1
裁员与减薪能解决的不叫危机
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。企业才存活了10年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，很感动。当时他们的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点儿白菜、南瓜过日子，就能行？或者是否我们裁掉一半人就能救公司？如果是这样就行的话，危险就不算危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来；或者销售增长，将被裁掉的人请回来，这算不了什么危机。如果两者同时进行，都不能挽救公司，想过没有？
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了？那么，如果四面出现危机时，我们可能真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点儿电”。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施，我们就不可能持续生存下去。
——摘自《华为的冬天》
背景分析
任正非告诉大家，在松下电器公司，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一斑。任正非也始终在思考，在华为公司，我们的“冬天”意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？
一直以来，危机意识已深入任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。即使在华为高歌猛进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……
上述讲话的背景是，华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到16，000人，在中国电子百强企业中虽位居第10，但利润却高居榜首。
然而，任正非看到的是华为一派繁荣背后的危机。在华为形势一片大好的时候，任正非清醒地看到，华为的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多产品还存在瑕疵，售后服务尚有很多地方不尽如人意；华为已经开始沾染大企业病，一些干部的官僚习气正在加重，创业时期的艰苦奋斗精神正在被淡忘……
无论是内部自省还是与国外大企业相比，华为都还有很多功课要做。任正非反复强调华为的危机，他希望华为人永远都不要大意，永远保持旺盛的战斗力。
拓展透析
美国百事可乐公司是国际著名的大企业，在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。他想，如何激发员工的工作积极性，使百事公司的员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，百事公司就有可能走向衰亡呢？韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15%，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。这一要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能产生的后果。最终，韦瑟鲁普完成了其在公司这最艰巨的一次行动，即被他称为“末日管理”的战略。
百事可乐公司的“末日管理”法，充分调动了员工工作的积极性，使公司的现有设备等得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环周转顺畅起来；一些日常管理的节奏也快速起来，公司的经济效益不断获得提高，事业也蒸蒸日上了。
末日管理就是企业从决策层到生产第一线都在强烈的危机感下运行。简而言之，就是让人有末日来临之感。这着眼于未来的忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多的企业盛极而衰的现象中可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的开始；产品最畅销的时候，往往也是滞销的开端。许多企业在顺境中，神气十足，盲目乐观，被眼前的胜利冲昏了头脑。所以不去开发新产品，不去开拓市场，依赖自己的那点优势坐吃山空。久而久之，优势没了，市场也随之消失，企业的末日真的来临，惨遭失败，跌进低谷。
明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。管理者有责任以长远的眼光关注企业的发展，把危机扼杀在摇篮里。
2
不要把公司当养老院
我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，任何国家保护都不会有了，就像孩子要与狼搏斗而没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们这些年轻的、没有国际管理经验的公司身上。
我国在《马尼拉宣言》《大阪宣言》上承诺2020年实现贸易自由化、投资自由化。但自由化并非零关税，现在信息产业不仅要提前20年实现自由化，而且要零关税。这种竞争法则，迫使我们几乎提前几十年进入最激烈的市场角逐。是战，还是降？是胜，还是亡？这里没有侥幸。
公司的每一位员工，都要有强烈的责任感和危机意识。有人说：“我是打工的，我拿这份工资，对得起我自己。”我认为这也是好员工，但是他不能当组长，不能当干部，不能管三个人以上的事情，因为他的责任心还不够。打工，也要负责任，在生产线出现的一个很小的错误，如果当场解决后，浪费的财产可能是一块钱；当我们把这个机器装到现场的时候，造成的损失至少是一千块钱。间接损失包括社会影响，包括客户对我们的不信任，这个损失绝不是一千倍可以衡量的。
总的来说，公司是希望不断地提高员工的收入，使员工的收入能够更好地进行家庭建设。但是钱从哪儿来呢，只有从提高效益中来。要按照公司总的增幅、总的利润增长和降低成本目标来定出工资总额。所以如果我们利润不能再增长，我们收入也就不能再增长。只有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和质量达到一个高标准，才有可能把大家的待遇提到一个高标准。因此我认为企业是要根据自己的效益来不断提高待遇，去改善员工的生活。
由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把这些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退，我们还在尽可能地保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但加入WTO的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有人来保证我们在市场上是常胜将军。
——摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》
背景分析
2005年10月，爱立信收购马可尼；2006年3月，阿尔卡特与朗讯合并；2006年6月，诺基亚与西门子合并……这些世界范围内的兼并和资源整合给了任正非很大的冲击。任正非认为，华为之所以能在2000年到2003年的IT泡沫破灭的艰难时期生存下来，是因为华为当时在技术和管理上太落后，而这种落后让公司没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。但是，如今西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求的创新，华为再落后就会死无葬身之地。再者，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业，这些兼并、整合为的就是应对这种挑战。加入《信息技术协定》之后，华为将面对世界上更多强手的挑战，华为的眼光只能放得更远，和世界最为先进的企业相比较，吸取长处、弥补自己的短处。而在这样激烈的竞争中，华为相对还很弱小，要生存和发展就必然面临更艰难的环境，只能用在别人看来很“傻”的办法，那就是艰苦奋斗。
拓展透析
如何在企业中树立一套危机预警系统已经成为一个备受瞩目的课题，以下四个步骤可以为企业领导者所借鉴：
首先，树立危机意识。要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。
其次，设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人，这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。
再次，建立危机预警系统。企业危机是企业内外环境出现问题时造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下情况时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的困难越来越多；企业的运转效率不断降低。
最后，制订危机管理方案。对于一个企业来说，有效的危机管理可以防止危机的出现或降低危机造成的损失。实施危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在影响；确定公司对各种问题的应对态度；决定对需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要调整具体方案。
每个企业在生存和发展的过程中，都会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，有的却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。
换句话说，企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机虽然可怕，却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效武器。
以上四点危机的应对之法，企业员工和管理者可以具体结合实际情况，灵活运用。但最为重要的前提是，企业中每一个人一定要具备充分的危机意识，这是战胜一切危机的前提。
3
警惕得意忘形
繁荣的背后都充满着危机，这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是，是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本，没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。
由于10年卧薪尝胆、艰苦奋斗的努力，我们取得了显著的成就，面对国内外越来越多的善意的宣传，我们是否会沾沾自喜，在我们的队伍中是否会滋生一些不良的浅薄的习气？华为人的自豪是否会挂在脸上？凭什么自豪？华为人能否持续自豪？我们前进的道路是越来越宽广，还是越来越困难？木秀于林，风必摧之。我们越发展，竞争对手实力越强，竞争就越困难。我们要有长期在思想上艰苦奋斗的准备。持续不断地与困难斗争之后，会是一场迅猛的发展，这种迅猛的发展，会不会使我们的管理断裂？会不会使意满志得的华为人手忙脚乱，不能冷静系统地处理重大问题，从而导致公司的灭亡？事实上，摆在我们面前的任务和使命，比以前我们重技术、重销售的时代更加重大而艰难，要全面地建设和管理我们的事业的艰难度要远远大于以前的艰难度，这就要求我们干部更快地成熟起来。
——摘自《不做昙花一现的英雄》
背景分析
任正非曾经说过：“在任何荣耀与失败面前，都要平静得像一湖水。”这也是任正非所认为的，华为人对于华为现今所取得的成就应有的态度的概括。华为已经取得了为世人所瞩目的成就，为此华为人可以感到骄傲和自豪，但满足于现有的成绩、沾沾自喜，不能把眼光放在更远的地方，企业的发展势必会停步甚至后退。
沾沾自喜是很多中小企业都会遇到的问题。中小企业取得了一定成就后，很容易得到舆论和媒体的关注，人们知晓中小企业获取成功的不易，于是不吝褒奖之词。在一片夸赞声中，很多中小企业就此安于现状，失去了艰苦奋斗、拼搏进取的信念。华为此时正是处于舆论关注的焦点中，能否在赞扬中保持华为传统的艰苦奋斗精神，不自我满足，是华为继续发展下去的关键。
此外，中小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头、机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中小企业来说无疑是很痛苦的；但没有宏图大志、长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。华为已经成长为国际性的大企业，不能为眼前的小成就所满足，而是应该有更加长远的目标，这是任正非所要传达给员工的思想。
拓展透析
自满往往是企业危机的开始，因此管理者要时刻有忧患意识。
1999年，陈天桥靠他借来的50万元开始了创业之路。2005年，32岁的他就成为全球最佳企业家。短短6年间，他一手创建的“盛大网络”资产已逾百亿元。2008年第三季度财报显示，盛大实现了第11个季度的稳健增长，而且超出行业第二名1.4倍。
盛大能够取得如此巨大的成功，忧患意识是它最好的利器。在外人看来，盛大似乎有花不完的钱，它的财务状况足够健康。按照陈天桥的描述，盛大没有银行贷款，没有应收账款，每天的现金收入超百万元。但陈天桥的心里一直都认同比尔·盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有14天。”微软帝国尚且如此，何况他的盛大呢！
陈天桥曾说：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中，陈天桥说自己每一年都承担了别人10年的风险。遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过投资方突然撤资，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……政策、业务、技术风险，盛大始终觉得自己“危机重重”。
“人无远虑，必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者，忧患意识是他的清醒剂。在身处的领域中，新的技术每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机，同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。这就是“盛大”旺盛的生命力。
所谓高人，往往是比常人多看到三两步，多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的：“变是常态，不变是非常态。”在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中，始终保持小步快跑的速度，就会被市场所淘汰。也正是这样的危机意识，使陈天桥带领盛大一次次跨越死亡线，成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业。
4
危机的到来是不知不觉的
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为就是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太年轻，我们公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点，我们完全没有不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉的，我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。危机并不遥远，死亡是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条，玫瑰花很漂亮，但玫瑰花也有刺。任何事情都是相辅相成的，不可能有绝对的。现在我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加，但如果我们不能居安思危，就必死无疑。
——摘自《华为的冬天》
背景分析
任正非在企业如日中天时，却时时想着应对危机的策略：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么自豪感、荣誉感，而是危机感。”这位10年商海奋战的成功人士如是说，其用心之良苦、用意之深远，发人深省。也正是这种深远的忧患意识，像一只无形的手，指挥着华为从成功走向成功。但是成功的背后总是潜伏着危机，不可以盲目乐观，而且越是和平与繁荣时期，越是要提高危机意识和应对危机的能力，让自己生存下来。
居安思危，任正非真正将这四个字做到了实处。2001年，任正非从均衡发展、精简机关、规范管理、管理体系、模板化管理、干部评价制度、自我批判精神、心理素质、危机意识、媒体应对态度十个方面提出了独特的管理理念和危机应对措施，为“华为的冬天”准备了一件厚厚的“棉衣”。
用自己的优势征服市场是每一家企业的信念，然而商场如战场，企业就像是战场中的某一个战壕，不努力，不守护，便有可能成为别人的战利品。即使目前企业的管理、质量、产能在同行业中傲然领先，然而当某天优势不再成为优势，当其他厂商的降价影响企业的销售额，当销售额影响企业的利润额，当硝烟离企业越来越近，也许这就是企业即将面临的灾难。正如任正非所说：“没有不倒的英雄，没有永远的失败者。”
拓展透析
华为人清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和未雨绸缪是敏锐的感觉和强烈的生存意识。这种危机感让任正非总是把目光投向更远的地方，也总是能够领先别人一步。正如任正非所说：“唯有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。”
危机感可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。那么作为企业管理者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给员工，以共同应对危机局面呢？危机管理的具体方法有三点：
其一，必须将目前企业面临的风险告诉企业员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。
其二，必须有不战必亡的表示，消除员工的侥幸心理。
其三，激发员工的情绪，使大家无所畏惧，齐心协力，爆发出潜在的超常能量。
美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司就可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，起用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要接替你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。
5
抛掉一劳永逸的想法
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。
公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后，德国一片瓦砾，处境很艰难，德国工会起到了很大作用，工会联合起来要求降薪，从而增强了企业的活力。这使我很感动，德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也要向员工的太平意识宣战，现在的市场是十分严峻的，外国厂家拼命倾销，中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱，既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划。不管公司经济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。
——摘自《任正非：向中国电信调研团的汇报》
背景分析
华为一向为员工提供高出行业普遍标准的高薪，让员工能够充分享受优越的福利待遇，在普遍高薪的情况下更是施行向优秀员工倾斜的薪资策略。事实上，关于薪资管理，华为最初也度过了一段时间的绩效考核“混沌期”，人力资源部没有真正的绩效考核。当时的人力资源工作人员只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，而招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会顾及，而定性的考核指标让人力资源工作人员对考核结果几乎漠不关心。这种“糊涂工作状态”遭到了抱怨，“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。人力资源工作人员希望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。就这样，华为在懵懂中摸索着自我改变，并将这种愿望变成了现实。
2001年前后，华为人力资源工作指标越来越规范了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。从此，华为工资分配实行基于能力的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果。
为了能让处于高薪中的员工消除太平意识，任正非导演了一次“降薪行动”。华为的降薪从高管开始，像一场声势浩大的誓师。2002年该集团的利润缩水4/5。2003年春节刚过，400多位高级管理人员在降薪倡议书上签名，最后，362位总监以上的管理人员降薪10%。这对弥补华为集团的财务损失并无实质作用，却能够鼓舞全体员工同心协力去克服困难。
拓展透析
任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制都会形同虚设。微软董事长比尔·盖茨说过：“微软离破产只有14天”。而这个全球目前市值最高的软件巨无霸之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。
企业的危机是不可预测的吗？在我们回首看许多企业所面临的危机时，就会发现，几乎每一次危机都有事前的征兆，可能这种征兆大家已经见怪不怪，熟视无睹。问题在于这些事前的征兆究竟在多大程度上得到了重视，在哪些方面采取了切实有效的对策，是否真的解决了问题，排除了危机大范围爆发的可能性。
“华为的冬天”带给我们这样一个重要的启示——最危险的情况是你不去思考可能出现的危险。在企业经营的过程中，危机总会不知不觉地到来，因此，企业就要预先做好准备。怎样做准备呢？那就是时刻树立危机观念，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快速地发展。
清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司曾经共同对企业危机管理现状进行调查，结果显示：内地45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”之中。
企业就好像是一艘在风雨、礁石、海浪中穿行的船，只要不停止航行，危险就一直存在。然而风起于青萍之末，对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容易被忽略；也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经；还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的对策，比挽救危机更重要。而对于企业，除了提高企业的预见力，还要提高企业的抗震性。
及时树立危机意识，掌控企业发展中的每一个小问题，企业才能在竞争中顺利前行。