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与员工同甘共苦
（1）各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。任何人都必须开放自己，融入华为的文化生活中。
（2）要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层。不仅仅是个人的进取精神，还包括所领导的这个群体的进取与敬业精神。没有敬业精神的高级干部要调整职位。华为公司永远要充满活力，永远不允许有自满自足的情绪在公司存在。
（3）各级领导干部不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理，从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。
（4）高中级干部要提高自身的修养，学习领导的艺术和良好的工作作风。我们要把批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层去。
（5）任何一个干部都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。
（6）在华为当干部要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。每一个干部都要有远大的目光、开阔的胸怀，要在思想上艰苦奋斗，永不享受特权，与全体员工同甘共苦。
——摘自《不做昙花一现的英雄》
背景分析
任正非对于企业各级领导人一直以严格要求著称，尤其是对于领导人的工作态度和人品要求甚高。在2010年的新春致辞中任正非提到，“我们要充分发挥干部后备队选拔、培养干部的作用，使一些优秀的员工，找到更适合他们的岗位。我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作为管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现；工作方法粗暴，是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部”。
为了监督领导人的工作，任正非更是建立了三权分立的干部监察制度。之所以要坚持三权分立的干部监察制度，源于任正非的一个担心，那就是“害怕我们这个公司上层中有的人头脑发热，最后导致这个公司生命的终结”。对于任正非来说，领导人是否能够清醒、冷静地做决策，对华为的发展来说至关重要。任正非举了一个例子：“万国证券公司经历过非常艰苦奋斗的日子，他们艰苦奋斗的那段历史、那种经历是令世人都震惊的。他们不是从一个坏公司垮掉的，而是从一个好公司垮掉的。他们是很有业绩、很有成绩的，做得有声有色。但是，由于内外种种压力，他们的总裁违反证券市场的操作法规，突然孤注一掷，抛空国债。如果，判他不违法，他可以赢利40亿元，判他违法，他就亏损20亿元。大家想一想，不要说他们亏损20亿元，就是华为亏损20亿元，我们的日子也是很不好过的。他们很难过关就垮掉了。那么，华为公司会不会垮掉呢？比如说我会不会孤注一掷呢？是完全可能的。因此，我们必须要有一个‘基本法’来确立华为公司的层层管理体系，确立层层动力和制约体系，这样，公司的发展才能有序有规则。然而，要这个有序有规则不是一天、两天就可以实现的，将是非常漫长、很艰难的。但实现了这种动力与制约机制，我们就不会犯万国证券的错误，不管总裁有多大的个人声望，不对的事，就会有牵制。”
拓展透析
斯隆是一个爱好广泛、热衷交际的人，他身边有很多好友和死党。但是，在他担任通用总裁之后，从不与下级主管亲近，对所有下属都以礼相待，保持一定距离。在他担任通用公司总裁的50多年时间里，没有在公司内部结交过一个朋友。如果要和他成为真正意义上的朋友也可以，但前提是你先离开通用公司，之后才能和他建立真正的情谊。而且，他从来不在公开场合谈论自己的喜好和家庭。
对于自己的孤立，斯隆是这样解释的：“我也喜欢交友，喜欢身边有个说心里话的人，可是董事会信任我，让我坐在这个位置上，并给我比平常人都要高很多的薪水，不是让我来交朋友拉关系的。我的工作是评估企业里的人表现如何，从而做出正确的人事决策。假如我和某些同事有极深的交情，自然就会有好恶之分，这样就会影响我决策的正确性与客观性。在这个世界上，没有人喜欢孤寂，也不可能有。我之所以如此，是因为责任在身，我不得不放弃在工作场合建立私交。”
斯隆认为，总裁的职责就是做到公正客观，不偏不倚。他必须宽宏大量，不应计较下属采用何种工作方式，更不能把自己对下属的喜恶之情带入管理之中，唯一的评价标准应该是绩效和性格。如果一个总裁和公司同事之间建立起了“私交网”，那么在工作中他就无法做到不偏不倚，或者至少不能表现得不偏不倚。
斯隆的下属们不知道他喜欢什么，就不会因为他的喜而喜，也不会因为他的恶而恶，而是随时表达他们最真实的自己。正是因为如此，斯隆才能做到用人不拘一格，他手下的高级经理们，也是风格迥异，各有特色。
根据自己的喜好来选人用人，必将产生不公正。在现代企业里，卓有成效的管理者都是在管理过程中对事不对人，站在一个公正客观的立场上来进行管理活动。
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扼杀明哲保身的意识
庙小一点儿，方丈减几个，和尚少一点儿，机关的改革也应该是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时需要博士，炼钢制轨需要硕士，铺路需要本科生，但是道路修好了，扳道岔就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起火车。因此当我们公司的组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，如果一层一层地减少一批干部，我们的成本就会下降很快。在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。对于凡是要保自己利益的人，都要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年时间里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，可以就地免除他的职务。他部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
我们要简化不必要的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理，例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部越少越好，当然不能少到一个人也没有。因此我们一定要坚定不移地把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂钩。这也是客户导向，内部客户也是客户。
庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。
——摘自《华为的冬天》
背景分析
中国企业发展过程中，遇到的一大问题就是机构臃肿、效率低下。众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题，1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。
在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后，任正非深深感到，与世界先进的管理体系相比，华为还有很大的差距，如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改进，在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大。对这种情况有些主管只比多少，不比进步，打击了员工不断改进的积极性。
华为采取如下方式改进绩效：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等；最后，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
华为的市场部机关曾经被任正非盖上了“无能的机关干部”的标签，因为其办事效率低下，且过于依赖他人服务，掌握不了程序化、系统化的工作方法。任正非认为，对事负责和对人负责是两个不同的概念。在华为的发展过程中始终存在一批干部，习惯于事事向上级请示，也就是任正非所说的“对人负责”。对人负责的态度造成了华为的机关部门一定程度上人事臃肿、办事效率低下。对此任正非强调，要建立以流程型和时效型为主导的体系，即对于已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，直接通过。
针对市场部机关，任正非规定，“从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点儿亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你们作战有力”。
拓展透析
企业减员增效是指通过持续重组和深化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。
企业减员增效有两种主要形式，一是精干主体、分离辅助，即将企业非生产部分和间接辅助部分从企业主体分离出去，面向社会，创收节支，独立核算，自负盈亏；二是下岗分流、转岗就业，即按合理用工定额，确定主体职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数下岗职工向非工业转移。
任正非所提倡的减员增效，是指尽可能地发挥出每一名员工的能力，以最少的人力收获最让人满意的结果。对于企业来说，是否应采取“减员增效”的措施还应根据企业自身的具体情况和所处的环境来决定，因为减员有时未必能增效，还需要企业承担一定的风险后果。
举例来说，减员后企业可能要面对这些风险：
首先，是关键人才、重要技术、商业秘密的流失风险。
许多企业在裁员时把注意力集中在人工成本上，对员工能为企业创造的价值视而不见，没能像评估机器、房产、专利等财务资产一样评估员工的价值，结果裁员中丧失了一些对企业的发展富有价值的人才。尤其是结构性裁员中，企业的一些部门甚至整个事业部会因业务调整而被砍掉，大量优秀员工往往随之被解雇，他们所掌握的企业生产管理技术、客户关系、商业秘密随之流失。当企业渡过一时的困难，回头需要扩充人员时，却发现那些具有潜力的员工已为他人所用，削弱了本企业的核心竞争力。
其次，是实施操作与内部公平风险。
在裁员目标人员确定、员工总量变化、裁员过程控制、裁员赔偿、裁员方式方法选择实施操作的各个环节和技术上都存在一定风险。如果企业在裁员的政策、规则、标准、程序以及操作上不能公平公正地对待员工，不能维护被裁员工的合法权利，则不仅会造成被裁人员的争辩、反对和联手抵抗；而且最坏的情况是，留任员工自危、焦虑、意志消沉、对企业不信任而士气低迷。有研究资料显示，如果裁员使部门规模缩减一半或三分之二，或使留任员工的工作负荷增加到以前的两至三倍时，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等消极反应。
再次，是要素资源匹配度低，投入与产出不统一风险。
企业绩效的提升乃是投入与产出的统一，裁员只有在企业经营绩效的稳定或增长时才有意义。在减少人力资源投入的前提下，改进或提高企业绩效的根本路径，得依靠提高人、财、物、技术、信息等要素资源的集合优度，依靠从资源投入到成果产出的转化效率提高。实践中，有不少管理者容易把注意力放在节省人力成本或人力资源使用上，不去花气力相应提高要素资源的匹配优度和资源到成果的转化效率，结果往往陷入裁员先行(或单行)，投入与产出不统一，减员难以增效的系统风险之中。
最后，企业“软”实力受损风险。
许多企业的裁员行为着眼于企业财务资产、资源、技术效率、利润率等硬实力的提升，到头来却往往由于损伤其形象、口碑、品牌、影响力、文化、传统、行为规范、心理契约等“软”实力，而无助其核心竞争力的增强。企业裁员时，应认真把握企业自身一贯奉行的价值观念、管理方式、行事风格、企业文化等软实力。企业降低软实力的损失并不亚于硬实力降低的损失，而且是长时间难以弥补的。
裁员举措在一定环境、条件和时间下，确实能给企业有针对性地摆脱困境带来积极效用，但同时也给企业留下一些隐患。随着时间的推移，当企业的经营环境和业务情况发生变化，当运营状况超越裁员的原有前提和边界时，它对企业的积极作用就开始降低、扭曲，甚至走向反面。因此，裁员策略往往潜藏着短期脱困与长期发展相冲突的风险。这就告诫我们，裁员无论何种原因都应当始终基于企业的竞争环境、发展战略、产品和服务市场的发展变化需要。
3
不要个人英雄主义
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，现正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳了道岔，有数十个司机接力，不能说最后一个驾车到了北京的司机就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定会成为流程的阻力。然而基层干部不能无为而治，不当英雄，也就无法通向中高级管理职位。对基层干部我们的原则是呕心沥血、身体力行、事必躬亲、坚决执行、严格管理、有效监控、诚信服从；与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的体系。
——摘自《任正非：一个职业管理者的责任和使命》
背景分析
毫无疑问，在华为员工的心目中，特别是在那些在华为工作时间长达十几年的员工心中，总裁任正非就是华为的灵魂和英雄，“没有任正非，华为的前瞻战略肯定会大打折扣”。
但任正非不这么想，“华为不需要英雄。”任正非经常讲，“一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程、靠平台，不再是靠一个能人。”
正如任正非所说：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。”事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理公司。
任正非从来不否认与华为一起打拼了20年、见证了华为点滴成长的老员工们，是华为的英雄。但与此同时他还强调，没有任何员工可以凭借着过去的贡献而自居为华为的英雄，影响甚至阻碍华为的进一步发展。华为需要每一名员工都有成为英雄的信念和向英雄学习的精神，但这并不代表英雄个人主义可以在华为扎根。华为想要在国际市场中稳稳地占有一席之地，就必须不断淡化英雄主义色彩，一切让制度和管理说话。
拓展透析
“以前我们还有家传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆50里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆50里我还是优秀的铁匠，就能娶到一朵金花。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化了。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几里几十里曾经流传几十年几百年的祖传，被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。”
诚如任正非所说，爷爷有着祖传的秘方，是那个年代的打铁英雄，但是现在的我们不能一味地崇拜那个年代的英雄，要不断开拓视野，用更先进更完备的知识和技能装备自己，才能生存下去。淡化英雄色彩，实现职业化管理，是每一家企业的必由之路。
在国际上，职业化水平比较高的主要是美国、欧洲等一些经济发达的国家和地区。目前，我国的职业化状况不容乐观，管理类职业化刚刚开始，这个问题不是出在员工身上，而是因为企业没有一个职业化的体系作为保障。外企的员工职业化程度高，主要是因为他们的管理机制、管理体系比较健全。从现在的情况看，中国的职业化道路至少还要三到五年的时间。
国内企业的组织架构、流程制度、运营管理，主要还是学习和模仿西方企业；职业化的发展，模仿的痕迹也同样很重。西方企业强调的职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个方面的职业化核心内容，虽然很多企业都在学，却没有像前者那样起到预期的效果。原因在于这些企业职业化管理没有根植于中国的传统文化，没有从国人所受的文化熏陶角度出发，抓不住内因，自然很难被重视、认同和接受。众所周知，上班可以锻炼身体甚至洗澡的“自由散漫”的美国人创造了微软、Google等这样的超级企业；循规蹈矩、沉默寡言、不善变通的德国人拥有奥迪、宝马、奔驰；被上司扇了耳光还得点头哈腰的日本人，也打造出了松下、索尼、丰田等世界级大品牌。换言之，不同的民族个性都可以创造出世界级的品牌。中国有如大庆“三老四严”“四个一样”的好理念，善于学习的中国人同样可以搞好企业职业化，打造出世界级的好品牌。
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不可迎合群众
我们的领导都不要迎合群众，对于推进组织目的，要注意工作方法。一时地牺牲眼前的利益，但换来的是长远的发展。如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。
我们要坚定不移地推行任职资格管理制度。任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步意义上的推行，这样才能改变过去的评价模糊状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，加以改进，并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学，特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。
——摘自《华为的冬天》
背景分析
在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像正部级设计师、副处级绩效主管、正科级业务员等等。就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。
1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件，可以先去问一问上司。
伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，承认了专业人士的地位，但还没有完全跳出“官本位”思想的束缚。在许多专业人士看来，最好能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。登山是指在层级式的组织结构中，越往上位置越少，还要同时顾及一不留神摔下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径是正确的，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。
拓展透析
任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、学历等其他要求，是等级标准设计需要解决的关键问题。
英美专家一致发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格标准，最能客观评价任职者的胜任程度。
首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。
其次，以绩效标准进行评价，不存在“天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的“论资排辈”现象。
华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。即先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成；而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。
当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。