有些经理人担心下属超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地采取压制贬损迫害等卑劣手段，这样的经理人在害了别人的同时也害了自己。这是经理人的大忌，长此以往必将被企业淘汰出局。
一、如何与新闻媒介打交道
一般的总经理都很少与新闻界打交道，但如果总经理的生意做大了，或作出了突出贡献，那么，就一定有新闻记者来打扰你。任何一个企业如果忽视了电视、广播和报纸在未来事件和公众形象中的影响作用，那就是在冒屡遭不愉快事件的风险。新闻媒介可以帮助你在竞争中脱颖而出，他们也可能把那些暴发户一下子变成你和你的同行都得认真对待的竞争对手。谁只要看过一次《焦点访谈》就会明白，要是撞到记者枪口上，让他觉得下次应该把你或你的机构作为“大坏蛋”曝光的话，那结果可就不妙了。因此，任何企业的总经理，都应重视搞好与新闻媒体之间的关系，那么，如何与新闻媒介打交道呢？
1．要明白，他们的盘子里也许已经盛了很多菜
只有那些和新闻媒介打交道经验很少的人，才会期望那些编辑、记者们放下手中所有的事，只来关心自己这一件事。除非你是个超级明星，或者是位重要的政界人物，否则记者给你的时间总是很有限。所以，你们一旦接上头，你就应该直奔主题。任何其他的做法都会让人把你看成是刚出道的新手，你讲的事情在新闻媒介中露面的机会也要大受限制。
2．不要发表过度的言辞
记者，其实更像是一群怀疑论者。如果总经理讲的话站不住脚，或者给人留下的印象是总经理想把一个纯粹的新闻素材变成一条有偿商业信息，那么总经理或者会被打断，或者会受到猛烈的攻击。是的，总经理是有一些信息想让人了解，但是记者也有自己的工作要做。如果让人觉得总经理像是个卖二手车的，对记者所追求的角度和要求的形式，不去努力适应的话，就不必奇怪自己没有得到想像的那种关注，或者没有得到自己想像的那么长时间的镜头。
3．报道会带来更多的报道
别的新闻机构对总经理的故事越关注，你就越容易使任何一家报纸相信，总经理提供的是一条重要的、及时的新闻。但是总经理必须动作迅速，在总经理的新闻材料中还要强调，最重要的电视台和出版物曾报道过你的消息。
4．企业受到新闻媒介的注意，并不见得总是好事
记者们是一群打心眼儿里愤世嫉俗的人，并不是因为他们不如其他人敏感，而是因为他们从长期的苦涩经验中了解到，和他们打交道的很多人感兴趣的是隐瞒重要事实，只讲事情的一个侧面。揭这些人的老底儿有两个好处：它让记者更加感觉到自己做的工作是有效的和道德的，而且它还能提供一些有趣的、戏剧性的素材来填充报纸的版面和电视的节目。所以，绝对有必要向你接触的任何记者表明，你不是坏人！要做到这一点，你可以用一种公正的、不偏不倚的态度来谈论问题，有时可以承认差错和疏忽，强调你很关注一般市民所关心的事情。
5．一个好的“钓钩”应该能用一两句话就说明白
如果总经理得用多于一个长句或两个短句的话才能让人理解你的“中心思想”，那你还得再下点工夫。一个能吸引人的故事，应该能一下子有力地把读者或听众的注意力引向某种让人立刻就能发生兴趣的东西，这种东西或者关系到直接的利益，或者有不同寻常的本质，或二者兼备。如果你试图赢得媒体注意的努力收效甚微或毫无功效，那可能是因为你所传达的东西缺少吸引人的地方，不能刺激新闻媒介把它变成一篇报道。如果你试图让新闻媒介报道你的机构，那么确定宣传中内在的吸引人之处就是你的责任，而不关记者的事。“本地高额保险费受害者的福音”，就是一个成功“钓钩”的例子；“公司在本财政年度推出适当政策，调整不合理保险收费”，这就是一个不成功的“钓钩”。
6．要做好应付局促场面的准备
总经理碰到的很多新闻工作者，他们之所以干这一行业就是因为他们有一种软磨硬泡、咄咄逼人的个性。有的时候，记者或主持人的确是来势汹汹，或者使出种种让人觉得味道不对的手段。他们不见得是在攻击你，而仅仅是因为他们干的是新闻这一行，这一行最大的忌讳就是枯燥无味。在大多数情况下，只要你顺着这种“诱”的格式来，就能够让人理解你的观点。如果不这么做，而是“虚晃一枪，跳出圈外”，或者闭口不言，那只会落个“最差嘉宾”的名声。
7．采取合作的态度
与传媒建立良好的关系要花时间和精力，但是一旦建立，受益无穷。如果记者来找你要新闻，你就向他们提供线索，努力帮助他们。有朝一日你可能需要他们的帮助。努力提供准确无误、实事求是的信息。经常会出现报道失真的情况，原因在于当事人没有花时间解释自己的真正想法。如果你的话被引用错了，首先与记者联系，友好地与他们讨论这个问题。不要对记者说该如何写。如果你怒气冲冲地闯进编辑室，你将失去记者的尊重和友谊。
二、任用贤能，不要怕自己被超越
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字“这里躺着一位善用比自己能力更强人的人”，一语道破了职业经理人应有的管理品质。工作中下属是能人的现象随处可见，否则就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而每个经理对待能力高强的下属的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身利益。那么，作为一个职业经理人，应如何对待能人下属呢？
首先，以欣赏的心态来看待有能力的人。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到经理人自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态来看待下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而经理人自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人尊重、信赖和佩服，大家会团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。因此说，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
其次，对待有能力的下属要把握三点：一用、二管、三养。
第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且他们往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此他们很容易成为组织成员中的众矢之的。如果经理人一味地偏爱有才能的人，经理人自己也可能受到攻击和损伤，而如果经理人顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的他们给予打击排斥，他们就很可能离开组织或转而对组织造成损害。
妥善的解决办法就是经理人要采用“养”的办法。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此除了要引导能人少说多做、做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导他们和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。
接着自然是荐举能人。有机会要力荐有能力的人上，不要担心他们和自己平起平坐或超过自己。有能力的人上，对经理人自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对组织来说还可以培养更多的能人，大家看到有才华的人能得到提拔，大家会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力；反之如果经理人故意压制能人，甚至让庸人或小人上，就更加危险，不仅会打击他们的积极性，使能人对组织彻底失望，而且组织中的其他成员也会有看法，严重者会造成整个组织的分崩离析。
养的另一个含义是培养人才，为自己升迁做准备。组织中如果人才少或没有人才，经理的任务就是要千方百计地培养人才，造就更多的人才，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让人才下属催着自己升迁。如果自己没有培养出能人或没有能人接班的话，关键的时候就会使自己的升迁多了一道障碍，试想，如果没有人才来接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更有能力的人，你能担任更重要的角色。如果连个人才都培养不出来，那说明你自己只是小角色，只是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的组织和经理人看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色，胜任更重要的工作。因为所有的工作都是由人来做的，你不会做人的工作，只会做事，但一个人又能够做多少事情呢？自己组织输出的人才多，有很多人才到组织以外的系统任职，对你自身和组织来说都是一笔很好的资源，为自身和组织的生存发展创造一种良好的宽松环境。
三、以忠诚换取忠诚
如果你希望给你工作的人对你忠诚，你必须对他们也忠诚。忠诚与否可以通过你对他们的支持与不支持明显地表现出来。大多数员工都希望看到决定他们成功与否的因素是他们在工作当中的表现，而不是其他。但你让其他因素来左右你的判断时，你的员工就会对你失去信任和信心，而这种信心的缺乏将会表现在频繁的跳槽，对你和你的团体忠诚的丧失以及怠工上。
如果你的员工的报酬以及是否成功完全取决于你的个人好恶，那他们工作的动力何在？你个人喜好的极端的表现便是一种歧视--包括他们的年龄、性别及一些与工作无关的因素。
这是一个积重难返的错误。当你形成的这种偏好变得那么明显以至于你的员工能够察觉到它的时候，你的这种日积月累的模式已经根深蒂固了，而且它对你员工信任的打击是非常彻底的。这时候要改变它需要假以时日。
最好的办法是防微杜渐。当你的偏好被他人察觉到之前，你应该好好地审视一下自己的所作所为。很自然的，我们对于那些跟自己有相似的背景、共同的兴趣、相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好办法就是不要让这些自然的相似之处干扰你在工作中对别人的判断。
下一次当你忍不住想要厚此薄彼时，停下来问问自己，是因为他正确所以我站在他这一边，还是认为我想让他正确呢？如果是因为是后者的话，赶紧打住。请慎重三思，重新考虑一下你的决定。如果你想从今往后都能正确处理此类问题，惟一方法就是当你被这种偏好引诱的时候，要保持清醒的头脑。
如果你发现你对某下属青睐有加，以致想跟他发展很深的友谊或很亲密的关系时，你需要和那个人进行一次推心置腹的交谈。让一个朋友监督另外一个朋友是很难的，也就是说，作一个诤友很难。偏好，或有偏好的感觉是不可避免的。所以，当你对你的一个下属非常青睐时，你需要问自己两个问题：第一，对我来说，跟这个人继续发展的私人关系重要，还是跟他继续工作关系更重要。如果答案是私人关系更重要的话，那么第二个问题是“我们俩当中谁应该另谋高就呢？”
另一方面来讲，如果你发现自己始终刻意地跟一个或一些人保持距离，你应该问问自己是否能够为你的刻意找到合适的理由。你是不是存在一种固定的模式--你经常回避一些人，这些人或者比你学历高，或者身体条件比你好，或者来自这个国家的某一地区？当然有一点很重要，你对你的团体成员必须有好感，至少与他们相处感到很舒畅--他们的工作方式和你是协调的，他们的专业知识技能能够胜任工作的需要，他们的专业技能和其他的成员是互补的。但是，千万牢记，偏见具有很强的团队杀伤力，比如种族、肤色、宗教、国籍、性别和年龄等等，这些基于工作之外但又不违法的歧视对你团体的健康发展同样具有破坏。
尽管你评价你的员工的惟一标准应该是他们的表现，但是如果还有一些因素左右着你对他们的评价时，你这样就很危险了。
你可以容忍某个员工的工作作风与你或其他的员工有极大的不协调。当其他的员工都很规规矩矩的向着目标踏踏实实、默默无闻地奉献时，某个员工往往会心血**或者常常故意提一些刁钻古怪的问题；具有更宽广眼光的那个员工往往和其他的员工合不来，但是，他或许是你最有创意的手下，他这种与众不同的方式使你得到的启发往往比其他言听计从的员工要多得多。
如果你的工作要求更多的和陌生人面对面的直接接触，而你的这位手下一到陌生的环境就发怵，你可能就会给他一些无聊的任务去做。虽然他这种处世方式与其他员工的善于交际格格不入，但是他可能更能以一种谦虚谨慎、不大肆张扬的方式赢得别人的信任，那么，这个员工的成就和其他员工的比起来，毫不逊色，甚至有过之而无不及。
所以，当你在决定给哪位员工以更大的支持时，学会考虑到一些非外在的表现因素。几乎所有的不以表现而做出的决定都具有危害于你的团队的潜在性。有时候，这种危害性是很微妙的，以至于你从不会意识到。如果你能执开放的态度，让百家争鸣、百花齐放，让各种不同的思想、方法和作风共同发展兼收并蓄，那确实能提高团队的工作能力。
有的时候，尤其是当员工们之间发生矛盾时，你就会不可避免地陷入你更喜欢谁而不喜欢谁的旋涡之中。但是，为了发掘你的工作团队最大限度的工作能力，最好的办法是对每位成员一碗水端平，均施恩惠，避免顾此失彼。在前面我们已经讨论过需要认识到每位员工都有和别人的不同之处，有不同的喜好和价值观念。但你可以兼容并包，让每位员工都知道你在像支持别人那样支持他。当人知道他自己被赏识时，往往更卖力。正所谓：士为知己者死，女为悦己者容。
四、不要让团队能量白白流失
时间管理这个概念对企业而言并不陌生。我们经常会听到诸如此类的提醒：不要浪费时间，把时间花在必要的地方，按照事情的轻重缓急合理安排时间。企业经常设计时间管理、流程、计划、精确的日常系统和软件，以帮助经理们管理有限的资源。
但是很少有人清楚什么是能量的损耗。我们需要做的事情分两类：领导和管理。这两件事需要消耗大量的能量。
但是光有持续的能量还是不够的，还必须学会正确使用这种能量。很多人在结束漫长和艰巨的一天工作后，已经精疲力尽。但是当他们回顾过去的一天时，却总是发现，尽管工作努力，但是收获甚少。其实，他们的能量已经以某种方式在某种事情上消耗掉了。
那么，能量损耗到底是怎么回事呢？
能量损耗都是一种浪费，都不是企业获得发展必须付出的代价，也不是随机事件。它们的发生有明确的原因、明确的结果，也完全可以被控制。
所有的一切完全是自然而然发生的。我们没有必要在规避责任、转嫁责难、生气和苦恼上消耗能量。能量消耗是可以控制的。所以我们关注的焦点不是个人能否控制能量消耗，而是能够控制多少？以及如何控制这几种类型的行为。
变化本来就是不清晰和不确定的。当变化的方向对人们的影响不明朗的时候，就会出现各种各样的焦虑。研究显示，当企业处于重大转变的初期阶段，或者企业成为助长沮丧和焦虑情绪的一潭死水时，能量损耗将达到最高值。我们需要识别并学会聪明地应对这些情况。
第一种情况是攻击和冲突行为造成的能量损耗。
面对挫折和变化带来的压力，有时个人会沉湎于进攻的行为模式--公然表示对别人的厌恶之情，在公众场合批评别人，给下属施加压力，加强控制、惩罚下属。
我们有时认为每件事都要依靠自己，必须对发生的任何事情负责。当事情向负面发展的时候，第一反应就是加强监控，向下属追究责任。我们要克服这种行为的有效手段之一就是，问一问下属：“如果给你们足够的支持、指导和培训，事情能不能变得更好？”当然，问题是要完全摆脱这种压力是很困难的，需要时间。但是你说：“等我们渡过这个危机，我将会找时间和我的员工分享。”这样，事情就容易多了。
攻击行为最常出现在行为欲很强的人中，这种人喜欢冲锋陷阵，目标远大、工作勤奋，也能完成骄人的业绩。但是一旦他们身边的人不能达成他们的期望，不能达到理想的结果，那么他们往往容易陷入暴躁行为模式的陷阱。公开生气并迁怒于别人，不仅使个人能量损耗，而且也会导致别人的能量流失。作为管理人员对别人发火，别人的反应可能会从消极的躲避，升级为强烈的报复欲望。两种反应都无益于问题的解决。
第二种情况是过度妥协造成的能量损耗。
妥协的行为模式具有避免冲突的特征。面对有争议的事情或者压力，有些人总是会选择让步。这样的情况在我们每个人的身上都曾发生过。日常生活中的一个活生生的例子就是餐厅为你提供的食物和服务都让你不满意，你会抱怨吗？如果汤是冷的，你会把汤退回去吗？很少有人这样做。他们可能会跟朋友抱怨这件事，但是不会和餐厅发生什么明显的冲突。在公司里，有多少次你目睹大家举手赞成一个很糟糕的决定，而没有一个人反对？有多少次你有好的提议，却没有说出来让大家表决？
妥协的行为经常是进攻行为的产物。当我们施加压力和以强凌弱之后依然不能达成目的，他们就会选择妥协。他们通常会挫伤员工的锐气，耗尽他们的能量和创造力，然后抱怨他们中没有一个人具有创新能力。帮助经理保持能量的好方法就是，在企业中产生和接受很多有利于提高和改进的观点和建议。丰田创新的观点和建议简直是数以百万计算。而这样的数字在其他企业就是零。产生这种现象的原因不是企业没有创新的人才，而是因为管理实在太糟糕。
妥协的行为模式产生的原因是，害怕陷入得与失的境地，害怕投入很多情感和精力。
第三种情况是反复无常的行为造成的能量损耗。
许多能量可能因为避免投入，避免承担责任而流失。所以消损能量的行为都是规避责任引起的。攻击的行为是通过责难别人来逃避责任，妥协的行为是让别人做决定，自己三缄其口来逃避责任。
和前两种行为相比，反复无常的行为也许是逃避责任表现出的更为直接的形式。攻击的行为和妥协的行为都包含了强烈的情感。攻击型的人会流露出沮丧和失落，还有血压升高和心跳加快。妥协型的人会有友善和温和的情感流露，尽量避免引起不和谐的气氛和不安情绪。而变化无常型的人就要理性多于感性，他们不愿意承担责任往往是理性思考的结果。
这一类型的人逃避责任有3个主要的原因：
1．害怕失败
因为没有获得足够资源和足够权限，无法施加更大的影响力，失败是注定的结局，所以人们害怕承担责任。
2．害怕超负荷
如果你不善于拒绝，你就会给自己背负上沉重的负担。而别人对你提什么样的要求又常常是不明朗的。为未知的目标负责并轻易作出承诺是非常危险的一件事。
3．害怕舍本逐末
每个工作中包含的事情中都有轻重缓急。但是有很多次你在一天结束或一周结束之际总结自己的工作成绩，你都发现自己已经偏离了最重要的事情，陷入了细枝末节的沼泽中。有一句古老的谚语是这样说的：“当你被鳄鱼追赶的时候，你很难想到应该把沼泽里的积水抽干。”但是这恰恰是管理要面临的挑战--尽管经常遭受鳄鱼的袭击，你依然不能忘记把沼泽里的积水抽干。但是，没有人会认为这件事可以轻易办到。
每天让经理们分散精力的事情有电话、有人走进办公室等等。有一个积极的方法可以应对这些分散精力的事情，那就是投入其中，强迫自己把最重要的事情永远放在第一位，把不太重要的事情授权别人完成，或者把其从日程表上删除。但是有时沮丧和焦虑达到极致就会转化成变化无常的行为，并呈现出各种各样的形态：或者无暇参加会议，或者坚持不懈地参加会议，或者不在办公室。
如何捕捉流失的能量，并引上积极的轨道呢？人们能够用在工作上的能量是有限的。个人的能量运用可能会产生积极的效果，也可能产生消极的效果。所以我们需要识别出能量流失到哪里，如何流失和流失程度如何。
企业要重新捕捉流失能量，首先要求识别和衡量流失的能量。要驯服野兽首先要摸清它的性情。
其次能量流失行为必须被识别和接受。企业流失的能量就是个人流失能量的总和。
第三步就是查明原因并做出对策。包括以下提供的建设性的行为模式：
(1)做决定，经过深思熟虑之后承担风险。
(2)积极地使用系统和程序。
(3)设定清晰的目标。
(4)在没有障碍的情况下监控业绩和保持控制力度。
(5)公正而不失尊严地对待别人。
(6)勇敢说出自己的创意和灵感。
对每个人来说，最有效的行为应随着工作、员工、系统和企业文化的变化而变化。防止能量的流失就意味着帮助每个人看见自己能量损耗的方向，并为他们提供减少能量损耗的良方。此外，减少团队能量的消耗，规则必不可少。
五、让语言表达幽默一点
幽默的语言是形象魅力的重要组成部分。幽默的人具有较强的亲和力，这可以为增强形象的传播力与影响力奠定良好的基础。
美国地铁督察梅特立说：“幽默的性格好像麻疹一样是会传染的。快活有趣的人只要他稍微靠近我们，我们就会感到有趣、高兴。”
美国心理学医生德雷说：“幽默的人总是会给人以深刻的印象，因为他们是快乐的使者，他们给人们带来的是欢笑。人们总是会先记住他，最后一个忘记他。”
企业家经常出入社交场合，接受媒体采访，具有幽默感可以使自己的形象影响力迅速传播，产生强大的亲和力。因此，企业家训练口才的一个重要方面，就是增强幽默感。
建立自信，这是锻炼幽默感的前提。
只有自信的人才会懂得幽默。因为幽默有一半针对别的人和事，有一半针对自己。所以，人们一致公认，幽默的人是自信的。
有一位企业家，生就个子不高，胖乎乎的。但是他做生意很是在行，能力非常强。有一次，他去合作厂家去验一批办公室装饰艺术品的样品，接待他的是一位气质身材都不错的女工程师。看了设计出的样品后，这位女工程师问：“您觉得怎么样？”
这位企业家对样品很不满意，认为过于厚重，体现不出轻盈的效果。但是，双方合作很久，他又不想伤了双方的和气。于是，他笑道：“我忘了告诉你我们主要设想的购买对象，他们应该是办公室中的男性。我想，男性都应该喜欢像小姐这样苗条、漂亮、轻盈的女性。如果像我这样矮矮胖胖，别说男性，恐怕女性都懒得瞧一眼。”
那位女工程师立即便明白了，马上答应重新设计。第二天便拿出了一件十分满意的样品。后来，她成了这位企业家的妻子。
婚礼上，有人问她：“你为什么喜欢上他呢？”
这位女工程师回答道：“因为他富有幽默感，更重要的是他敢于开自己的玩笑。一个没有自信的人是绝对不会拿自已作为开玩笑的对象的，这说明他对自己的能力与素质非常自信。我欣赏他这一点，才逐渐对他产生了好感。”
和那位女工程师一样，人们都欣赏自信的企业家。企业家生理上的缺点是天然存在的，不说也改变不了。但是敢于拿自己的缺点开玩笑的不多，这需要相当的勇气，也说明他已经超越了那种自卑与敏感的阶段，富有自信。因此，企业家富有幽默感，首先要建立自信。
通过提高文化素养，来培养幽默感。
幽默并不是普通的讲笑话。普通的讲笑话可能是幽默，但也可能是粗陋、庸俗的。之所以有这样的分别，主要原因在于谈话者素质不一样，其中最重要的是文化素养有高有低。
一般来讲，文化素养高的人讲话由于其有融汇贯通的知识作为底蕴，他对事情的感悟、见解，其所见与所闻的层次相对要高一些，所讲的笑话也耐人寻味，或让人身心轻松愉快，或让人在大笑之余还要回味一番。
而没有文化的人往往一张嘴便俗，只能让人觉得这个人很“贫”。因为他的知识素养限制了他的口才发挥。
同时，幽默感的培养重要的一个方面也是通过翻阅书籍、读报刊杂志学习来的。事实证明，读幽默的文章、小笑话，看漫画等会提高人的幽默感。这也需要一定的知识基础。
因此，企业家应该努力通过提高文化素养来增强幽默感。这里的提高文化素养主要指文科类的知识，比如对文字、典故的理解与驾驭，对事情的表达与概括能力等等。
通过对人生的观察与感悟来提升幽默感。
真正的幽默根植于对人生的洞悉和感悟。具有幽默的人生态度的人，必定也会有洞悉人生世相的智慧。
有人见别人在社交场合妙语如珠，幽默异常，便以为其是天生的。其实，这往往是他对人生有意识地观察与提炼的结果。比如，同样发生一件事，你可能觉得司空见惯，但是他却留意其中有趣的地方，然后用语言组织起来，说出来，便让人觉得很幽默、很风趣。久而久之，他便养成了迅速捕捉幽默信息的能力。这样，他在社交场合中便可以应对自如，洒脱幽默。
对人生的观察与感悟可以提升幽默的“厚度”。幽默是可以分薄厚的。也就是说，幽默有浅层次与高层次之分。高层次的幽默让你在开怀大笑之后，回味悠长。这主要是其中夹杂着谈话人对人生的感悟。他已经将自己对人生的观察结果，对人生的看法，融入了妙趣横生的语言中，这样的分量自然同小笑话不一样。在这里，幽默已是人生智慧的结晶。
所以，企业家培养幽默感还需要留意人生，观察人生，将自己的感悟融入如花的妙语中，让人们听后不仅仅是一笑，回到家还要让他仔细琢磨。这样，他自然会对你产生非常深刻的印象。
六、管理才能是总经理最好的影响力
美国哈佛大学管理专家皮鲁克斯有一句名言：“管理才能是最好的影响力。”真正的领导是能影响别人，使别人追随自己的人物，他能使别人参加过来，跟他一起赶，他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。
领导能力首先是一个人的个性和洞察力--他作为一个人的最核心的东西。领导应走在员工前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。优秀的领导就是能不断成长、发展和学习的人。他们愿意付出当领导的代价。为了能不断提高自己的水平，拓宽自己的视野，增加自己的技巧，发挥自己的潜能，他会做出种种必要的牺牲。他们通过自己的努力变成受别人敬仰的人。
有良好个人品质的可依赖的人，比没有受人敬仰的品质的人更有可能成为领导人物，作为一个成功的领导。但单靠良好个人品质还不能成为领导人物，这些品质还必须和能积极与人沟通的能力结合起来。领导与员工建立良好人际关系，开始关怀员工，学会与员工沟通，调动员工的积极性，积极思维方式、个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力都能构成领导才能的基本要素。
当你已经具备上述基本要素之后，很可能已成为一个小有成就的领导，你能取得成就，靠的并不是一种希望自我改变的欲望，而是你具备领导才能的基本要素，是你的勤劳、俭朴、奋斗、任劳任怨和卓越的进取意识。正因为你有着这些方面的优势，你才有可能在这个崇尚竞争和拼搏奋斗的社会中使自己的位置得以确立，并得到大家的认可。而今，如果你仍想沿着向上的方向继续进取，而不是保业守成，那么你仍需坚定地把守着自己的这些优点，防止他们被金钱，被美色，被安逸舒适的享乐生活，被追求攀比平衡的心态所腐蚀掉。也就是说，在你事业正飞黄腾达时，保持“布衣风范”是领导才能的另一个要素。
世界石油大王洛克菲勒外出旅行及洽谈生意时，总是会在住宿问题上与服务员讨价还价，最终选定最便宜的房间住进去。服务员都感到很奇怪。有一次一个人问他：“天啊，洛克菲勒先生，你为什么要选择这样的房间呢？你的孩子们每次来我们这里可都是选择最贵、最舒适的房间！”“这一点也不奇怪，他们之所以能够这样做，是因为他们的父亲是百万富翁，而我的父亲却不是。”洛克菲勒平静地回答。
某个西方国家的总统，是由一名普通士兵逐渐提升上去的。他经常独自一人在街上漫走，随意敲开一家居民的大门，和惊愕却又满怀喜悦的一家人共进一顿非常简单的午餐或晚餐。
我们常想在自己的地位提升之后改变一下，借以和自己的地位实行平衡。但这种平衡的希望往往会以失败告终，你的优势不在于你的地位、财势，而在于你的一种内在的独特品质。那些看起来让人感觉非常舒服，谈吐自如，常能引经据典且极具幽默感，风度翩翩的人往往并不见得是具有真实能力的人。而作为一个成功的领导，你若想使自己更具有内涵，你可以从以下几个方面培养自己：
1．读书
纯文学的、半文学的、理论性的报纸、杂志等，你都可以进行阅读，从中吸取一些于己有利的东西。而且最重要的是你能在读书过程中实现对心性的培养。
2．深思
思考可以使你提高认识，增加工作及决策的理性成分，也使你看上去更成熟、更睿智。
3．观察自己
在这个过程中，镜子是很好的工具，你可以在镜子里审视自己，这将有助于你始终保持强烈的自信。
七、有些事没必要刨根问底
在公司内部产生矛盾或发生问题的时候，作为总经理首先要做的事情不应该是去没完没了地追究责任，而是要把解决当前的问题放在第一位。
有位客户向一家公司投诉说，他没有得到有效的技术支持。某副总经理接到投诉后非常恼火，把技术部经理找到自己的办公室了解事情的起因。技术部经理说这不关我们的事，我们并没有接到这个客户的任何支持要求。于是副总经理把主管这个客户的销售人员找来，销售人员说这个客户已经数次向公司反映问题了，我也多次向有关技术人员转告，但是工程师以没有时间为理由一直拖到现在。技术部经理大叫冤枉，说我从来没有听说过这件事，副总经理于是又找到销售人员所说的那位工程师，这位正在外地出差的工程师非常委屈地说，我的确知道这个问题，但是也的确没有时间去解决，您看我一个人要照顾这么多客户，怎么可能照顾得过来？
副总经理认为这件事非常严重，在总经理没有在公司的情况下，决定召开一个有销售部和技术部共同参加的会议。会议整整开了一天，大家又谈出了很多的问题，副总经理把每一件事的细节都了解得非常透彻，并且下决心搞清楚到底在哪一件事上应该由谁承担责任。但是显然这是不大可能的，因为每一件事都有它自己发生的背景，怎么可能把每个细节搞得清清楚楚呢？所以会议的结果是可以想像的，那就是没有结果。
一个星期之后，总经理回到公司，那个向副总经理投诉的客户又一次打来电话，声称必须和总经理谈。在电话中，客户把总经理骂了个狗血喷头，并发誓说再也不会购买该公司的产品，已经购买的产品也准备退货。理由很简单，他们的技术支持要求没有得到满足，而且在正式向公司提出投诉之后的一个多星期里没有得到公司的任何答复。
总经理没有去追究任何人的责任，他首先决定的事是亲自带领技术部的工程师登门向客户致歉，并为客户解决所存在的技术问题。同时决定向客户免费赠送一套产品。客户于是变怒为喜，一件大事就此解决。
然后总经理召开了同样由技术部和销售部参加的会议。但是他没有追究在发生的事情中谁应该承担什么责任，而是首先检讨自己在工作上的失误，他认为部门之间的工作矛盾首先是因为总经理没有做好协调工作，其次是对公司内部的技术人员资源短缺没有看到。总经理的检讨引起了大家的共鸣，当技术部经理和销售部经理纷纷要检讨自己责任的时候，总经理打断了他们。总经理说，我开会的目的不是听你们作检讨，而是要你们拿出一个解决问题的方案，也就是说，我们应该做什么才能保证以后不发生和少发生这样的事情。于是大家谈到了工程师人员不够，技术素质不高，销售人员不善于和工程师配合等等问题，并提出不少建议。会议最后作出决定：第一建立销售部和技术部定期交换客户情况制度；第二责成人事部安排员工培训，并提出新的工程师招聘计划；第三对客户的投诉制定出切实有效的处理流程。
副总经理和总经理的截然不同的做法给我们的启示是：在问题发生的时候，作为经理人首先要做的是什么。有的时候，的确必须搞清楚事情发生中的责任问题，但是并不是每一件事都要把细节刨个底儿掉。最重要的是要解决问题，给出解决问题的方案，不然的话，吵了整天，问题依然存在。这其实不是一个管理方法问题，而是一个管理意识问题，体现了不同领导人的管理作风和水平。