预测是对目前尚未发生的未来问题进行解读。由于不是当前发生的问题，探讨起来总会感觉缺乏说服力，所以有必要参照一定的模式引导思考方向。让我们一起来解读风险，看看制定对策都有哪些步骤吧。
步骤一：整理达成目的和目标所需的手段
我们是很难两手空空地去捕捉从未发生过的问题的。要想把握风险，首先要找到头绪。正如前文提及的：风险依附于手段，对目的和目标造成影响。换个角度来说，手段就是我们识别风险的头绪。
我们应该如何筛选这些手段呢？前文已经叙述了目的—目标—手段的三层金字塔结构和认知、判断、行动的技巧，为了避免重复，此处不再赘述。在此，我要向各位介绍一种不同于金字塔结构思维的方法。
它的关键词是流程 。整理以达成目的和目标为导向的一系列行动流程，其中的每一项行动都可以视作为目的和目标服务的手段。比如，根据向部长汇报调研结果，征求是否继续开展新业务的决策这一目的，就可以设计出行动流程（如图8-4）。尽管这些行动各不相同，但都可以被视为达成目的所必需的手段。
在设计这样的流程时，关键在于在脑海中有条理地梳理一遍从起点到终点之间的过程，确保从始至终顺畅无阻。不容忽视的是，选定的各种行动既是达成目的和目标的手段，也可能是风险寄居的温床。所以一旦漏掉了某一个环节的行动，也就意味着失去了探讨与之对应的风险的机会。
无论是按照金字塔结构思维，还是按照流程思维进行整理，终究是为了找到理清风险的头绪。为了在探讨风险的时候不至于脱离现实，所以不能直接探讨有什么风险，而是要先整理发生风险的出处。
步骤二：根据手段识别风险
经过步骤一对发生风险的出处整理完毕之后，接下来就是规划出具体有什么风险。这一步需要从××（手段）会产生什么风险 的角度出发（如图8-5）。
我们来看刚才的例子。为向部长征求是否继续开展新业务的决策而设计的全部流程都已经罗列在步骤一中了。为了从中识别出各种风险，需要关注每一个行动，思考未来是否存在阻碍这些行动的威胁因素。
比如，当执行搜集信息、做调查的行动时，可能没有完全搜集到分析所需的信息，以及在提炼有价值的要点时，以目前团队成员的实力可能无法提出打动管理层的提议。另外，在报告会上，除部长以外的其他与会者在提意见时，可能会给出一些负面评价，阻碍部长认可你的提案。按照上述步骤，以各项行动为出发点，将能够考虑到的风险列出即可。
如何才能确保锁定风险时不会出现遗漏呢？
因为风险关乎不确定的未来，所以在识别风险的过程中，我们需要运用推理能力和想象力，无限靠近未来。当然仅凭一个人的力量是很难将所有的风险都一网打尽的，所以，我们可以通过以下方法来查缺补漏：
·引入来自他人的不同视角和看法
让知识和经验丰富的专家、跟自己专业或职责不同的人士参与进来，围绕风险话题以采访、问卷调查等形式收集不同角度的看法。
·参考前人的真知灼见
留意公司内部和同行企业有没有关于风险案例的书面资料，或者参考第三方机构发行的风险评估、相关的文件和公开报告。
风险出现在当前尚未发生的问题上，因为缺乏真实感，我们思考起来会异常困难。但是，只要将作为出发点的手段确定下来，参照他人的思维角度和前人的真知灼见，我们就能有条不紊地识别各种风险。
步骤三：用风险矩阵图[1]划定应当重点处理的风险项目
识别出来的各种风险，每一个都要着手应对吗？在实际工作中，经营资源总是有限的，因此答案是否定的。所以，我们需要评估风险的优先级，确定某项风险应该优先处理还是延后处理。
那么，应该按照什么样的标准评估风险的优先级呢？
风险评估有两项标准，一项是前面提到过的影响力。那么，另一项标准是什么呢？
答案是风险发生的可能性，也可以说是风险的发生概率。如果你注意到一项风险，并确信它未来一定会发生，那么这项风险自然应该优先处理。反之，如果一项风险虽然影响力大，但发生的概率极低，那我们可以选择不做任何处理。之所以在商业层面不考虑应对被陨石群击中的风险，是因为花在低概率事件上的投入与回报不成正比。
那我们在实际工作中应该如何评估风险的发生概率呢？
关于这个问题，以下两项为评估概率的基本思维：
客观概率：依据数学理论和统计数据计算得出的概率。比如掷硬币出现正面的概率、降水概率、出现次品的概率。
主观概率：根据人的主观判断和经验而设定的概率。比如对心仪的异性表白成功的概率、方案获得部长批准的概率、新业务成功的概率。
如果可以客观地算出风险发生的概率，那当然再好不过了。但是，搜集到计算所需的全部数据，并集齐完成计算的全部硬件设施的情况几乎是不可能的。实际上，没有人会知道风险发生的可能性，即其真正的概率是多少。
然而，这正是考验组织判断能力的时候，也是各自实力见分晓的时候。美国航空航天局当年实施航天飞机发射计划时，还没有发射航天飞机的相关数据，据说为了设定机体的破损概率，召集了一批内部和外部的专业人士，根据他们的主观推算，最后给出了概率。希望各位在此知悉：正因为我们不可能掌握所有的信息，所以有时必须做出主观决策，毕竟判断的本质根植于人的主观意识 。
所以，让我们大胆地运用主观概率来做出判断吧。
在实际工作中估算风险发生概率时：
按发生次数：几次会发生一次呢？
按发生时间：几年会发生几次呢？
按发生可能性：发生的可能性有多大呢？
根据这三个角度，我们就可以按照“从高到低”的标准提前设定风险的发生概率（如图8-6）。
正因为采用主观概率很容易产生意见分歧，所以提前设定统一标准很重要。在我们说出“某项风险的发生概率很高”时，有的人可能觉得，只要达到30%就很高了，而有的人可能觉得80%以上才算高。通过统一标准消除认知偏差之后，才能更顺利地推进大家对发生概率的统一认识。
设定好影响力和发生概率两项标准，就能制成一张风险矩阵图 （如图8-7）。将风险展示在平面上之后，我们就能清晰地看到哪一项风险应该优先处理，从而做出判断——对投资回报率高的风险优先分配经营资源。
步骤四：制定应对风险的对策
当我们排列好应当处理的风险后，就要考虑提前采取什么样的对策。在考虑风险对策时，缓解、规避、转移、接受 这四个切入点可以派上用场。
这四个切入点中，“接受”跟其他三者稍显不同（如图8-8）。其他三者都是直接处理风险，直白地说“接受”就是现在不做任何处理。对于某些风险，即便分配经营资源去处理，最后的投资回报率也是很低的。另外，与艰难地处理某些风险相比，有时什么都不做反而会取得更高收益。对于此种情况，至少从当时来看，“接受”确实是合理的。
以刚才案例中识别出来的风险为例，让我们用上述方法来思考对策吧。考虑正面迎击风险时，如何从缓解、规避、转移这三个切入点入手，提前化解风险（如图8-9）。
比如，针对对立派提出的反对意见采取缓解的办法，可以事先跟相关与会者交涉，降低他们在会上提出反对意见的可能性。另外，设置一场和部长一对一讨论的报告会议，也是规避反对意见的一种方式。再者，当我们扩大支持者阵营时，那么提出反对意见的风险就转移了。
其他的风险也可以参照上述切入点，那么规划具体对策的时候就会轻松多了。
应对风险意味着化解在目的和目标实现过程中的风险。换言之，就是提高工作的适应力，即对意外状况的调整能力。领导的职责不是整天忙于应付眼前的事情，而是将目光放长远一些，关注未来可能会发生的问题。在不确定性中构建出强韧的组织形态，才是一名杰出的领导者应该肩负的使命。