。和尚一见果是右军（王羲之曾领右将军，人称“王右军”）真迹，但却不屑，说这个比不上他所收藏的得意之作。萧翼假意问是什么得意之作，和尚说《兰亭序》，萧翼冷笑说真品早已失传，和尚那里定是假货。辨才一赌气，便将《兰亭序》取出给萧翼过目，萧翼吹毛求疵，指指点点，说得和尚半信半疑，将《兰亭序》与萧翼带来的那几件真品放在桌上，每日比对。几天之后，萧翼趁和尚外出，便将《兰亭序》盗走了。这就是太宗御史抛砖引玉计盗《兰亭序》的故事。
一个人身上“长”和“短”，不是固定不变的。“长”可以“短”，“短”也可以变成“长”。
管理者分配工作时在允许的条件下，要力求扬长避短，尽量照顾各自的特长，使其有用武之地，这对调动员工积极性使其做好工作是非常有益的，但是，当一个人对自己的“短”，有了深刻的认识和改正的决心，并希望上级考验时，采取“短兵长用”的方法，往往会收到意想不到的效果。“学雷锋标兵”朱伯儒把房门钥匙交给一个潜入室内的小偷，小偷不但打消了偷朱家东西的念头，并且下决心洗手不干，鼓起了生活的勇气，就是典型的例证。
用人唯才，才能吸引人才
曾国藩是中国历史上颇具影响力的人物之一。在官场上，他对后清王朝的腐败衰落了如指掌，并认为在国家危急之时，需用德才兼备的人以倡正气之风、行礼治之政。在战场上，他将选用将领视为最重要的事，并提出选将的四点标准：“一曰知人善任，二曰善觇敌情，三曰临阵胆识，四曰营务整齐。”由此可见，曾国藩相当重视人才，更深明选拔人才、培养人才的重要性。
曾国藩在给皇上的《应诏陈言疏》中提出了一套人才培养、选拔的方法，下面略加介绍，相信对当今注重人才的管理者们会大有帮助。曾国藩说：“将来朝中的卿相、京外的督抚，多半是由内阁、六部、翰林院这些人才最为集中的部门加以选拔。只是，那里的人共有数千之多，皇上不可能一一了解。因此，培养、选拔人才的职权，不得不交给各部门的长官。所谓培养人才的方法，大致有几个方面：教诲、鉴别、举荐，以及破格提拔。培养、选拔人才就好比种田一样。部门长官的教诲，就如同耕种培土；鉴别就如同剔除杂草；举荐就如同引水灌溉。至于皇上的破格提拔，就如同及时的雨露，会使稻苗迅速成长。所以，长官如果经常到官署去，就如同农夫天天在田间工作，才能熟悉农作物的生长。只是，如今各部门的长官大都是在宫内做事的人，有时会数个月都无法到官署去，与署员不常接触，除了掌印、主簿几人之外，底下大部分人员都不认识，这就如同将稻苗和杂草一起种在田间，但农夫却不管不问。”
曾国藩又指出：“近年来，各部的人员越来越多，因此有的二十年还不能开第，有的终生不能当主簿。而现今内阁、翰林院的人数也相当于以前的三倍，这些人往往过了十年还无法得到提升。这种情况本就使杰出人才受到摧残和挫折，况且各部门的长官又多在宫内，署员终年难得一见。因此当署员的，只有在递文件给长官签名时匆匆见一面，向长官汇报时说个几句话，这样即使署员德才兼备，也不会被长官发现，又怎能被提拔、任用呢？”
管理者必须常和每位员工接触，必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能识别人才、选拔人才。想要做到知人善任，摸清员工的个性和才能是相当重要的。但是，人的个性与才能都有显性与隐性的成分，有时并不是那么好掌握，因此必须通过各种方式进行评估。
一个有能力的管理者，对于企业是非常重要的。他不仅能使企业本身充满活力，最重要的是能使企业的员工目标一致，精诚团结。相反，如果管理者不具备领导能力，则那个企业不仅不会发展，反而会离心离德，甚至崩溃。
松下幸之助非常赞同破格提升人才。他认为，只要选对了人，公司的繁荣就指日可待。他破格提拔山下俊彦出任公司社长就是明证。在日本，依照资历升迁是惯例，破格提拔人才阻力很大。因此，在真正需要破格提拔人才时必须特别慎重。首先，松下幸之助会和年长的员工进行沟通，使他们同意和支持提升新人。
松下幸之助说：“当你把某人提升为课长时，等于忽视了该课内曾经照顾过这个人的许多前辈。我觉得，如果只是把派令交给新课长并予以宣布，是不够的。我主持公司时，总是交代得很清楚，那就是让课内资格最老的人，代表全体课员向新任课长宣誓。”松下公司的做法颇具意义，当某人接受课长的派令后，他致辞道：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指导及协助。”然后，由课内资格最老的成员，代表全体员工致贺词：“我们发誓服从新课长的命令，勤奋地工作。”这么做，旨在提高新任课长的威信。
在选用人才时，要有敢冒风险的精神和开阔的心胸，因为，有关人才的决策与其他决策一样，不可能有绝对成功的把握。有位知名的科技公司老板曾经讲过：“引进三个人才，有一个能发挥作用，就算是成功了。”但是，有人不免担心，花上这么大笔的人事费用是否值得？假如招进来的是一个庸才或是根本做不出成果的蠢材，岂不是白白浪费金钱？这时，你必须牢记一句话：“不管做什么事，都不可能有百分之百的把握，但是，只要有七成把握，就可以试着去做。”
战国时代的卫国是一个经常受周围大国侵扰的小国。有一天，子思对卫侯说：“苟便是一个能攻善战的人才，可以任命他统帅大军。”谁知，卫侯却回答说：“我早就知道苟便有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是，你不知道，他操守有问题，曾经在当官时，从老百姓那里搜刮了两个鸡蛋，所以我不用他。”
子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说：“古往今来的贤明君主在选用人才时，就好像木匠选用木材一样，取其所长，弃其所短，像几抱粗的木材是相当好的木料吧，只是中间可能有几尺已经腐坏了，但高明的木匠并不会把整根木料扔掉，而是选用其中完好的部分，选人、用人也是这样。现今情势不稳、战乱频生，非常需要有才干的人，所以各国都在招贤纳士，但卫侯您却因两个鸡蛋的问题而把一个能率领千军万马、能攻善守的将军丢弃不用，这实在太可惜了！”卫侯听了这番话后，终于醒悟过来，笑着对子思说：“我明白了。”
又例如，某公司的经理决定任用一个坐过牢的工人当分厂的厂长，这件事在公司内掀起了轩然大波。原来，经理在调查这个分厂时发现，这家工厂的工人平均每人每天组装十到十六只电镀表，但那个坐过牢的工人所在的小组，平均每人每天组装四十到五十只电镀表，这全归功于那名工人是这小组的组长，在他的领导下，组内每人的效率都相当高。经理顶住舆论的压力，升任这名曾有劣迹的工人。果然在那名工人担任厂长后，整个分厂的工人每人每天都能组装四十只电镀表。有人仍不服气：“连坐过牢的人也能当厂长，那人人都可以当厂长了。”
听到这样的反对声音后，公司经理理直气壮地反驳说：“你能把组装效率从十只提高到四十只吗？如果不能，就要诚恳地承认对方有能力，比你强。”
不要苛求自己引进的人才非得百分之百成功。如果你不敢尝试，就会把许多具有真才实学的人拒于门外。反过来说，你想要引进适合的人才，就必须有敢冒风险的精神，做好交学费的准备。从这个意义上说，即使你引进的人才无法帮助自己拓展事业“版图”，也并不能说明你当初的决策是错误的，更不能停止自己今后引进人才的步伐。
摒弃等级成见
在我国，“级别”是很重要的。古代儒家经典《礼记·曲礼》有“礼不下庶人，刑不上大夫”的说法，这是中国古代等级制度下的产物。由于这种歧视普通老百姓，抬高贵族阶层的封建等级观念非常符合统治者的利益，因此在延续中不断地得到增强，也因此而影响了一代又一代的中国人。过去，进中南海、进人民大会堂、上天安门，是要有“级别”的。实行市场经济，不讲“级别”而讲经济效益。于是，上述这些以往视为非常神圣的神秘地方，也讲起经济效益来——花钱买票就可以去参观。以往那些“不够级别”的人，也可以登上毛总长曾宣布中华人民共和国成立，曾检阅过人民解放军和百万红卫兵的天安门城楼。
假如一个企业没有一定的等级划分，那它是无法运转的。但每个管理者都应该注意，不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知，在用人时，遵循一定的制度是有必要的，但如果大受等级的约束就会扼杀员工的能动性，遏制创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
某省属事业单位的公开招聘计划中，拟招聘三名硕士从事保卫的相关工作，这三个招聘岗位分别是：保卫办公室政保治安、保卫办公室校卫队管理、保卫办公室监控管理，分别要求应聘者具备法学类、公安学类、电子信息科学类的硕士学位。消息一传出，反对的声音特别强烈。人们不假思索就反对硕士当保安，源于根深蒂固的等级观念，包括职业等级和能力等级。职业等级一般以职业的社会地位、工资收入和福利待遇等为标准，把不同的职业分为不同的等级。能力等级往往是唯文凭论，认为学历越高能力也就越强。
正是这种等级观念作祟，人们评价各种就业现象时，喜欢按照能力等级和职业等级对号入座。学历低的人找到一份很好的工作，人们就会怀疑其能否胜任。学历高的人找到一份普通的工作，人们就觉得浪费了人才。一直以来，人们认为保安是低等工作，甚至嗤之以鼻，硕士当前属于高学历，硕士当保安，岂不是笑话？这种等级观念实际上是一种认识误区。个人的能力需要综合考虑，不能只靠学历衡量，学历低不等于能力差，学历高能力不一定强，这早已被证明。迪斯尼公司在用人时，从不看员工的职位级别，只看才能。
迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览会时，觉得这个展览会毫无想象力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问展览会上的基层工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从工作人员的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位工作人员的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。事后，两名迪斯尼零售店的员工，在一次全公司的研讨会上得知了这件事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法。”这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。
如今的等级观念有愈演愈烈之势。各级企业机构中等级森严，有形的是什么级别行使什么权力，享受什么待遇，而这并不重要，重要的是无形的、意识形态的。官大一级压死人就是这种观念的具体体现。有理不如有权，官大则表准，人微则言轻。身份低的即使有理，在身份高的人面前也不能强辩，否则就被认为是“大不敬”。如果斗胆伤了上级领导的“面子”，那就会让你“吃不了兜着走”了。明智的管理者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决摒弃。
因为等级成见会使企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。然而，现在的许多企业却还存在着这样的情况，他们戒守着森严的等级制度，提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为企业内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
有一家成立于上世纪70年代的老纺织公司，就曾经因为等级成见，导致用人失策，公司管理混乱，最后毁于一旦。这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于任人唯贤的管理思想。那个时候，员工有什么意见或想法，都可以直接找经理交流。用人也没有固定的等级制度，很可能昨天才进公司的人，因为确有卓越的能力，明天就成了部门主管。但是，随着公司的不断发展壮大，人事方面也就越来越“规范”，形成了一定的模式，越级提升、交流更是被许多主管、经理禁止。他们认为，这样公司便没了规矩，他们没有想到的是，这种“规矩”，就是一种等级成见，而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流，使“论资排辈”蔚然成风，刚加入公司的青年才俊，因为看不到希望而离去，而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人，他们跟不上时代、跟不上变化。人才的严重不足，最终导致了公司的破产。
可见，等级成见对于用人来说，是一个很大的障碍。一旦管理者形成了等级成见，就会使员工失去工作热情，打击员工的创造力，因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的，它们都是灵感的迸发。如果管理者硬是要将其限制在“等级”的圈子中，那它就毫无意义了。就像篮球运动，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻、前锋、后卫，但这些都是不固定的，当情势有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而等级成见，却好像是要一个后卫只做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这无疑是非常迂腐的。
所以，作为一个企业的管理者，明智的方法是不被等级限制，在用人时就必须注重人才真正的能力。
善于挖掘人才
企业除了开发利用好自身的人力资源外，还要善于利用外部的人力资源。借助他人为自己谋利，善于让他人为自己的企业创造财富。借助他人之力促进企业少投入多产出，飞速发展，走向辉煌。
美国企业家比尔·休利特说：“没有什么比自己的人才成为对手手中的武器更让人感到可怕的了。”他非常注重人才的使用与流动，他认为，人才是企业最为宝贵的资产，尤其是同行中优秀的人才，更是企业最难得的财富。他们不但有你所需要的一流的业务技能，而且你还可以从中了解到对手的一些情况。所以，聪明的管理者都善于从对手那里挖掘人才。
斯科公司曾经通过多种途径试图雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但都没有成功。斯科公司总裁佩恩有些坐不住了，瑞克斯对他来说是一位非常难得的人才，他曾两次被评为戈拉曼飞机公司最佳雇员，还是该公司几个重大项目的负责人。于是，佩恩打算亲自拜访瑞克斯，请求他加入斯科公司。
佩恩是个聪明人，虽然他非常渴望得到瑞克斯，但是与对方交谈起来却并不显得焦急，而是“兜起了圈子”。“瑞克斯，有一家出版公司出版了一本关于我们公司的故事的书。我想你对这些一定很感兴趣。有时间我可以送你一本，你有时间读吗？”一个月之后，瑞克斯打来电话：“佩恩，书中的那些故事都是真的吗？”“当然了，我没有必要骗你的。”“但是，我真的不敢相信那些是真的，如果是那样，斯科对任何员工来说都是最理想的去处。”“那么你希望去我们那里看一看吗？”
终于，瑞克斯按捺不住了，他如约来到了斯科公司，佩恩很荣幸地“请”来了这位工程师。经过一段时间的交谈，瑞克斯决定留在斯科，并被安排了一个部门主管的职务。而戈拉曼飞机公司由于瑞克斯的离去，且一时找不到合适的人选，遭受了巨大的损失。
还有一种情景，即一些优秀的员工因为某种原因离开了原来的企业，如果管理者能够不失时机地将他们纳入自己的公司，为我所用，同样可获得优秀人才。有些管理者会片面地认为，别人不用的人，肯定能力欠缺，我的公司也不比他的差，我为什么要捡回来用呢？其实不然，人才是不分地域、无关身份的。别人不用的人才，未必不是人才，况且他离开一家企业的原因有很多种，难道一定就是能力不足吗？因此，休利特特别提醒管理者：必须善于利用手中的人才，否则就不只是一种人才的浪费那样简单的事情了。
上世纪70年代，李·艾柯卡在亨利·福特的帮助下当上了福特公司的总裁。但是很快，艾柯卡发现福特是一个毛病很多的人。福特曾要求艾柯卡强行解聘一位高级主管，着实让艾柯卡头疼了一阵子，并且在公司经营过程中，福特总是喜欢与艾柯卡唱反调。1978年7月13日，福特正式宣布解聘艾柯卡。而同年11月2日的《底特律自由报》就同时刊载了两条重大新闻：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损“与”李·艾柯卡正式加盟克莱斯勒”。
艾柯卡加盟克莱斯勒后，依靠自己出众的经营天赋，很快就让克莱斯勒公司看到了新的前景，并在1983年7月13日，即福特5年前解聘他的日子宣布将为公司偿还所有债务。第二年，他便扭亏为盈，成为克莱斯勒名副其实的救星。而在艾柯卡就职于克莱斯勒的日子里，福特公司却面临了一次破产的威胁。
美国哈佛大学的一本关于现代企业管理者艺术的经典著作中，这样评价了艾柯卡：他给克莱斯勒公司带来了某些东西，而这些东西正是许多其他企业渴望得到的。70年代中期，在艾柯卡接管克莱斯勒公司以前，该公司的年平均资产收益率约为负的百分之八。也就是说，它在迅速地衰退。1978年，在艾柯卡接管公司后，避免了倒闭的危险，重建高层管理班子，进行产品的改进，归还了巨额政府贷款，两年平均资产收益率接近正百分之二十。不管以后克莱斯勒公司会怎样，就现在来看，从任何角度来说，这都是巨大的、十分引人注目的转变。这本哈佛的经典著作分析说：艾柯卡扭转危机的成功，取决于“凝聚了个人智慧的一份变革企业的规划，一个适当的人员体系使企业富有活力。二者结合起来产生了奇迹。”
许多企业管理者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的管理者可以说也是犯了不能知己的错误。正确的方法是管理者要经常性地进行“人才盘点”。所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思：一是打破以往那种以职位高低、工作优劣评价员工的等级观念，强调每一个岗位都重要，每一个人都可适应在不同的岗位上进行工作，并经受锻炼；二是强调对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上待久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上，每一个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，汲取新知识，以使自己的实际工作能力得到进一步提高；三是注重对人的创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。
在企业内部挖掘人才的另一个方法是放手让B级人干A级事。所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广、接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——做事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的管理者都曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省了培养人才的大笔费用。
在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用在企业内招贤的办法，就能从企业内部挖掘出一批天才。唤醒“沉睡着”的人才是日本企业用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是管理者”为广告标题，在企业内部公开征求新事业的发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的管理者。事实证明，这类新公司有效地振作了人才的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的人才可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些人才由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。
其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个管理者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去招聘。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着人的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。
不要怕自己被超越
三国时期的曹操在《求贤令》中说：“惟才是举，吾得而用之。”意思是说，只要是有才能的人就举荐做官，我要求得到并任用这样的人。通用前总裁杰克·韦尔奇对他的全球高级经理说：“你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。这就是你们的工作，每天吸引全球最优秀的人才。……你们必须延揽世界最优秀的成员，因为你们有最好的声誉去吸引他们，你们也有办法，你们还有股票期权。你们有种种的方法可以延揽最佳人才。如果你们只是随便找几个人来工作，你们应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑选最好的人才是管理者的职责所在。”
“钢铁大王”卡耐基的墓碑上刻着一行字：一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。这一语道破了管理者应有的管理品质。在企业中，员工是能人的现象随处可见，否则就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而管理者对待能力强的员工的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的员工的命运，同样也影响着自身的利益。那么，作为一个管理者，应该如何对待员工呢？
首先，管理者要以欣赏的心态来看待有能力的员工。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理。如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到管理者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态来看待员工。这样做不仅员工会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而管理者自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人的尊重、信赖和佩服，大家会团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率就会大大提高。因此，员工是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
其次，管理者对待有能力的员工要把握三点：一用、二管、三养。第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想交流沟通，力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。第三是要养。能人往往招致企业中其他人的嫉妒，而且他们往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此他们很容易成为企业成员中的众矢之的。如果管理者一味地偏爱有才能的人，管理者自己也可能受到攻击和损伤，而如果管理者顺应企业中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的他们给予打击排斥，他们就很可能离开企业而对企业造成损害。
如果能人是鱼，企业就是水，而企业由每一位成员组成，也包括能人自己。因此要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有技巧性地帮他改掉毛病，同时也要教导企业成员解放思想、更新观念、见贤思齐，使企业形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导他们和企业成员融合在一起。其实只要企业健康良好，自然能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引企业外的能人进来，使企业成为一个聚贤的宝地。
第三是举荐能人。有机会要力荐有能力的人上，不要担心他们和自己平起平坐或超过自己。有能力的人上，对管理者自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对企业来说还可以培养更多的能人，大家看到有才华的人能得到提拔，大家会争先恐后地提升自己的能力，从而提高整个企业的战斗力。反之如果管理者故意压制能人，甚至让庸人或小人上，就更加危险，不仅会打击他们的积极性，使能人对企业彻底失望，而且企业中的其他成员也会有看法，严重者会造成整个企业的分崩离析。
第四是培养人才。企业中如果人才少或没有人才，管理者的任务就是要千方百计地培养人才，造就更多的人才，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让人才催着自己升迁。如果自己没有培养出能人或没有能人接班的话，关键的时候就会使自己的升迁多了一道障碍，试想，如果没有人来接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更有能力的人，你能担任更重要的角色，如果连个人才都培养不出来，那说明你只是小角色，只是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的企业和管理者看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色，胜任更重要的工作。因为所有的工作都是由人来做的，你不会做人的工作，只会做事，但一个人又能够做多少事情呢？自己企业输出的人才多，有很多人才到企业以外的系统任职，对你自身和企业来说都是一笔很好的资源，为自身和企业的生存发展创造一种良好的宽松的环境。
清朝后期，官场一片腐败，军队战斗力薄弱，百姓怨声载道，1851年太平军在广西金田起义，一路北上，势如破竹，打遍了整个江南，清朝官兵畏之如虎，都不敢接战。服丧在家的礼部左侍郎兼兵部右侍郎曾国藩受命在湖南办团练，组建了湘军，这支军队后来成为镇压太平军的主力，经过5年血战之后，竟然平息了太平军起义，创造了战史上的奇迹。曾国藩也因此而备受清廷的重视，被称为“中兴良将”、“不世之才”。
曾国藩的成功，在很大程度上得益于他不怕自己被下属超越，能够最大程度地发挥部下的能力，让部下劳心劳力从而取得事业的成功。首先，曾国藩在运筹帷幄的问题上很善于借助部下的智力。
曾国藩组成了一个人数众多的幕府。从创办湘军开始，曾国藩就开始物色人才，罗致幕僚，随着战争的日益发展，湘军的日益扩大，幕僚人数也渐积渐多。在选人上，曾国藩搞五湖四海。他的幕府中人员范围广泛，他也没有学术上的门户之见，他的幕僚来自九个省。就出身而言，上至进士、举人，下至诸生、布衣，等级不一，他均待为上宾。他突破了古代幕僚多为书写文书、分配钱粮等细务的实务性框子，更多地让他们出谋划策，从容讽议，招勇领军，指点政事，成为“政务性”人员。这一来就借用了他们的脑力，集思广益，产生了许多思想和方法。
有些管理者担心员工超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地采取压制、贬损、迫害等卑劣手段，这样的管理者在害了别人的同时也害了自己。这是管理者的大忌，长此以往必将被企业淘汰出局。
别搞“人才小圈子”
唐高宗在位期间，大臣卢承庆负责对官员进行政绩考核。被考核的人中有一名粮草督运官，一次在运粮途中突遇暴风，粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态自然，一副无所谓的样子，脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此便认为这位运粮官有雅量，马上将他召回，随后将评语改为“非力所能及考中中”。可是，这位运粮官仍然宠辱不惊，也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是在粮库混事儿的，对政绩毫不在意，做事本来就松懈涣散，恰好粮草督办缺一名主管，暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人，办事、为官没有原则，二人可谓“志趣、性格相投”。于是，卢承庆大笔一挥，又将评语改为“宠辱不惊考上”。
不管事实如何，完全凭自己的观感和情绪，卢承庆便将一名官员的鉴定评语从六等升为一等，实可谓随心所欲。这种融合个人爱憎好恶、感情用事的做法，根本不可能反映官员的真实政绩，也失去了公正衡量官员的客观标准，势必产生“爱而不知其恶，憎而遂忘其善”的弊端。这样，最容易出现溜须拍马者围在管理者左右，专拣领导喜欢的事情、话语来迎合领导的趣味和喜好的情形。
管理者对员工的看法，不能以自己的喜好来决定其好坏。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异，不能只凭自己的爱好，以己之见来断定某人是否有用。有的管理者往往感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，就把他当成人才。这样，往往会出现只有情投意合的人才被重用，搞自己的“人才小圈子”，而埋没了很多为管理者所“不了解”的人才。
刘备在知道世上还有诸葛亮这个人才之前，只凭个人的喜好作为识人标准，凭个人的印象和臆测选识人才，并自认为自己“文有孙乾、糜竺之辈，武有关、张、赵之流”。殊不知山外有山，人外有人，只凭个人感情来评判人，结果往往会走入迷津。久而久之，就会凭自己的意志来识别人才，对有好感的人委以重任；而对与当政者保持距离、印象不深的人，即使有真才实学，恐怕也不会委以重任。所以说，偏爱、偏恶对人的识才与任用是主观的，对国家、对事业将会造成不良后果。他常叹自己思贤若渴，身边无人才，以至于第一次见到司马徽时竟无端埋怨说：“我刘备也经常只身探求深谷中的隐贤，却并没有遇到过什么真正的人才。”司马徽引用孔子的一段话，批驳了刘备的错误观点。他说：“孔子说过‘十室之邑，必有忠信’，怎么能说无人才呢？”继而又指出，荆襄一带就有奇才，建议刘备去访求。这就为刘备三请诸葛亮拉开了帷幕。
以个人喜好来判别人才，最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮看不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。因此，管理者仅凭个人意志、个人印象来肯定或否定某个员工的才能，只能空怀爱才之心，不会得到真正的人才。最典型的事例要算是秦始皇以自己的爱憎标准来判定“接班人”，致使江山断送的那段历史了。
秦始皇特别不喜欢长子扶苏，认为他的一言一行都是那么不合理；却偏爱幼子胡亥，这与他重法轻儒有关。秦始皇信奉法家学说，他喜读韩非的《孤愤》，韩非的思想对他进行统一战争很有作用。韩非指出，国家强弱的关键在于“以法为教”、“以吏为师”。由于秦始皇崇信法家思想，蔑视以“仁爱”为核心的儒家思想，更容不得其他思想的存在。恰恰在这个关键问题上，扶苏与之意见相左，他坚持儒家思想，建议以仁义治国，以德服天下。这引起秦始皇的不满，赶扶苏去做监军。因赵高学法，而赵高又是胡亥之师，所以，始皇宠信胡亥。不可否认，秦始皇以法治国对统一中国起了决定作用。但也应该注意到，任何学说都必须随时代的变化、条件的更新而向前发展，或被其他学说所吸引，或兼容并蓄。秦始皇执己之偏好不讲德治是一失，而以个人好恶识人，对长子的直谏，不采其合理之言，反责为异端，对那些以法为名、实为害民的胡亥、赵高等人爱之、用之，终于致使秦传至二世而亡。所以说，识人才，决不能仅凭自己的爱憎，轻易断言。
在企业管理中，有些管理者过于凭个人好恶评价人才，管理者在选人用人过程中常常容易陷入误区。喜欢的、志趣相投的，就倍加称赞，即使本事平平，公司里的大事也要把其召来商议；不喜欢的，往往刁难、非议，即使有才干也看不到，更谈不上重用。这样做，一是容易导致先入为主的思维定势；二是容易导致以貌取人的肤浅认识；三是容易导致以偏概全的经验主义，管理者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中；四是容易导致一成不变的僵化思想。原来认为好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。最终使有才干的员工伤了心，辞职离开企业。企业的凝聚力是靠人心换来的，人心散了，企业又何谈发展。
事实上，管理者以自己偏爱、偏恶的标准来识别人才时，大多心态不正，最根本的原因在于其为人做事没有原则，感情用事，随心所欲。这样的领导自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气是否相投作为识才的唯一尺度，实际上，这是一种把个人感情置于企业利益甚至社会利益之上的错误做法。从近处来讲，许多与他志趣不投的有才之士，他视而不见，其结果是企业的人才流失；从长远来看，以个人的好恶识别人才，没有客观标准，没有原则性，在管理上，就会随心所欲地处理问题，管理制度就会失去约束性和原则性，在管理者周围就会出现一群投其所好的无能之辈，长此下去，势必会严重影响企业的发展。
所以，管理者识别人才时，必须把个人的感情置之度外，抛开自己的爱好与志趣，以整体利益为重，这才是企业发达、人才兴旺之根本。