在未来的时代里,“企业改造”将是经营管理的常态,而“机动管理”则是难以违逆的潮流。营销必须全面,而且密切地配合企业整体的运作。
至于企业能不能“用好的人,做好的事”,能不能拒绝“没有把握的外行事”的**,将是经营者和管理上的一大挑战。
营销的工作,“不能怕烦”,要有“做什么,像什么”的角色认知,决策则“不能慢,更不能错”,否则就不适合从事营销这项工作。
△“先下手为强”
作战强调“先”,就是要掌握作战的先声、先手、先机、先天。
“先声”就是要声势上比敌人强。
“先手”为作战时比敌人早下手。
“先机”为掌握作战的先机,预先取得胜利之契机。
“先天”则为孙子所说的“不战而屈人之兵”,是战争艺术中最难者。
在商场争战,也要有“先”的概念,这“先”是要赶在竞争对手之前,进入市场、稳住市场。
“先声”为在市场上声势比对手强。
“先手”则为先下手进入市场。
“先机”是掌握市场上利于己的最佳机会。
“先天”则在未进入市场前,先天已赢过对手。例如有国际品牌信誉的商品,在未进入市场前,先是个“品牌”就可能把对手“吓退”了!
在商场上最难的也是“先天”,这先天的基础乃是积年累月的努力,才可能有此“实力”。
历来号称“钟表王国”的瑞士,一向以它那品种多样、做工精细、计时准确的机械表独占世界市场之鳌头。更为有利的是,它早在1969 年就研制成功世界上第一块石英电子表。但是,瑞士的手表厂家们对是否大量生产石英表优柔寡断,迟迟不做决策,一怕新产品的销路捉摸不定,二怕老产品的生产受到影响。
然而,时不待人,就在瑞士人东张西望、鼠看两端的时候,日本手表厂却紧紧抓住了这个千载难逢的机会。他们经过广泛的社会调查之后,认为石英手表广有销路,于是当机立断,决定利用自己的雄厚电子技术,生产大批优质石英手表,打入国际市场。
事实证明,日本人的决策完全正确,没过几年它们“石英技术,誉满全球”,获利之多,令世人瞠目。相反,瑞士的手表行业受到严重打击,仅在70 年代的后5 年,日本的石英手表就迫使175 家瑞士机械手表厂破产。瑞士人这时捶胸顿足,后悔不迭,只好哀叹自己是“醒得早,起得迟”。
△机动管理
80 年代美国杰出的企业非常热衷所谓的“走动管理”
(Management by Walking about,MBWA)。像联合航空、惠普、3M、康宁玻璃、花旗银行、李维牛仔裤等,都以打破传统静态或局限于办公室的管理,而获得更卓越的经营绩效。
事实上,美国人“走动管理”的主要精髓,乃在于促进内外更多、更好地“沟通”。通过活跃和自由的“沟通”来建立共识、解决问题。
如今“走动管理”则因资讯科技的进步和电脑因特网络的普及,而进一步演化为“走到哪里,工作就到哪里”(Work anywhere)的“机动管理”(Mobile office)。
“走动管理”适合所有的管理层面,包括生产、财务、人事、营销、研究开发等等,而“机动管理”则更适用于营销。
机动管理更适用于营销的主因是,从事推销或售后服务的外勤人员,留在办公室的时间本来就较少。为了提高效率和服务品质,其工作时间不能以“朝九晚五”来加以限制,而应该让他们更有自由支配的弹性。可是,为了不致于造成完全的放任不管,乃需要有笔记本电脑、大哥大、寻呼机等的通讯配备,以便随时可以连络支援。因此,“机动管理”可说是科技进步,资讯发达之后,对营销生态的一大改变。
譬如:在世界许多国家已采用机动管理的电脑巨人IBM 公司,其外勤人员均配备有笔记本电脑、大哥大和寻呼机。不但如此,他们还可以随时接上因特网络(Internet)及IBM 公司的网络,而得到全球IBM 的支援。如此,他们可以立即在客户面前作出决定,而不必回到公司请示或查询相关资料,在时间和空间上,都达到节省和效率的突破。
虽然“机动管理”亦有相当的缺点,像团队合作的默契不易培养、同侪激励的作用欠缺,对公司向心力的疏离等等,的确在管理技术上仍有待改进。但是,营销的最主要目标,即在于“满足顾客”,任何能够提高“顾客满意度”的管理技术或方法,都应排除万难,全力以赴。
我们相信“机动管理”这种“走到哪里,工作到哪里”的管理哲学,应该是一股难以抵挡和抗拒的潮流。它不但将受到所有外勤人员的欢迎,使之更热爱他们的工作,更重要的是它能提高顾客的满意度,让一切营销的问题和难题,在极短的时间内“当场解决”。
△年龄和经验都不是问题
很多人都有一种消极的印象或感觉,认为营销、推销或服务,是属于年轻人的工作,40 岁以上就不适合从事此类工作。
因此,年龄问题成为想投入这个行业最大的心理障碍。
然而事实却与印象或感觉完全相反,在伦·史勒辛格(Len Schlesinger)和比尔·佛朗(Bill Fromm)合著的《真正英雄》(The Real Heroes of Business) 中,所举证的杰出推销员或服务工作者,几乎都不是年轻人。譬如:美国麻州剑桥马里奥饭店的门房菲尔·阿德尔曼,59 岁。纽约市疏通管道和下水道的第一高手,罗托·鲁特公司的艾伦·威尔克50 岁。雷诺市哈拉氏赌场的保安员乔·沙贝利,甚至已经85 岁。
有经验的人事主管通常都会认同,推销和服务工作的优异与否和年龄没有必然的关系。当然,这并非否定年轻的价值。
不过年龄稍长的人从事这些工作,至少有以下几点优势:(一)年纪较大的推销员或服务员,给人安全感。其服务的热诚、亲切和年轻人比起来却有过之而无不及,而更重要的是他们的稳重、友善,会给人一种微妙的安全感和信赖感。
(二)年纪大、经验多,所累积的智慧信心和解决问题的能力,当然会比刚出道的年轻人来得高。
(三)年纪大的人历练多,对人性的了解和需求比较圆熟练达,也比较有设身处地、为他人着想的同情心。
(四)在创造话题和顾客的沟通方面,较有自信和把握。
(五)年纪大的人情绪比较稳定,也比较安分,因此流动率低。流动率低,服务品质就不会参差不齐。
另外一项常与年龄相提并论的是经验。
翻开人事广告,凡是征求和行销工作有关的人才,不管名称头衔为何,十之八九几乎都是以有经验者为优先。这种“高估经验”的用人原则,也常常是造成遗珠之憾的死角与盲点。
从事营销相关的工作,有经验固然很好,但亦不必太高估经验的价值和用处。为什么呢? 因为处在今天变动剧烈,知识寿命迅速缩短的时代,不论何种专业知识,很可能5 年就已全部更新。一个人只要三五年不再充实、学习,就会进入所谓知识的半衰期,而过去所累积的工作经验亦因之而贬值、折旧,甚至成为阻碍进步的绊脚石。
因此,一个人能不能从事营销、推销的工作,适不适合担任服务的工作,应取决于他的“工作态度”和“学习能力”,而不是基于年龄或有没有经验。年轻固然美好,经验也会使人成长,但是相对地,年轻亦有其弱点,而经验也可能成为包袱而限制了成长。换句话说,对目前的工作是否适才适用,应该比年龄、经验或学历的因素更重要。
△知人善用
“将在外,君命有所不受。”其意并非要大将违抗君令,而是将在战场应依战况变化下决策,不要事事奏请,或拘泥于君令,为君者也要信任将领,使其发挥战力。
有统一的军令,战士们也能贯彻命令,则可完成任务。如果为将者感于小人谗言,或受“监军”、“军事观察家”等的过多影响,将难以下最有力的决策。将的职权也要大,才能相机进军,掌握胜利的契机。
“善将将者,专厥任而已”,这话的意义就是“授权”,善于授权的统帅,将领导军队朝向胜利之路迈进。二次世界大战中,指挥盟军登陆诺曼第的盟军统帅艾森豪威尔将军,就是以善于“授权”知名。
企业任用人才,若能做到适才适所,则有助于企业的发展。
集权式领导与分权式领导哪种好,可谓见仁见智。如果负责人能力强,则可采用集权式领导;若负责人觉得干部的能力不弱,则不必大权一把抓,如此自己累不说,干部因自主权少,会产生依赖心理,反不见得有利于企业的发展。比较妥当的做法是“弹性”运用人才,干部能力强则权授多些,干部能力稍弱则少授点权,如此企业的运作才可发挥经营成效。
美国可口可乐的经营策略,一直是学术界讨论的课题。
1983 年8 月号《训练与发展期刊》曾言及可口可乐的用人策略。
可口可乐公司鉴于人与工作若不能适当地搭配,不论个人与公司都会受到损失,因此公司建立了用人的评量系统,把应征者的专长与公司需求密切配合,以期能妥当地选用人才。
为评量人才的能力,公司订定9 项对人才的评量标准,这9项是:
1. 组织与企划能力。
2. 理解与分析能力。
3. 做决策的能力。
4. 沟通能力。
5. 决断力。
6. 对工作的适应力。
7. 人际关系能力。
8. 文字运用能力。
9. 毅力。
经评量系统雇用的93 人,与未采用评量系统者比较,结果为公司节省了70 万美元以上。
可口可乐公司能在饮料市场上长期称霸世界,善于“任”用人才,相信也是成功的因素之一。
△用好的人,做对的事
用好的人,并不等于用好人。好人常常是忠厚老实,从不得罪人,只会讨好人的无用之人。好的人,则是肯拼命工作,能虚心学习,上司有错敢于提出诤言的人。
做对的事,并不等于把事情做对。把事情做对,可能有效率、没效果,也可能有近利、无远见。做对的事,则是既要有效率,也要有效果,既顾及理想,也不忘记现实。
企业经营成功的秘诀,即在于“用好的人,做对的事”,此犹如车之双轨,鸟之双翼,缺一不可。但在“做对的事”之前,必须先“用好的人”。所以,“好的人”是真正的“企业之宝”。
日本的经营之神松下幸之助先生曾说过一句话:“制造商品之前,先要制造人。”从这句话即可知他对人才培养的重视。
因此,在他成为日本首富之后,即成立“松下政经塾”,并致力于“PHP 研究所”的活动,二者皆以培养人才为目的。
企业最宝贵的资产是人才,大抵所有的经营者都会同意。
但是,真正心口如一、愿意栽培人才的则百不得一。
所谓的人才,并不是指聪明才智高人一等的人。
企业的人才,至少要具有三项基本的条件:第一,肯拼命工作,工作量超过薪资报酬的人。
第二,谦虚为怀,能虚心学习的人。
第三,对上司的错误敢于提出诤言的人。
就第一项条件来说,就是必须是个“工作狂”,热爱工作而不斤斤计较待遇。一个人若时时处处为自己的利益盘算,怎可能为公司付出一切呢?
就第二项条件来说,大抵自命不凡、高傲自大的人,既不肯放下身段去讨好顾客,也很难和同事和谐相处。这种人不可能虚心学习别人的优点长处,所以他的进步很有限。
就第三项条件来说,就是人格的正直性,是否对错是非分明。明明是昏君谬言,却口称圣明,叩头如捣蒜,这样的人怎会有骨气有出息?
“企业之宝”不可多得,有时更是可遇不可求。但是最主要的关键还在于经营者或领导阶层是不是伯乐,有没有慧眼识英雄的本领和容人的雅量。经营者如果骄傲、自私,“企业之宝”
就很难出现。反之,经营者领导有方,愿意栽培人才,能够容忍敢言、直言之士,那么“企业之宝”就会纷纷浮现。
“将企业交给专业经理人”或许是珍惜人才最好的方法,也是企业今后应努力的方向。可是此事在台湾真是知易行难,说说容易,做起来却困难重重。我们看看三四百家上市公司的董监事会及总经理的名单,即可发现“家族成员”还是经营的核心。而有些总经理虽有专业经理的职位,但实际上却有名无实,毫无决策的权力,即可知“用好的人”来“做对的事”的确不容易。
△怕烦就不要干营销
企业界的老板们,在谈到用人的原则时,多半会说“用人唯才,能力至上”。可是实际上绝大多数的老板都认为工作态度比能力更重要,只是心里有这种想法却不能说出口而已。能力强固然是求才若渴的老板们所企盼的,但是能力强的人往往意见多,也不一定有很高的服从性。所以,在能力和态度之间,大家宁重态度而舍能力。这也说明你以EQ 比IQ 更受到重视的原因。当然,如果是能力又强,态度又好,那就是上上之选。不过,这样的人才并不多,而且是可遇不可求。
身穿粗布工作服和开领短袖衫,脚上套一双帆布运动鞋的“大个子吉姆”接到了美国一家著名的汽车商的电话通知,说他已经被录用为该公司的推销员了。
吉姆张大了嘴巴,好半天说不出话来。要知道,为这家公司推销汽车的收入相当可观,而吉姆当初与其他人一起参加测试,只不过想碰碰运气,他压根儿也没把这事当真。
这个职位的竞争其实相当激烈,和吉姆一起参加竞争的,大多数是相貌堂堂、一表人材、高学历的小伙子,而吉姆这个干粗话的工人却被录取了。
公司的官员说:“我们注意到了你的热情,你一走进陈列室,就大声嚷嚷说:‘我从心眼里想把这些汽车卖出去!’”
大个子吉姆工作的头一个月,他一个星期赚的钱相当于其他人员的全部收入。他的业绩证明了主考官们的眼光是正确的。
西方谚语说:“怕热就不要进厨房。”
同样的道理,我们要说:“怕烦就不要干营销。”
△以Z 理论镇住企业
古人云:“夫将,志也,三军,气也。气易动而难制,在制于将之镇。镇矣,惊骇可定也,反侧可安也,百万众可即灭也。志正而谋一,气发而勇倍,动罔不撼。”
将领有“镇”的功夫,可制军队的气动与惊骇不安,尚可将镇住的气,转为勇猛的战力,发挥制敌的威力。
1866 年,普鲁士军队击败奥国军队,眼看就要占领维也纳了,毛奇元帅听到俾斯麦宰相的提示:“我们主要敌人是法国。”
毛奇元帅遂下令退兵,将士大为泄气。可是,待下次攻法国时,奥国却成为普鲁士的盟邦而战胜法国。
不管是“被胜利冲昏了头”的军队,或已面临“兵败如山倒”
的军队,如为将者能发挥“镇”的力量,将可使军队处于最有利的一面。
统帅大军的将领“镇”得住部队,则部队能有作战的威力。
同样,企业经营者若能“镇”得住企业的员工,企业样也可发挥蓬勃的力量。
企业经营者要“镇”住企业,除靠本人的威望外,也应靠合理的制度。军中有严格的军法,企业虽有各种规定,但要使员工做到如士兵般“效死”是很困难的。日本企业虽有“死忠”的精神,但最多只是团队精神坚强而已。企业经营者若光要求部属“你该如何如何”,甚或老是以辱骂方式想要管住人,结果是不见得服人,甚或员工还跳槽去了呢!
荀子的“性恶”说类似管理的X 理论;孟子的“性善”说类似管理的Y 理论;乾隆皇帝的“宽猛并济”则相当于管理的Z 理论。
在20 世纪初期的“科学管理”时代,企业管理模式以X 理论为主;到了20 世纪中期的“行为科学”时代,管理模式以Y 理论为主;目前的“管理科学”时代,则是以Z 理论为主体。
何谓“Z 理论”? 即是“制度”与“人性”并重,即惩罚与激励因人而异,一方面建立起企业的良好制度与内部法规,另一方面也激励人性,鼓励参与,使企业展现活泼的动力。
以Z 理论“镇”住企业,乃是现代企业管理的潮流,实施Z 理论管理,当可发挥如孙子所言的“志正而谋一,气发而勇倍”
的力量。
△思考、决策靠人脑
电脑的运算速度和储存能力优于人脑,是无庸置疑的。电脑对各行各业在降低成本、提高效率等方面的贡献,也无人能够加以否认。但是,如果以为电脑就真的可以取代人脑,恐怕还言之过早。
尽管电脑的功能和用途很多,也已发展到可以对话或思考的阶段,很多产品目前也都有若干人工智慧科技的电脑装置。
但是,有两项能力却是目前电脑绝对无法和人脑相比的,那就是“系统思考”和“择优判断”的能力。
我们试举国际象棋棋王和“深蓝”电脑的比赛来说明:1989 年时,俄罗斯的国际象棋棋王盖瑞·卡斯帕洛夫,曾轻松地击败过“深蓝”的前身“深思”。8 年后,IBM 发展的“深蓝”是配备32 个平行处理器的超级电脑,两部主机即重达630公斤。它不但将近百年来棋赛冠军的棋谱全部输入电脑,加以分析整合,而且比“深思”的运算速度还快了1,000 倍,每秒钟可以计算出两亿多种走法。
“深蓝”和卡斯帕洛夫的对弈,第一局就旗开得胜,打败棋王。但是在第二局时即被棋王扳回一城。
棋王第一局落败的原因,是在不了解电脑棋路的情形下,采取正常的攻守作战,在这种情况下,人脑自然不敌电脑。但是,第二局棋王就改变战略,采取以守为攻、稳扎稳打的战略,诱使电脑主动出击而露出破绽。换句话说,人脑在正常的情况下作战,自是不敌电脑。但是,人脑可以透过“系统思考”改变整体战略,也可以经由“择优判断”变换个别战术,既不和电脑作硬碰硬的抢攻厮杀,还可运用深谋远虑的布局,配合以慢制快的欺敌战术来诱杀电脑的棋路。
深谋远虑、整体布局和欺敌诱杀等等,都有赖“系统思考”
和“择优判断”。而“系统思考”和“择优判断”,目前除了人脑之外,电脑还无法达到这个境界。
所以,棋王卡斯帕洛夫和“深蓝”的对弈,五局中棋王以二胜一败二平的战绩获得胜利,可说赢得相当辛苦。其中的第四局,棋王本来赢面较大,但因求功心切,下了一步错误的险棋,电脑乃抓住机会全力反扑,棋王的优势瞬间逆转,幸赖临危不乱的定力稳住局面,最后以和局收场。
从五局比赛的过程和战绩来看,我们可以发现,就“速度”
而言,人脑的确不如电脑。但是,人脑最后何以还是战胜电脑呢? 主要即在于“系统思考”和“择优判断”。
综合而言,截至目前为止电脑最大的特色和优于人脑的部分就在于“快”。但是,“快”并不一定“好”。行销要求的是既“快”又“好”,“快”可借助电脑,但是“好”则非要靠人脑不可。
因为只有“系统思考”和“择优判断”,才可能达到“好”的境界,而这正是电脑还做不到的。
在未来的营销战场上,我们相信电脑仍将发挥更多、更大的功能,协助企业开发产品、提高效率、降低成本、提升决策品质、改善服务效能等等。不过,无论电脑如何进步,应该仍然会在人脑的控制之下,因为人脑“系统思考”和“择优判断”的能力,到底是怎么一回事,到目前为止还没有人给予合理的解答。
△不能慢,更不能错
我们中国有句“始乱终弃”的成语。这句成语一般都用于形容男女之间不正常的感情或关系。事实上,它的适用范围应该更广。不过,它主要还是提醒我们不论做什么事,都要慎之于始,才能善始善终。若从一开始就踏出“错误的第一步”,那么结果极可能造成“一步错,步步错”的悲剧。
就以台湾华航名古屋空难造成264 人罹难的事件为例。依据日本运输省航空事故调查的报告指出:失事飞机在设计不够周全及人为操作疏失的情形下,从出现异状,到坠落地面的短短1 分40 秒当中,总共出现了12 项连环性或复合性的错误。这12 项错误可说是招招致命,但最关键且无可挽回的则在于第一项:副驾驶“误触”重飞拨杆。此一“误触”,使接下来的11 项动作即使都是正确的,也无法弥补第一项错误造成的遗恨,更何况在千钧一发的危急情况下,不排除有一错再错的可能。
日常生活中,这种“一步错,步步错”,因而酿成不幸灾难的例子亦不胜枚举,最典型的像火灾中造成的人命伤亡。火灾的起因常是人为的“大意”或“疏忽”,像乱丢烟头、忘关瓦斯、电线走火之类的小事。可是这一步未能事先防范,接下来像太平门堵塞、防火巷被占用、铁窗隔绝出路、广告招牌阻挡救援等等的问题就一一浮现,最后乃导致数十条、乃至数百条人命葬生火窟。
再譬如台湾贺伯台风造成板桥地区大水灾,起因就是土城和光复水门未关所致。明知台风要来,为何不关上水门呢? 那就是各级政府和权力机关的本位主义,水利局认为县政府应交接,而县政府不肯交接。这种各自为政的心态,使得大家相互推诿,让水门成为三不管的地方。平时倒无所谓,水灾一来即不可收拾。
所以,像华航名古屋空难和众多火灾、水灾的悲剧,都是“一步错,步步错”的最好说明,也告诉我们凡事“慎之于始”的重要。若没有那简单的“误触”和漫不经心的“烟头”,则天下岂不太平,一切安然?
今天企业经营的环境,可说是危机四伏、步步惊魂。因此除了以如临深渊、如履薄冰的心情“慎之于始”而外,更应为不可预测的未来预留弹性及应变的空间。换句话说,由于竞争的激烈,非但“不能慢”,以免坐失商机,而更重要的则是“不能错”,以免因“一步错”而“满盘输”。
“既不能慢,更不能错”,那就是决策“要快更要好”。“要快更要好”已经是企业生存的不二法门,更是营销无法逃避的责任。在快慢对错之间,分寸的掌握与判断,都在考验着决策者、经营者的魄力和智慧。
△挤兑的危机意识
台湾各地的基层金融机构,像农渔会信用部、信用合作社等,从1995 年起即不断因超贷、冒贷或不当放款而发生“挤兑”。一时之间,可谓风声鹤唳、草木皆兵,大家有闻“挤兑”而色变之感。
其实从营销的角度看“挤兑”,就有如消费者对一个过时的企业或商品失去信心,而将之唾弃一样。所以,挤兑事件本身固然可怕,但是它却有去腐生新、良币驱逐劣币及保障消费者权益的积极性意义。
美国波士顿大学专门研究财务金融管理的肯恩教授(Edward J. Kane)说:“就像动外科手术一样,手术虽然不免痛苦,但是手术过后病人可以获得重生。挤兑也是阵痛,风波过后,经营不善的金融机构得以早日淘汰,留存下来的会战战兢兢,心生警惕,经营体制可从而获得改善。”
过去由于银行多属公营事业,且为特许行业,以致各种和金融无关的政治力、地方派系或政策考量,很容易就介入而污染了这个行业。金融政策松绑开放之后,新银行加入了竞争的行列,在成本、效率与服务品质大幅提升之下,老银行原先享有的特权或金融大饼,不断地被瓜分蚕食,逼得老银行不得不改变经营作风和服务品质。而体制比银行更脆弱的基层金融机构,一方面无力甩脱旧有的包袱,另一方面也跟不上时代的脚步。因此,只要有任何风吹草动,就会引发挤兑。自从彰化四信发生挤兑事件以来,台湾全省各地连续爆发2012 起挤兑,可知问题严重的程度。
金融业在迈向21 世纪的新时代,是国家竞争力的指标。在民众需求越来越高的情况下,非专业的基层金融机构,其生存的空间已越来越小,但是它们却仍然拒绝改革,于今之计,只有让他们自生自灭了。
在一切都讲究竞争力的时代,不仅是银行,任何企业或商品,都要存有“挤兑”的危机意识。所谓“挤兑”的危机意识,就是经营者和从业人员都要想到,只要稍有不慎,随时随地都有被消费者扬弃、唾弃的可能。经营数十年,乃至数百年的企业,都有可能一夕之间轰然而垮。有200 多年历史的英国巴林银行,就是在爆发了一件舞弊案之后,即结束其辉煌的历史。
想到巴林事件,经营者能不脚底悚然,头顶发麻?