优秀员工是企业得以持续发展的原动力，员工流失势必会对企业的发展带来危害。同时，优秀员工流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。面对员工流失的对与错、是与非，我们不得不问：员工流失究竟谁之错？
21世纪什么最贵
贺岁片《天下无贼》中的经典台词至今仍让人们记忆犹新，其中让人过耳不忘的是黎叔在火车上的诸多名段，特别是他在训导自己的手下时一脸严肃地说道：“21世纪什么最贵？人才！”就连一个天天从事着龌龊职业的贼都明白人才的重要性，何况是一个企业的管理者！企业的生存和发展是离不开员工的。人才是企业中最重要的“资产”，企业没有人才，所有的运营都将瘫痪。可以说，人才是企业创造财富的最大资源。
优秀员工是企业生存发展的重要基础。公司的稳健发展离不开优秀员工；公司做大做强，离不开优秀员工；公司克服危机重现辉煌，也离不开优秀员工。可以说，人才是创业之本、发展之源，在一个优秀的企业里，人才不仅是指那些超越普通员工的能人、强者，而是企业所有的员工。优秀员工是企业提高核心竞争力，实现永续发展的基石。
我们经常从电视、报纸上等媒体看到某某企业以百万元年薪招聘主管厂长或专业人才；某某企业标出数十万元年薪聘用高经管理人才的消息。企业之所以愿意花高价聘用人才，是因为企业的管理者明白，如今是市场经济、知识经济的时代，“知识即财富，人才即利润”，可以说，这就是知识经济最典型的特征。
在华为，人才的每一步扩张都带来企业资产的几何级裂变。“知识就是财富”，“人才就是利润最高的商品”等观念也得到了充分的印证。公司目前有员工9000多人，其中研发人员4000多人，70％以上是硕士、博士。华为还设有博士后流动站，公司每年将销售额的10％用作研发投入。
华为立足通讯行业，企业的发展战略是要立足高科技、高起点，进而发展成为一流的国际化大企业。企业的发展战略决定了企业的人才战略，华为需要更多的博士，因为博士也是经济增长点，华为需要更多的具备一流学识水平的人才，研发更多的产品，创造更高的利润。
在华为，人们津津乐道的是两条曲线：一条是人才上升的曲线，开始是10多人，现在达到了几千人；另一条是产值上升曲线，从刚起步时的几百万元到几亿元，直线上升到100多亿元。产值曲线的上升，有赖于人才曲线的上升。由此可以看出，华为利润的增长不是凭空的，而是许多优秀人才智慧的结晶，这也是华为人才战略观的体现。高科技产业需要聚集高智慧人才，正是认识了这一点，华为才会花大价钱聘请博士、硕士，才会加大投入搞研发。
当今企业，谁拥有了一流的人才，谁就在竞争中拥有了主动权。经济的竞争、市场的竞争，归根到底是人才的竞争。在这点上，中秋集团就是个生动的例子。
中秋集团董事会主席周万秋曾说：“人才不重要，谁说的？我会拿100万元去换一个工程技术人员。你信不信？”中秋集团近年从世界各地引进的外籍专家及具有海外留学和工作背景的高层次人才就有100人，硕士、博士和博士后有400多名。另外，中秋集团还不断致力于提升本土人才的国际化素质，有效地培养国际化人才。中秋集团为什么能够留住人才？这是因为企业有一个好的机制和好的环境。
中秋集团研发新产品实行承包制和领衔制，新产品研发前拨给一定的开发经费。新产品研发出来后，给技术人员股份，以后按股份分红，亏损了同样承担风险。这样，充分调动了科研人员的积极性，有的技术人员年收入可达到1000多万元。中秋集团积极营造一种鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境，敢于打破单一的用人枷锁，不少技术人才从事技术研发和管理经营工作，成为科研与管理兼备的复合型人才。为充分发挥他们的聪明才智，企业让其独当一面，担任企业中的重要职务。合理的人力资源管理机制不仅使中秋集团引来能打硬仗的将军，也给了将军们施展才华的广阔舞台。因为企业的“财富”归根结底源于人，所以人才才是企业最宝贵的智力资本，中秋集团也正是看重了这一点，才如此重视人才。
比尔·盖茨说：“我的主要工作就是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。”当年为帮助IBM开发个人计算机操作系统，他购买了西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了MS-DOS操作系统。微软公司为争夺人才，手腕可谓用到了极致，他们把人才争夺战打到了中小学学生身上，要预定天才儿童不说，还要给正在上学的初中生预付工资。现在微软公司有244名专职招聘人员，每年要访问130多所大学，阅读12万份简历，进行7400多次面试。而这一切仅仅是为了每年招聘2000名新员工。
企业拥有了人才才能创造更大的利润，才能得到更大的发展。然而，在一些管理者和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一、相互依存的鱼水关系。公司需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有企业成功了，员工才能成功，企业和员工之间有着“一荣俱荣、一损俱损”的微妙关系。因此，企业和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。
流失的都是精英
当今各企业之间的竞争都是人才的竞争，如果哪个企业要想在这场竞争中赢得胜利，唯一的、切实可行的方法就是：紧紧抓住人才这条命脉。
对机械一窍不通的福特二世是从老福特手中接过福特公司的全部行政权力的。当时，摆在福特二世面前的是每月亏损近千万美元、濒于破产的公司。另外，公司管理非常混乱，任人唯亲，管理者松懈怠工、不负责任的情况随处可见。公司高层上百位高级管理者，竟然连一个拥有大学学历的人都没有。公司的厂房陈旧、机器破损，没有人搞技术革新；财务部门像杂货店一样，账本一大堆，连个预决算方案也没有……福特二世一上任就意识到，要全面地来一次变革，关键是要找到一个得力的助手。
福特二世想到了时任通用汽车公司副主管的布里奇，认为他是个恰当的人选。福特二世亲自登门拜访布里奇，恳切地请求他出通用之山而入福特之门，帮助他力挽狂澜，收拾残局。但是由于布里奇当时还在兼任通用汽车公司下属的一个航空公司的总主管，因此没有答应。福特二世大有愚公移山、不达目的不罢休之势，采用各种方法来吸引布里奇加盟，最后终于“引得才子归”，布里奇松口了，答应先试试看。接着，福特二世又网罗了一批退休军官，因为他们都是很好的管理人才。这些人后来都成了美国汽车业甚至是政界的名流，如后来担任美国国防部长的罗伯特·麦克纳马拉以及世界银行行长的查尔斯·桑顿。
在布里奇到福特公司走马上任之后，他还把通用汽车公司的高级管理人员罗伯特·克鲁索等人带进了福特公司。在这些人才的帮助下，福特公司进行了一系列的改革，实行严格的科学管理，终于扭亏为盈，一跃而成为当时世界第一大汽车公司。
从上面的案例可以看出，企业管理者不仅要关注产品、市场、技术，更要学会关注人的力量。毕竟产品是人做出来的，市场是人开发出来的，技术是人创造出来的。任何企业首先是生产人才，然后才是生产产品。不要认为诺基亚是生产手机的，丰田是制造汽车的，微软是开发软件的，其实这些优秀的企业都是生产人才的！
企业的成功都是企业在关注人才基础上的成功。如果你还有什么疑问，我们不妨再看看海尔是怎么成功的：以“真诚到永远”为核心理念的海尔集团，是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨、诞生于中国的“东方神话”。是什么让昔日的“濒临倒闭的街道小厂”一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最大、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业的呢？
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说：“人的素质是海尔成功的根本。企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我，一起完成同一目标，这就是成功的管理。”创世界名牌是海尔的目标，而要实现创世界名牌的目标，就必须打造可以创世界名牌的人，创世界名牌的本质就是提高人的素质，建立一支具有国际化素质的员工队伍。企业的“企”字上面一个“人”，下面一个“止”，把人去掉了，企业就停滞不前了。本着“优秀的产品是优秀的人做出来的”这一理念，海尔在提高人的素质上下大力气，不断提高员工的创新能力。为此，海尔确立了“先造人才，再造名牌”的人才理念，在干部管理上实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末位要淘汰”的制度。通过公开、公平、公正的竞争，为每个员工提供了公平均等的竞争环境和舞台，促使优秀人才脱颖而出，并为其施展才华创造机遇。海尔公司正是凭借这样一种“先造人才，再造品牌”的人才理念，创造了“东方神话”。
每个企业的管理者都希望创造神话，但是你们能像海尔一样创造出适合自己企业的“造人先于造物”的人才理念，并用来指导企业的用人实践吗？
我们看到的更多是：很多企业的员工频频跳槽，大部分企业的员工跳槽率都超过15%，有的甚至超过25%，达到30%，在这样高比例的人才流失中，流失的几乎都是精英。企业管理者非常着急，试图找到有效的解决方法。因为员工跳槽不仅影响员工队伍的稳定，给企业造成直接经济损失，同时对企业的前途和命运至关重要。跳槽的员工大部分都是熟练工人、技术人员和管理人才，他们带走了企业的核心技术和管理经验，特别是销售部门的业务骨干的流失，企业还会随之流失大量客户。
嘉利公司在业内是一家口碑很好的公司，张艳红怀着景仰的心情加入了该公司，担任销售代表。张艳红的领导——东南地区的销售主管田景明，在公司工作8年了，从一个普通销售员一点点做到了销售主管的职位。在共事一段时间后，田景明发现张艳红业务能力很强，并在几次有上层领导在场的工作汇报中表现不俗。在后来的日子里，田景明嫉贤妒能的心理促使其做了许多对张艳红不公平的事情，二人间的矛盾也随之日益加剧。张艳红简直不敢相信，在她所景仰的公司里竟然还有这样的领导。不久，便跳槽另谋高就了。
像张艳红这样优秀的员工，在选择工作时往往很注重企业的规模、品牌、名誉等宏观因素，认为加入一家好公司就一定会有好前程。但加入一家好公司，并不能确保遇到一位好上司，他们最终的跳槽往往是源自与上司关系不协调等微观因素；如果能遇到一个好上司，则他们往往会长期留在这家公司。
嘉利公司靠良好的品牌吸引了人才，但仅仅拥有良好的品牌和企业管理理念是远远不够的，理念的贯彻执行靠的是人，尤其是管理团队。因此，直接主管的行为方式在员工眼里即代表了公司。好的主管可以将公司好的理念转化到日常的管理中，甚至在公司发展出现一些波折的时候，依然能够很好地帮助员工正确地看待公司的一时之困，从而帮助企业留住人才；而像田景明这样不称职的主管，对人才保留无疑是起了反作用。
其实，员工频繁跳槽的后果，受害的不仅仅是企业老板，员工也是损失者。企业老板急切需要员工的忠诚度，但前提是企业要先达到员工的满意度和使员工有归属感。许许多多的企业在用人机制方面，均采取简单或消极的方法来处理，如采取最低底薪制，计件工资制，多劳多得。这种简单方法处理的结果是：企业在应付，员工更是在应付，企业员工的满意度和员工的归属感就很难形成，在员工一生十几年的黄金时段里，产生成就感和快乐感的条件就不具备。
企业之痛
随着信息化时代的到来，员工跳槽已经成为令企业管理者头痛的问题。中国企业尤其是民营企业员工的不稳定和频繁跳槽，已给企业发展带来了严重的不良影响。不管你是职业主管、中层管理者还是企业老板，身边可能不乏优秀员工，但为什么还会出现诸如优秀员工频频跳槽、员工厌烦参加会议、公司内部冲突时有发生、团队效率低下、预定目标完不成的情况？的确，令企业老板更加头疼的是，企业里糟糕的现象还在层出不穷。
某家电公司的老板根据去年2600万元的销售业绩，豪情万丈地提出今年一定要突破这个数字，这位老板每次开会都会不厌其烦地强调：我们要一起努力，一定要超过去年的销售额。员工的耳朵都听出老茧了，很是厌烦，抱怨说：“虽然知道要去努力，但是却不清楚自己要达到的具体销售额是多少；每天忙着与客户联系、吃饭、签单，也不知道自己对公司的贡献大小，因为经常在外面跑，与其他同事接触也少，感觉就像掉进了一个巨大的忙碌黑洞，没有明确的方向，感到很无助，很茫然。”
公司有位销售主管工作十分卖力，整天在外奔波，他要为赶超去年的销售额而尽职尽责，不断用“销售额一定不能比去年低”这一目标提醒他的团队成员，给他们施加压力。但是到年底时总销售额却比去年少了20多万元，这位销售主管感到十分困惑。这位销售主管看似确定了一个比较符合实际的目标，但是这个目标对于他所带领的销售团队来说，显得十分模糊、空洞，团队成员根本不知道自己的任务和职责何在，团队成员之间也不存在协同合作，那么这个目标的实现与否也就很不确定了。最后他只能辞职走人。
张先生性子很急，对手下员工的要求也很严格，一旦谁不完全遵从他的要求，他就会立刻表现出来。有个员工小张，由于经常要外出到工厂做些维护工作，张先生要求小张手机要始终开机，以方便自己在有任务需要分配时能随时找到他。恰巧有两次小张忘记了带手机，张先生没能及时联系到小张，这使他有种挫败感。于是他没有问小张到底发生了什么事便火冒三丈地直奔小张，用食指指着他大吼，让他以后不要再不接电话了。接下来的两天，小张的手机一直带着，但是第三天，张先生却收到了小张的辞职信。他感到莫名其妙，没觉得自己做错了什么。
某公司的李老板，正面临这样一个问题：团队成员小李和小滕因对检验报告的递交程序有分歧而产生冲突。小李建议将检验结果交给样品生产部门的领班，而小滕则要求将报告直接交给操作人员，以便尽快地加以纠正。他们俩都是出色的团队成员，就此问题，他们针锋相对地交换意见，双方都各有各的道理。小李和小滕非常喜欢竞争，经常或明或暗地“斗法”。但是这样，经常会使其他团队成员感到不愉快，一些本来容易解决的问题变得难以决策，不得不开会讨论。团队里有竞争是好事，但是李老板由于控制不当，放任自流，所以造成抱怨声不断，影响了团队氛围和工作效率。后来就出现了这两名优秀的员工先后辞职的局面。
上述情况在一些公司中频频发生。也许老板根本没有察觉，也许他根本不在乎这些“鸡毛蒜皮”的小事，更不愿意在这些事上多花些时间。可是为什么失败的企业那么多？是那些职业主管、老板不够优秀？事实未必尽然。
企业失误频繁的原因是什么？原因之一就是目标不够明确。目标不明确将带来一系列的问题：各成员无法掌握实现目标所需的信息，各自责任难以确定，工作计划也难以制订，考核标准失去了依据等，这些问题将一直阻碍着目标的实现，正如韦尔奇等管理大师告诉我们的，没有空泛和没有指向的目标，任何一个目标都必须是清晰和明确的。
实践证明，与员工共享一个明确而具体的目标，使他们都赞同这个共同的发展目标，并为之努力奋斗。如果可能的话，管理者可以让员工参与现实的、具体的目标的制订过程，这要比管理者自己制订一个模糊的目标好得多，也更能够鼓励员工工作，并带来更高的效率。
当你的企业不是为一个目标而奋斗，而是由一个个“只考虑自己的工作”的员工组成，这样的企业不可能具有高效率，也不可能完成什么具有挑战性的任务，更不用说获得成功了。无论大的企业还是小的团队，都需要其成员协同工作，需要他们一起学习、互相配合、良好沟通、齐心协力地去解决问题、完成任务。
老板的任务就是要帮助企业员工做好自己的工作并使他们协同配合，向着共同的目标和愿景进发。企业的目标是要靠大家的共同努力去完成一项项任务。作为老板，不要让你的优秀员工有这样一种印象：即你把任务分派下去，但却不去校准共同的目标，也没有一个计划或者足够的时间来把他们的工作进行整合，而只是让他们盲目地去做自己的事。作为一个老板，你应该关注的是如何对每个人的努力进行整合以获得最大的成功，并产生预期的效果。
可以说：企业中的大多数问题是由于沟通障碍引起的。企业常见的效率低下的问题，往往是大家彼此间没有沟通或沟通不畅所引起的。另外，企业领导力差、执行力不强的问题，归根结底也都与管理者的沟通能力的欠缺有关。
例如，管理者在管理的问题上，经常因老板的标准过于苛刻、严厉而抱怨，对于员工的期望则过高，大有恨铁不成钢之感。当企业需要协作时，部门之间互相推诿，矛盾重重。在绩效管理上，企业常常会出现年初设定的目标年底达不到的情况等。这时候老板就要反思了，为什么员工达不到目标的情况会经常出现？经过大量的调研，原因竟然是员工对老板的要求或期望事先并不清楚，这样的结果当然无法使老板满意，也导致员工对年度绩效评估结果不能接受，从而产生怨气。无论是老板表达上有问题，还是下属倾听领会上有问题，总之都是沟通造成的问题。
在一家企业中，如果每一个优秀员工都“身在曹营心在汉”，逮着机会就跳槽，会对企业造成资源、声誉等多方面的损失。这就是企业发展中难以避免的痛。
跳槽，不容忽视的现象
大学生因找不到工作，去当了猪倌；博士生因工作难找，去当了园林工人。据有关部门统计，大学本科毕业生待业人数连年增长：2003年是52万，2004年是69万，2005年是79万……大学教育多是理论性的知识传播，真正的实用技术或技巧少之又少，于是空有一纸文凭，既无技能又无经验的大学生在就业应聘过程中往往被企业拒之门外。大学生就业难已经成为不容忽视的事实，高校年年扩招，大学门槛不断降低，大学文凭含金量也随之下降，造成了大量大学生毕业即失业的状态。
而有些在职员工根本无视这严峻的就业形势，不管是刚刚走入社会的大学生还是已经工作一定时间的优秀员工，常常会对眼下的状态感到不满意，萌生跳槽的念头，或者直接付诸行动，另觅东家。
丰田汽车北美公司雷克萨斯品牌总主管吉姆·法雷辞职后担任了福特汽车公司全球市场营销及公关负责人。之后不久，丰田汽车北美公司雷克萨斯品牌市场营销副总裁黛博拉·梅耶也加盟克莱斯勒，任该公司副总裁兼营销总监。丰田汽车北美公司总裁吉姆·普莱斯也接着辞职到克莱斯勒控股有限公司担当联席总裁兼董事会副主席。吉姆·法雷、吉姆·普莱斯、黛博拉·梅耶在过去10年中，为丰田制定出具有较强连贯性的营销及品牌策略，并使丰田产品的高质量及可靠性家喻户晓。离开丰田的吉姆·法雷说：“对于在丰田工作20年之久的我来说，选择离开是艰难的决定。但是考虑到作为专业人士未来的发展而言，我还是下决心离职。”他在最近一次得到升职后相当迷茫。本以为自己能够担任丰田北美公司总裁，然而这一职位却花落别家。丰田及雷克萨斯品牌经销商、丰田全国经销商委员会前任主席克里斯古罗称：“法雷的离职让我大吃一惊。没有人愿意看到如此出类拔萃的人离开自己的团队。”他认为，吉姆·法雷和投奔克莱斯勒的普莱斯在把美国经销商的意图传达给丰田高层管理者方面功效卓著。
吉姆·法雷等人的离去可能意味着丰田方面将遭受重大损失。高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。道不同，不相与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，团队成员对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人愿意就此罢手，而奋进的人还想更上一层楼。彼此分歧达到一定程度，就会导致团队的分裂。
某船务企业的老总刘先生，最近被员工跳槽之事闹得住院治疗。这些天，只要谁跟他提起员工辞职或跳槽的事儿，他就会烦躁不安：“你瞧这些人还是创业初期的老员工，是同患过难的，怎么现在也跳槽？还有些是新招聘来的研究生、大学生，刚干了几年，翅膀硬了，就要飞了，你说烦不烦？”对刘先生而言，公司走一两个人应该是没什么了不起的，可问题是这些“飞”走或正要“飞”走的都是些骨干员工，他们或身居要职，或掌握着业务网络与客户关系，一旦他们离开，企业的正常运营就会受影响。因此，刘先生对这些申请离开的员工态度就有一个：“研究研究，现在不批，以后再说！”让他没想到的是，“拖”的办法却将问题“拖”得更严重了：有的员工干脆自动离职，一走了之；有的员工经常找他吵闹，要求办手续。接下来就是公司管理一团糟：有的客户不知不觉流失了，有的业务往来账目没人接了，有的合同到期没人理会，更有甚者，一些在职员工也蠢蠢欲动……眼看着好端端的企业就要被员工辞职、跳槽搅得一团糟，刘先生不知该如何应对这些辞职者。
员工流失的负面影响，不但体现在财务成本方面，还有以下负面影响，企业的管理者不得不正视它。
优秀员工之所以会辞职，最多的原因是对工资不满意。在企业里，某一位员工辞职，常常会透露新公司的工资水平给原来的同事，有了工资对比，必然会造成相对的不平衡，说不定哪天就会有员工提出加工资的要求。
优秀员工辞职之后，再回来挖公司的墙角。对很多企业来说，招聘业务员的时候会希望他能带来一些客户。新业务员刚进新公司，必然会去挖原来公司的墙角，这很可能就会把公司的重要客户给挖走了。还有的就是利用刚跳槽的员工去挖原来同事，这些都是比较典型的挖墙角的例子，这往往给公司带来极大的伤害。
优秀员工往往会泄漏公司商业机密。做过企业管理者的人都知道，掌握着商业机密的员工往往能得到极高的薪酬。比较普遍的就是技术人才，掌握着企业核心技术的人才附加值很高，也是竞争对手日夜觊觎的重要对象。如果能够争取到这样的人才，对对手将是一个沉重的打击，同时，对自己的技术研发将有很大的帮助。对于一个高科技企业来说，技术人才无疑是公司的生命，如果商业机密泄漏了，将会带来不可估量的损失。
如果一个企业想要可持续发展，人才梯队建设非常重要，如果人才跟不上业务的发展，到了一定的时候，必然会出现人才瓶颈。这时候，有再好的机会，再多的物质资源，也会是长叹“蜀中无大将，廖化作先锋”。这个道理很容易理解，一些大企业之所以能够保持高速发展，与其建立的职业化培养体系有莫大的关系。
优秀员工的流失无疑会影响企业声誉。如果一个企业的员工流失情况很严重，无疑在内部和外部传递这么一个信息——“这企业不怎么的”，甚至更负面的信息——“这企业可能不行了”。企业的声誉能够影响到企业的长远发展，如果没有企业信誉，那对企业来说可能是一个无法挽救的局面。
员工流失在很多企业都没有很好地被重视，这在快速发展的企业更是明显，也许很多企业认为，这跟企业的其他成本比起来只是杯水车薪，但是如果能以一个全面的角度来看的话，并不像企业管理者们想象得那么简单。
优秀员工跳槽，谁之错
刘威力在一家大型集团公司工作，刚开始做的是库房管理员，负责搬卸货物，清点库房。因为工作枯燥，不到半个月，他就坚持不下去了，想要离开。主管看他比较机灵，于是执意挽留他，并对他说了这样一番话：“职场就好比是高楼，大家按照工作能力由低到高的顺序，分别站在不同的楼层里。而职场里的人分为人力、人手、人才、人物。所谓人力，只需要你在工作中肯卖力气就足够了；而人手则需要你熟练掌握工作，能应付突发事件；人才则需要你头脑灵活，能够在工作中提出创造性的方案；而人物就需要八面玲珑，用自己特有的方式为公司做出比较大的贡献。”
看刘威力听得很认真，主管又说道：“年轻人，你在职场第几层？每个公司就是一座大厦，你如果只是不停地在各个大厦之间穿梭，而不是努力提高自己的本领，那你永远都只能在最下面的一层。”这番话对刘威力来说犹如当头棒喝。从那以后，刘威力就像变了个人似的，开始努力工作。
每天卸完货，他不再像以前那样有时间就在屋里看手机小说，而是在库房仔细清点产品，把各种产品的型号、数量、出货量、入货量都牢牢记在心里。这样一来，由于对库房的产品非常熟悉，取货时间大大缩短。来库房取货的工人们都对刘威力的办事效率赞不绝口。很快，他的表现就传到了老板耳朵里，不久，老板就将刘威力调到办公室里，专门负责公司产品的保管和运输。这样一来，刘威力就从最初的“人力”变为了“人手”。
目前，在企业里像刘威力这样能安下心工作的员工少之又少，让企业老板们最痛苦和麻烦的事情，便是企业的优秀人才频繁跳槽的问题：从一线业务精英到总部技术骨干，从行政人事主管到财务审计专员，从“封疆大吏”到“总管诸侯”……似乎都在导演着一场跳槽和转行的风暴。而且，这股风暴似乎越演越烈。正如一位著名的企业老板所说：“为什么我们企业的优秀人才总想跳槽？为什么该走的不走，不该走的都走了？”优秀员工流失严重让许多企业的管理者都十分头疼，一些企业的管理者怨天尤人，骂挖人的企业不地道，怨跳槽的员工没情谊，说公司人力资源管理者是窝囊废，感叹社会风气每况愈下，人才流动乱而无序，等等。殊不知，很多优秀员工跳槽的原因是来自于老板或管理者的否定。
某公司刚招进一位拥有五年经验的工程师，没几天，领导让他做一个方案，方案做出来后，领导觉得有很多不足的地方，于是给他提了些修改建议。刚开始的时候，这位工程师还听得很认真，但指出了三、四条之后，他产生了抵触的情绪，甚至和领导争辩起来：“我觉得自己的思路没有错，我以前在天南成功公司的时候就做过类似的方案，公司营业额整整翻了两倍。”他越说越激动，最后说了一句：“我想，我们的理念太不相同，我看我还是到别的公司去试试吧。”
面对管理者的否定，员工一般会有如下三种差劲的表现：首先是别人否定我，我也否定自己，觉得自己很笨，什么都做不好，对未来没有一点信心；其次是表面上接受，内心却一百个不认同：他懂什么，那些观念早就落伍了，我还是赶紧换个地方，找一个欣赏我的企业；三是像前面所说的那位拥有五年经验的工程师一样，当面辩驳，非要争出个你输我赢，你对我错来。
毕业后，张百峰到了深圳，因为是应届毕业生加上没有工作经验，他一次次被用人单位拒之门外。一次，他到一家装修公司面试，又一次遭到了拒绝。最后在他再三的恳求下，老板最终答应让他留下来，但前提是必须熟悉电脑，因为公司都是无纸化办公。张百峰连忙称自己会用电脑。但没过几天，老板发现他对电脑只会个皮毛，于是就请他走人。换做一般人可能早就走了，可是张百峰却再次恳求老板让他留下来，只要让他学电脑，他可以每天负责打扫卫生。
老板最终答应了，但提出他必须打扫卫生间，包括刷马桶。张百峰毫不犹豫地答应了。他每天都把近七百平方米的办公场所打扫得一尘不染，把卫生间、马桶刷得干干净净。等到一天的工作都做完后，他再简单吃几口饭，然后在一边看别人如何操作电脑。晚上等其他员工下班走了，他还在边看电脑书籍，边上机练习操作。熟悉电脑之后，他觉得自己缺乏建筑常识，所以就想到总工程师那里“学艺”。总工程师开始对他不理不睬，但他一点也不介意，时不时瞄准时机给对方端上一杯热茶。细心的他发现总工程师喜欢喝酒，于是又用自己不多的钱给总工程师买各种酒，还顺带一些下酒小菜。他的真诚最终打动了总工程师，于是不惜倾囊相授。
这一切都被老板看在眼里，之后他开始有意提拔张百峰，让他做设计师。得到提拔的张百峰更是干劲十足，在设计中总是能别出心裁，最终他的作品得到很多客户的认可，也为公司创造了不少收入。让老板想不到的是，张百峰当上了设计总监之时也是他宣布辞职之时。
原来，张百峰的职位是提上来了，但他的工资待遇却比同级员工低得多。他问过老板几次，但老板不是用话搪塞他，就推说没时间。后来干脆说出了不给他涨工资的理由：他是公司精心培养的。张百峰一气之下辞职不干了。
优秀员工常常跳槽而去，平庸的员工只会赖着不走。人才是一条欲望的河流，向着利益最大的方向流动。当优秀员工进入企业，一方面老板会给他一个相应的薪酬，并保持与企业内其他员工的平衡；另一方面，他将与老板成为一对永远不可调和的矛盾，随着员工能力和欲望的膨胀，他会不断地、而且是不知不觉地向老板施加要求加薪的压力。优秀员工的欲望是不可能完全满足的，但如果企业分配失衡，有失公允，老板的日子也是不好过的。
老板们的懊恼和叹息
时代春天公司设计副总监姜天伟递交了辞呈，人力资源总监郝艳希望与他做一次离职面谈，了解他离开公司的真实原因，以防更多人才流失。但姜天伟除了声称自己抵抗不住中百公司开出的优厚条件外，对于公司内部到底出现了什么状况只字不提。郝艳知道姜天伟是在敷衍她，感到万分沮丧。更让她气恼的是，挖走姜天伟的中百公司是时代春天公司的竞争对手。在过去的一年里，这家公司频频出手，把时代春天不少才华横溢的员工都挖走了。
第二天，郝艳向公司老板卢中辉汇报与姜天伟的离职面谈情况。当郝艳说姜天伟没有说出多少“秘密”时，卢中辉有些不解，他自认为公司对员工并不差，为何他们还会弃公司而去呢？郝艳安慰卢中辉说，说不定员工纷纷跳槽只是巧合，并不说明任何问题，可卢中辉依然忧心忡忡。最后，郝艳建议将今年的员工调查提前。
就在郝艳和卢中辉在办公室一筹莫展的时候，三位员工正在楼下的公司餐厅里就姜天伟离职一事窃窃私语。秦强明说自从上次公司竞标失败，姜天伟的心就已经不在这里了，因为他倾注心血的设计如今付之东流；周慧丽也替姜天伟抱不平，抱怨公司建筑销售总监张行健在投标发言时，没有充分展示姜天伟充满创意的设计；工程部另一位同事张应娜也这么认为，她说正是由于销售等部门的支持不力，才埋没了设计人员的创意，导致他们纷纷离开，周慧丽又补充说，对姜天伟来说，一时半会儿根本没有晋升的机会，那些主管们离退休还早着呢，加上公司的组织结构本来就头重脚轻，他在这儿还怎么发展呢？
几个星期后，项目副总监李想向卢中辉汇报了有关张应娜的传言，说她可能步姜天伟的后尘，跳槽去中百公司。张应娜和姜天伟本来就彼此认可，姜天伟如果在中百给张应娜谋个职位也不是没有可能。李想告诉卢中辉，自己不能损失张应娜这名干将，因为她现在是一个大项目的顶梁柱。卢中辉对李想和郝艳两个人都很气恼，认为他们没有及早洞察员工流失的原因，也没有及时采取行动避免严重后果。最后，卢中辉决定亲自找张应娜谈话。
卢中辉与张应娜的谈话并没有达到预期的目的。张应娜否认了传言，但她承认姜天伟的离开令她很失落，因为这些年来姜天伟在工作中一直扮演着她导师的角色。很显然，张应娜并没有完全开诚布公，但她到底隐瞒了多少，卢中辉也无从得知。最后卢中辉做了一个令人很意外的决定：给张应娜升职。
其实，卢中辉早就料到自己的这个决定会让郝艳感到不舒服，但他没想到郝艳的反应会那么激烈。郝艳认为卢中辉破格提拔张应娜是不公平的，因为即使有空缺，也应该给大家公平竞争的机会，不能让那些对公司忠心耿耿的人失去晋升的资格。然而，卢中辉却认为这是他在非常时期采取的非常策略，同时也让大家知道，公司会不拘一格提拔人才。
张应娜事件几个星期后的一天，郝艳再次叩响了卢中辉办公室的门。她是来向卢中辉汇报员工满意度调查结果的。郝艳把那份密密麻麻绘满图表的报告递给卢中辉，说员工对在时代春天的工作总体还是相当满意的。不过，她也指出，深入研究下去，有些地方也需特别关注。有几位员工匿名反映项目经理这一级有太多冗员；还有一位员工提到“有些头头”一门心思拿大奖，根本不把预算当回事。有人觉得奖金不错。有人觉得奖金太少。有人抱怨奖金制度向年轻员工倾斜，而年轻员工却抱怨没有受到足够的重视。
当骨干员工不顾管理者的挽留，翩然而去；潜力员工不顾管理者的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾管理者的重托，撒手而去时，留给老板们无尽的懊恼和叹息。那么，究竟是什么原因迫使优秀员工扔下老板撒手而去呢？
这其中有内外两个原因：外因一是求职高峰期诱使员工离职。每年的九、十月份，即是员工离职、求职的高峰期，所以在职场有“金九银十”之说。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。外因二是企业互挖墙脚、唆使员工离职。很多企业为了在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其他企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向员工们抛来橄榄枝，他们就会无所顾忌地选择跳槽。外因三是经不住**迫使员工离职。一开始，员工也许没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
影响优秀员工辞职的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括出来，筛选出的重点归纳为以下几条：
一是企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。世界名企诸如通用、微软等，每一家企业都有其独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如海尔文化、万科文化，它们都成为了求职者趋之若鹜的品牌文化。
二是管理者的领导风格。管理者的领导风格对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数员工不适应，他们就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。
三是企业发展前景。一个不太笨的员工一般会对企业的发展前景十分关注，更何况是优秀的员工。只有企业发展了，员工才会有发展。企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职是迟早的事。
四是企业薪酬水平。众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到工作得开心、大的发展空间、好的薪酬待遇这几个方面。不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。马斯洛的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
优秀员工离职的关键因素
如果你是企业的管理者，或者是人力资源部门的工作人员，你就很可能受到过优秀员工跳槽的困扰：某天，那个对工作兢兢业业、勤勤恳恳的得力助手突然跳槽去了最大的竞争对手那里，而你在这之前竟然一无所知。本以为永远不会抛弃你的人，在你最需要他的时候带着无辜的表情，轻松地奔赴新的天地去了……
明日辉煌公司是一家网络企业，老板孙振业正为销售部经理简之峰辞职一事烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是简之峰走马上任的时候，简之峰在没被任命为销售部经理之前是公司连续两年业务水平中上游的一名销售代表，由于在工作中为人谦逊、思维灵敏、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的IT产品销售网络，因此深得总经理的器重。同年，总经理力排众议，破格将简之峰提升为销售部经理。
简之峰上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员的非议。简之峰并没有畏缩不前，而是根据自己的想法和把握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并会同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式，从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，简之峰与其下属均受到了公司的表扬，简之峰的下属们都得到了价值不菲的红包，而简之峰本人却仅仅得到了一个并不大的红包。简之峰心里十分不是滋味，在业界来讲，如取得简之峰这般的成绩，其各方面待遇均应达到目前的两倍，且可以享有15天的带薪假日。于是简之峰随即以“付出与所得不相当”为由向老板提出异议，而老板则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”作为解释的理由，最终不欢而散。一星期后，简之峰辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。
尹成功执掌新动力公司帅印时，新动力公司还是一家亏损小厂。五年后，新动力公司产值超过10亿元，其新动力公司产品的市场份额高达80%。可以说，新动力公司是尹成功一手做大的。尹成功一直渴望做一个真正的企业家，但在新动力公司继续工作下去，这个梦想似乎难以实现，因为他虽然使公司的资本越滚越大，但并不真正拥有所有权和支配权。1994年，尹成功向新动力公司的母公司快乐集团公司提出对新动力公司进行股份制改造的请求，但被搁置。1995年，他再次提出进行股份制改造，还是遭到拒绝。尹成功坦言：“我等来等去等不及了。”这位“空头老总”提出了辞职。消息传出，快乐集团高层颇为震惊，新动力公司的人才们也一阵恐慌，因为他们失去了主心骨。但是快乐集团还是为他举办了欢送酒会。但是尹成功一走，新动力公司的管理者助理、外销部长、内销部长、计财部长、生产部长、后勤部长、供应部长、工程部长等先后辞职到尹成功在福建创办的旭日高升公司工作，先后达到几百人。
旭日高升公司逐渐强大起来，仅仅在几年时间内，就成为一个知名品牌，而1995年还如日中天的新动力公司已经不再为人所熟知了。
1990年，身为东南冷冻机厂党委书记、厂长的鲁正飞，被政府有关领导找去谈话。通知他由于行业整顿的需要，将他调离东南冷冻机厂。鲁正飞表示自己难以接受，因为他在东南冷冻机厂工作了近30年，有很深的感情，希望能留下来搞技术工作，但是领导没有同意。这位倔犟的老人毅然辞职，并表示将人事、党组织关系转移到街道。然后投奔了当时刚刚起步的乡镇企业——福州溴化锂冷气机厂，担任总工程师。紧接着，在一次又一次的冷冻机订货会上，人们几乎都能看到鲁正飞与东南冷冻机厂在争夺客户。福州溴化锂冷气机厂步步胜利，而东南冷冻机厂则节节败退，客户大量流失，工厂效益每况愈下。
1998年，福州溴化锂冷气机厂已经发展成为一个年销售收入10亿多元的国家级乡镇企业，鲁正飞也天天坐着奔驰车上下班了。他名义上仍然担任冷气机厂的总工程师，实际上管理着全厂的销售工作。
由上面这些例子可以看出，企业流失一名得力干将，其损失有多大。试想，某一产品的核心开发人员跳槽了，整条产品生产线有可能不得不停下来，公司也可能会因他跳槽到竞争对手那里而失去该产品的市场。那么，企业里的优秀员工为何频频辞职呢？以下三个因素是影响甚至决定优秀员工离职的最关键因素：
首先是“工作不能满足我的要求”。大多数理智的离职者，也是去意已决的离职者，他们并非是受了不公平的待遇，或者受到外面世界的吸引，而是工作或者公司无法满足他们的要求。比如，空姐、IT工程师、平面设计师等职业被认为是青春饭，过了一定年龄，工作与个人发展之间就有了矛盾，这种不协调造成了这些职业的离职率较高；另外，某些职业是否受尊重，在社会中是否是低端阶层，也是一些低端行业无法留住人才的原因；抛开对公司、领导的处事风格及福利待遇的不满，公司在产业链上游还是下游，抑或公司在业内的地位等等，也对优秀员工的离职有极大的影响，对于目标远大、能力强的他们，愿景和目标更有说服力，而非高薪和舒适的工作环境。
其次是“这里对待我不够公平”。公平，对于大多数优秀员工来说都是一把利器，对自身有很大期望和自信的人，受到不公正待遇的时候比一般员工反应更大。薪水规则、受领导重视程度、工作节奏快慢，都是员工心头的一杆秤，一旦感觉在公司中受到了不公正待遇，有能力又有脾气的员工很可能就拍拍屁股走人了。不过，通过离职这种方法“想给公司脸色看”常常是不成熟的员工的幼稚的做法，最后的结果往往是“赔了夫人又折兵”，下一个公司可能也会因为你的这种不成熟的表现给你打了折扣。
最后是“外边的世界更精彩”。优秀员工总是不乏条件优秀的“婆家”，离职对于他们常常不是一个很难做出的决定，相反，外面的世界常常让他们有出去看一看的想法，尤其是当个人遭遇发展瓶颈的时候，总希望有从头再来的机会。而外部企业往往以高职高薪、更大的发展空间为诱饵，吸引更多的优秀员工参与其中。不过，很多公司针对这种状况也展开了“反围剿”，对于优秀员工的挽留也不遗余力，给出更高的职位和薪资也是不难的，因为经此一役，企业已经明了员工自身价值的上升，因此也愿意留着人才，至少不要让人才为对手所用。