△以退为进与转劣为优
《三十六计》上说:“全军退却,避敌待机,以退为进,转劣为优”。这是战略转移之法。在作战中处于不利的形势下,要避免与敌人决战,采取以退为进,创造战机的手法 ,以利再战。此时应“度时之所能行,出奇策异智,转危为安,运亡为存。”同理,企业家也要审时度势,在经营失利之时,应临机相应地作出突破型决策,打得赢就打,打不赢就走。对于处于逆境中的企业,比如当企业产品滞销、经营亏损时,不能气馁,也决不绝望。与此相反的是,一名成熟的企业家此时应该沉着冷静,除找出经营失败的原因以外,还要另辟蹊径以求得生存。也即是说,此时要采取“走为上”之策,在“山穷水尽疑无路”的面前,找出“柳暗花明又一村”的突破性决策来,以争取经营转机。关于产品,企业小的应该先兵出击,集中一点,力争生产边缘产品、夹缝产品、配套产品。开发新产品则应以“先”、“快”为主,以抢占市场之缝隙。
关于市场需求应作具体分析。用户、顾客不同,对同一类产品(商品)的要求不同。一些产品,某些地区甚至国内市场上销路凝滞的产品(商品),有时也可能成为其他地区、某个发达国家市场上的畅销品。例如,老式的双铃带环的齿轮闹钟、30 年代古式的电话单机、高话机叉架、金属沉重的桌机等等,在国内已是淘汰货,但是在美国市场上有过抢手的销路。这是因为什么呢? 在复古思想指导下,美国部分消费者为了获得心理上的满足,以拥有陈年古董类的东西为荣耀,不是为了实用,而是为了装饰,为了娱乐。这可称之为返古市场。这也正如有的商家所说:“中国的产品(商品),有的是世界市场,就看是否找准了买主。”
市场、产品,就上述之理,必然有机可乘。所以企业家时运不济之时,也不必怨天尤人,而是应该弄清原委,积极寻觅机遇。
根据笔者的经历,从众多衰败企业的教训之中,归纳出下面几大类原因:
第一,未能适时采取转产、改变经营方式等有效的经营行动。许多企业家在陷于困境之初,不敢采取“大手术”的果断行动,被动地等待外部条件的好转,坐失良机,以致越陷越深。
第二,未能及早觉察财务情况的滑坡变化,拖欠太多,三角债互相相死,“水份”估计不足,资金周转不灵。
第三,未能找到产品滞销、企业困难的真实病因。产品销量下降之时,单纯从外销上找出路,却不去正视和克服诸如产品质量不好等的真实原因。
第四,在产品或者新产品的销售渠道不畅时,未能尽早开发新的渠道来代替,未能持续不断地开发新渠道。
第五,固步自封,停滞不前。要知道环境是动态的,优良环境通常不能持久,应该居顺境思险境,不断地开拓。
第六,国家、集体、个人三者关系兼顾不好,只想多发职工奖金和解决福利。不愿积累进行技术改造。
第七,经营眼光不远,未能预测未来。只顾完成承包期间的经济指标,不思企业未来的后劲。对市场需求变化预计不足,抱住老产品吃安逸饭,不及时开发新产品。
第八,基层人员不合作,领导班子不团结。许多问题刚刚萌芽,第一线职工最易嗅到信息,如果主管企业家不能接近群众,激励他们的士气,求得职工和领导成员的支持,必然会扼杀企业生机。
第九,各种各样的企业短期行为未能得到及时纠正,恶性循环到了一定程度,企业必然衰败。
以上各种实例说明,只有不断地调整转机,去适应市场,去适应企业环境,并且千方百计地更新产品,翻新经营艺术,企业就能不断发展。即使一时处于绝地,也会取得生路。
更有严重的情况是,有的企业病入膏肓,千疮百孔,负债累累,到了破产境地,十有八九是由管理体制僵化,经营方法混乱,产品滞销,工艺陈旧,人心涣散而造成。依靠旧的一套,已经无法使企业复苏,小改小革无济于事。此时,必须大动手术,另起炉灶,更换领导,改弦易辙,实施崭新的经营谋略。诸如:1. 对没有发展前途的企业,实行关闭解体。
2. 优势企业兼并困难企业,主要有3 种办法:①购买式,即固定资产转让;②承担债务式,即承包经营;③控股式,即资产作价掺股。
3. 加入有关企业集团或集团公司,实行资产经营一体化。
4. 优势互补,优化生产要素组合,形成新的生产能力。
5. 发展横向联合,摆脱企业困境,实现产品结构的调整和优化组合。
6. 开辟厂内特区,给予特殊手段,实施“一厂两制”。
7. 以旺兴商业企业带工厂,实行工商一体化。
8. 因势、因利改变隶属关系,先管后并。
9. 委托代管,促进优化组合,发展规模经营。
10. 综合扶持补亏,渡过难关,开创局面:①综合部门联合补亏;②主管部门调剂补亏;③兄弟企业解囊相助,日后配套补还。
11. 以强扶弱,结对帮带,在管理、资金、原材料、产品销售、开发新品等方面给予扶持帮衬。
凡此种种,只有深化改革,采用多种有效谋略,才有可能使困难的企业转机搞活,走上康庄大道。可以说,天无绝人之路,事在人为韬略。
△从时间到空间的转换
决策最重要的是把握时机。“趋时若猛兽、鸷之发”———决策行动好比猛虎扑食、雄鹰搏兔。在生产经营中,也同样如此。
谁赢得了时间,谁就赢得了空间。赢得了空间,就赢得了主动,赢得了胜利。然而,在激烈的市场竞争中,要完全准确地掌握时机是不可能的。有时错失时机,正确的决策也可酿成错误。所以这时非凭胆识进行冒险不可。企业家有时不得不唱“空城计”,然而重要的是胸中自有化险的谋略,能够把握“胜之转机”,洞察风险的相关因素,权衡利害,把握时机,从而能够不断地追踪决策,及时避错改正,把风险因素化为有利因素。
俗话说,利从成本生,夷从风险来。决断于风起青萍之末,是决策者敏锐之所在。对于明知含有风险的业务,要权衡得失;有利可图,或者先失后得,则需要铤而走险,这就叫做“空城计有时不得不唱”。
风险型决策是常遇到的一种情况,凡属开拓性的新经营事业,无不带有风险性。风险和利益是相辅相成的,往往会成正比例发展。如果风险小,许多人都会去追求这种机会,利益均分也就不会大而持久。如果风险大,许多人就会望而却步,所以能有独占鳌头的机会,得到的利益也就大些。在这个意义上讲,有风险才有利益。
风险型决策,是对决策者素质的检验。真是十拿九稳的事也就无需决策。然而,冒点风险在于“化”,要把风险化成效益决不能蛮干。“实施强攻无节制,就会失败。”要在客观条件限度内,能动地争取经营的胜利。充分地发挥自觉的经营能动性,是化险为夷的可能所在。勇气和胆略要建立在对客观实际的科学分析上,顺应客观规律,加上主观努力,就能从风险中获得利益。
商品经济的大潮是风诡云谲的,险情常常会出现,企业家应经常胸藏化险的略谋。在80 年代末,出现了标准件模具一片萧条景象,精冲模具却是需求旺盛。因中外合资企业和国内企业普遍引进冷镦机设备,所用模具必须具有高强度、高精度、耐磨性强的要求。国内无有生产,全靠进口。如有工厂能够制造、供应与冷镦机配套的高精模具,是一个很大的市场供应趋势。可是,国内大部分模具工厂都望而却步。这是一个有难有险的市场机遇,抓与不抓,需凭企业家的胆略和智慧来选择。上海标准件模具厂果断决策,抓住契机,调整产品结构,集中技术优势,以号称“冲头之王”的日本NHK 公司的技术标准为目标,大力展开精冲模具的攻关工作。仅用一个多月时间,第一批研制开发的“十字槽模”、“硬质合金圆模”首获成功。经武汉、山西等地的中外合资企业试用,在产品的使用寿命和技术要求方面,完全符合进口标准。初战成功,尚不能陶醉在初胜的喜悦之中,必须继续扩大新品品种和提高全面质量,才能堵住NHK 精冲模的进口。于是,他们进一步扩大战果,专门成立技术二科,集中一支由技术、生产骨干组成的新品半封闭车间,从有利的前进阵地出发,以一流的技术、一流工艺、一流管理,保证出一流的产品。这些排难化险措施,使试制成功的十几种规格的“SBM”精冲模具全面投产,投入市场,满足合资企业的需求,填补了国内空白,为国家年节汇百多万美元,使模具行业登上了一个台阶。90 年代开始,“SBM”精模继续发展品种、完善配套、形成系列,扩大国内市场的占有率,为积极打入世界市场,与老牌“NHK”展开一场惊险的搏击战。能否逢凶化吉克敌制胜,尚待新的策略。
△作战行动在商场上的应用
军事上的概念也可应用于企业上并获得成功———这可能吗?
下面我们来看,特定的产品为了要在市场上获得大幅的市场占有率,应用攻击作战概念而成功的企业的具体目标和战略。
这种商战的战场,便是数家公司各自拥有市场占有率作为支配地盘的整个市场。下面以赫尔唛公司(美国)为例来作演示。
赫尔唛公司生产的圣诞卡和生日卡占据本行业市场已长达几十年之久,它几乎仅以一个公司之力便创造了具有特色的商品,而相继开发了有巨大潜力的市场。竞争对手相继投入这个市场,但所获得的成功却没有能够与该公司相比的。但是,这种优势并没有永远持续下去。中小竞争企业中,一家叫做美国贺卡公司的厂商出来竞争了,其开始销售比赫尔唛的产品更新颖而又不落俗套的贺卡。尽管有美国贺卡这个企业投入,赫尔唛仍然顽强地固守着美国中产阶级极为保守的品味。中产阶级对于这家公司来说,正是他们多年的老友和顾客。
赫尔唛公司支配着销售网,而美国公司则以智取胜。他们开拓了杂货店、超级市场、食品店、廉价商店等独占色彩淡薄的行销管道。赫尔唛的贺卡是传统的,而美国贺卡公司则致力于更引人注目的新颖设计。
美国贺卡公司拟定了与赫尔唛直接交战的方针。它打入赫尔唛独占性的市场,企图取代这个巨人。其目的在于尽量扩大有利可图的贺卡市场占有率。
在这个时刻,美国贺卡公司所处的地位与登陆仁川的麦克阿瑟是基本一样的。这家公司知道自己在追求什么,但还没决定采取什么作战行动来达到此一目的。首先该做的是,与麦克阿瑟一样,在赫尔唛长期控制的独占市场上构筑桥头堡。非如此则贺卡公司只能是二流企业。当然,与此同时,与麦克阿瑟一样,他们也担心自己公司的其他市场———即己军的“釜山阵地”———会失去,害怕会因赫尔唛的反击而被击溃。
首先,美国贺卡公司知道必须在中低级的贺卡商店和廉价商店,巩固属业界第二位的地位。如果巩固了这个地位,则可阻止对本公司根据地的奇袭攻击。但这样还是不够,必须让人留下印象以便让大家记住美国贺卡公司的名称。但该公司面临的问题比麦克阿瑟还要难以处理,因为它不知道该如何突破防线。
该公司最后采用的作战行动虽然没有声东击西,却发挥了巧妙而明智的经营管理,那就是推出深深留在一般大众眼里而萦绕不去的产品。这家公司企划设计而开发的并不是比其他公司还要好的贺卡,而是与贺卡有关但完全不同的产品———名叫草莓酥饼的小玩偶。
麦克阿瑟选择因潮差、要塞、海堤等被认为“不可能进攻”
的仁川为桥头堡,而美国贺卡公司则从贺卡领域向外迈出,挑选开发小玩偶这种“不可能的事”来构筑桥头堡。
草莓酥饼小玩偶头戴粉红色的童帽,身穿镶有圆点花纹和草莓图案的西服。美国贺卡公司把这商标的使用权授予各种厂商。草莓酥饼人偶出现在任何场所并被印在各种产品上,于是美国贺卡公司借此一举成名。
美国贺卡公司针对百货公司和高级饰店,增列广告宣传预算,大幅增加电视节目和电视广告,除卡片和玩偶外,还扩大宴会用品的货色。
如同在攻击战中追击敌军,美国贺卡公司使产品多元化,从当初的贺卡业界远远扩大战线。1960 年代,赫尔唛占有贺卡市场的50%。1984 年,这家公司的市场占有率缩小为37%。1960年的美国贺卡公司等于零,但在1984 年竟至占有了市场的28%! 虽然远未赶上赫尔唛,但已在急起直追中。
面对不按牌理出牌的竞争对手,赫尔唛不得不重新检讨它的行销战略。这家公司开始生产以前不大去碰的低价位卡片。
它缓和了中产阶级取向传统态度,以再婚夫妇为对象,推出更轻松的“给妈妈和她先生”及“给爸爸和他夫人”的卡片,同时还扩充到顾及阳光地带(Sun belt)地区居民的“西部式”卡片,以及画有温驯麋鹿在槲寄生树下吻圣诞节图案的有点俏皮的贺卡———“Merry Kissmass”卡。而且,甚至制出“衬衫下摆”(Shirttail)这种小动物形象标志,跟草莓酥饼玩偶打擂台。这是住在中空树木的动物们,身穿T 恤,单只尾巴露出来的设计图案。
广告预算增加两倍,扩大在杂货店和廉价商店的贺卡销售,并拟妥计划准备扩充到CATV(有线电视)广告、节目制作、电脑软件,甚至直播卫星。虽然这样,赫尔唛的市场占有率仍降低了17 个百分点,而美国贺卡公司的占有率,却从零发展到几近30%。
前面所举的实例显示,企业把作战行动的原则应用在商场上,从而充分发挥了独创性及其本身拥有的战斗力,击败竞争对手,扩大了市场占有率。