最有效的防御，是从根本上阻止战斗发生。
波特法则是由美国哈佛商学院教授M?E?波特提出的。防止完全竞争最为有效的途径之一，就是要从根本上阻止战斗的发生。要做到这一点，就必须对自己的产品有独特的定位。当这种定位中包括了战略决策的时候，也就可能具有了持续的力量。在战略上面，决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着你不可能同时选择另外一条路。美国奋进汽车租赁公司（Enterprise Rent A car）就提供了它们如何运作的一个简单例子。
走进美国任何一个有一定规模的机场租车区，你一定能够看到爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司的柜台，也可以看到很多小汽车租赁公司的柜台。不过，你却看不到奋进汽车租赁公司的柜台，这家公司总是比其他更有名气的竞争对手获取了更多利润，尽管它的租金要比对手低30％左右。如何解释这种不同呢?为什么爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司不像奋进汽车租赁公司那样去做呢?如果用一个词语来说，就是他们的决策不同。
与爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司将自己的客户定位于飞行旅游者不同，奋进汽车租赁公司的服务对象是那些还没有买到自己汽车的人。对于这些客户来说，如果需要自己支付租金，价格就是一个重要的考虑因素，而且他们肯定还要考虑保险公司是否会理赔。因此，奋进汽车租赁公司就有意识地裁减各种可能增加成本、客户却不愿意付费的项目。比如，他们将自己的店面设在很多租金便宜的郊区，而不是设在租金昂贵的机场内。他们还让自己汽车的服务年限长于其他竞争对手，也很少做广告，因为他们的客户大多是由保险评估员和汽车修理店推荐来的。
奋进汽车租赁公司的不俗表现是经过多种选择后的结果。尽管他们的客户付费较少，但是，他们节省的开支大大超过了收费低廉而造成的损失。爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司虽然理论上也可以模仿奋进汽车租赁公司的做法，但是，他们这样做就很可能影响到为目标客户创造价值。
戴尔电脑公司提供了另外一个非常好的例子，那就是制定让定位不同的竞争对手很难模仿自己做法的决策。定位决策让戴尔电脑公司在近十多年里表现不俗，即便在其他个人电脑公司出现亏损的时候，它仍然能够赚钱。戴尔电脑公司的直销模式最终推广到了整个电脑行业。但是，为什么戴尔电脑公司的竞争对手没有更快地做出反应呢?为什么其他电脑制造商可以让戴尔公司长期以来占据了这么多的市场份额呢?
简单地回答上述问题，那就是戴尔电脑公司的竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。如果他们也像戴尔公司那样采用直销模式，就会破坏已有的销售渠道，疏远自己长期依赖的销售代理商。因此，多年以来，戴尔公司的竞争对手一直陷于是否学习戴尔直销模式的两难境地。如果部分借鉴戴尔公司的经验，采取直销模式，部分采用传统的营销模式，管理这种混杂的系统的难度可能更大，成本也可能更高。实际的情况也是如此，“骑墙派”的制造商试图采用两种模式，最终得到的结果却是更多的库存，还有更高的成本。
竞争战略的基本法则之一就是：如果有真正的决策，就不能同时选择两条道路。1989年，戴尔电脑公司就体会到了这一点。当时他们感到自己的直销模式发展得不够快，就试图通过代理商来销售。然而，当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候，就马上取消了。问题在于，如果你同时选择两条道路，别人也会这么做。所以，你要选择一条自己最擅长的、具有独特定位的方式坚持下去。这样，你的差异化道路就会具有持续的力量，使对手无法打败你。否则，你只会表现平平。
有独特的定位，才会有独特的成功。这不光适用于企业管理中，也适合我们自身的发展。只有为自己设置了适合自己的定位，才能有成功的一天。
从众效应
当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为朝着与群体大多数人一致的方向变化。
从众效应（eonformity）是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，做出判断、形成印象的心理变化过程。
这是指作为受众群体中的个体在信息接受中所采取的与大多数人相一致的心理和行为的对策倾向。从众是合乎人们心意和受欢迎的。不从众不仅不受欢迎，还会引起灾祸。例如，车流滚滚的道路上，一位反道行驶的汽车司机；弹雨纷飞的战场上，一名偏离集体、误人敌区的战士；万众屏气静观的剧场里，一个观众突然歇斯底里的大声喊叫……公众儿乎都讨厌越轨者，甚至会对他群起而攻之。
假如每一片云都一模一样，“黄山云海”又怎能令人称奇?假如每朵花都如出一辙，那梅菊又怎能在文人笔下生辉?假如每棵树都惧高怕危，松柏又怎能在万绿丛中鹤立鸡群?自然界如果从众，我们将丧失许多美丽；人如果一味从众，也终将跌人失败的谷底。
有这么一个实验：某高校举办一次特殊的活动，请德国化学家展示他最近发明的某种挥发性**。当主持人将满脸大胡子的“德国化学家”介绍给阶梯教师里的学生后，化学家用沙哑的声音对同学们说：“我最近研究出了一种具有强烈挥发性的**，现在我要进行实验，看要用多长时间能从讲台挥发到全教室，凡闻到一点味道的，马上举手，我要计算时间。”说着，他打开了密封的瓶塞，让透明的**挥发……不一会，后排的同学、前排的同学、中间的同学都先后举起了手。不到2分钟，全体同学举起了手。
这时，“化学家”一把把大胡子扯下，拿掉墨镜，原来他是本校的德语老师。他笑着说：“我这里装的是蒸馏水!”
这个实验生动地说明了同学之间的从众效应——看到别人举手，也跟着举手，但他们并不是撒谎，而是受“化学家”的言语暗示和其他同学举手的行为暗示，似乎真的闻到了一种味道，于是举起了手。
在一个晴朗的夜晚，满天星斗，许多人站在车站站台上等待即将到来的火车。此时，一个人仰着脖子晃动着脑袋往天上寻看，在一旁的人好奇的以为他看到了人造卫星、流星或不明飞行物，也跟着向天空东张西望。其实，这位先生只是脖颈酸痛，他是在做放松活动，并非观察天空。那些跟着仰望星空的人实际上是被从众效应左右了。
积极的从众效应可以互相激励情绪，做出勇敢之举；消极的从众效应则互相壮胆干坏事——如看到别人乱穿马路，不少人也跟着走捷径。有人正是利用从众效应来行骗人之术，最生动的例子是玩所谓的“三张牌”，让人押宝。猜红桃A在哪里，可押50元、100元、200元。此时总有三五个人抢着参与，而不明真相的人不知道他们是“托儿”，被从众效应激化，也参加押宝。当然，结果肯定要输——因为最初参与的三五人同庄家全是一伙的。
在研究从众现象的实验中，最为经典的莫过于“阿希实验”。
1952年，美国心理学家所罗门?阿希设计实施了一个实验，来研究人们会在多大程度上受到他人的影响，而违心地进行明显错误的判断。他请大学生们自愿做他的被试，告诉他们这个实验的目的是研究人的视觉情况的。当某个来参加实验的大学生走进实验室的时候，他发现已经有5个人先坐在那里了，他只能坐在第6个位置。事实上他不知道，其他5个人是跟阿希串通好了的假被试（即所谓的“托儿”）。
阿希要大家做一个非常容易的判断——比较线段的长度。他拿出一张画有一条竖线的卡片，然后让大家比较这条线和另一张卡片上的3条线中的哪一条线等长。判断共进行了18次。事实上这些线条的长短差异很明显，正常人是很容易做出正确判断的。
然而，在两次正常判断之后，5个假被试故意异口同声地说出一个错误答案。于是那个真被试开始迷惑了，他是坚定地相信自己的眼力呢，还是说出一个和其他人一样但自己心里认为不正确的答案呢?
从总体结果看，平均有33％的人的判断是从众的，有76％的人至少做了一次从众的判断，而在正常的情况下，人们判断错的可能性还不到1％。当然，还有24％的人一直没有从众，他们按照自己的正确判断来回答。
木秀于林，风必摧之，压力是从众的一个决定因素。在一个系统内，谁做出与众不同的判断或行为，往往会被其他成员孤立，甚至受到严厉惩罚，因而某个系统内成员的行为往往高度一致。美国霍桑工厂的实验很好地说明了这一点：工人们对自己每天的工作量都有一个标准，完成这些工作量后，就会明显的松弛下来。因为任何人超额完成都可能使管理人员提高定额，所以，没有任何人去打破日常标准。这样，一个人干得太多，就等于冒犯了众人；但干得太少，又有“磨洋工”的嫌疑。因此，任何人干得太多或者太少都会被提醒，而任何一个人冒犯了众人，都有可能被抛弃。为了免遭抛弃，人们就不会去“冒天下之大不韪”，而只会采取“随大流”的做法。
巴菲特在贝克夏?哈斯维公司1985年的年报中讲了这样一个故事：一个石油大亨正在向天堂走去，但圣?彼得对他说：“你有资格住进来，但为石油大亨们保留的大院已经满员了，没办法把你挤进去。”
这位大亨想了一会儿后，请求对大院里的居住者说句话。这对圣?彼得来说似乎没什么坏处，于是，圣?彼得同意了大亨的请求。这位大亨拢起嘴大声喊道：“在地狱里发现石油了!”大院的门很快就打开了，里面的人蜂拥而出，向地狱奔去。
圣?彼得非常惊讶，于是请这位大亨进入大院并要他自己照顾自己。大事迟疑了一下说：“不，我认为我应跟着那些人，这个谣言中可能会有一些真实的东西。”说完，他也朝地狱飞奔而去。
还有这样一个故事：小泽征尔有一次去欧洲参加指挥家大赛，在进行前三名决赛时，评委交给他一张乐谱。演奏中，小泽征尔突然发现乐曲中出现了不和谐的地方，以为是演奏家演奏错了，就指挥乐队停下来重奏一次，结果仍觉得不自然。
这时，在场的权威人士都郑重声明乐谱没有问题，而是他的错觉。面对几百名国际音乐权威，他不免对自己的判断产生了动摇。但是，他考虑再三，坚信自己的判断没错，于是大吼一声：“不，一定是乐谱错了!”他的喊声一落，评委们立即向他报以热烈的掌声，祝贺他大赛夺魁。原来，这是评委们精心设计的“圈套”，以试探指挥家们在发现错误而权威人士又不承认的情况下是否能坚信自己的判断。
大多数人都认为从众行为扼杀了个人的独立意识和判断力，因此是有百害而无一利的。但实际上，对待从众行为要辨证地看。能否减少盲从行为，运用自己的理性判断是非并坚持自己的判断，是成功者与失败者的分水岭。
超限效应
一种刺激过多、过强或作用时间过久，会引起心理极不耐烦或逆反的心理现象。
美国著名幽默作家马克?吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，准备捐款。过了10分钟，牧师还没有讲完，他有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了10分钟，牧师还没有讲完，于是他决定，1分钱也不捐。到牧师终于结束了冗长的演讲，开始募捐时，马克?吐温由于气愤，不仅未捐钱，还从盘子里偷了2元钱。
超限效应在家庭教育中时常发生。如：当孩子不用心而没考好时，父母会一次、两次、三次，甚至四次、五次重复对一件事作同样的批评，使孩子从内疚不安到不耐烦，最后反感讨厌。被“逼急”了，就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为。
因为孩子一旦受到批评，总需要一段时间才能恢复心理平衡。受到重复批评时，他心里会嘀咕：“怎么老这样对我?”孩子挨批评的心情就无法复归平静，反抗心理就高亢起来。
同样，在企业中，如果当某人做错某事后，管理者如果一次、两次、三次，甚至四次、五次地重复对一件事作同样的批评，使他从内疚不安变得不耐烦，变得反感讨厌，被逼急了，还会出现“我偏这样”的反抗心理和行为。因为他一旦受到批评，总是需要一段时间才能恢复心理平衡。受到重复批评时，他心里会嘀咕：“怎么这样对待我?”他挨批评的心情就无法复归平静，反抗心理就高亢起来。
可见，家长对孩子、管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度，换种说法。这样，孩子或员工才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。
出丑效应
对于那些取得过突出成就的人来说，一些微小的失误，不仅不会影响人们对他的好感，相反，还会让人们从心里感觉到他很真诚，值得信任。
一位著名的心理学教授曾做过这样一个试验，他把四段情节类似的访谈录像分别放给他准备要测试的对象：在第一段录像里接受主持人访谈的是个非常优秀的成功人士，他在自己所从事的领域里取得了辉煌的成就，在接受主持人采访时，他的态度非常自然，谈吐不俗，表现得非常自信，没有一点羞涩的表情。他的精彩表现，不时地赢得台下观众的阵阵掌声。第二段录像中接受主持人访谈的也是个非常优秀的成功人士，不过他在台上的表现略有些羞涩，在主持人向观众介绍他所取得的成就时，他表现得非常紧张，竞把桌上的咖啡杯碰倒了，咖啡还将主持人的裤子淋湿了，第三段录像中接受主持人访谈的是个非常普通的人，他不像上面两位成功人士那样有着不俗的成绩，整个采访过程中，他虽然不太紧张，但也没有什么吸引人的发言，一点也不出彩。第四段录像中接受主持人访谈的也是个很普通的人，在采访的过程中，他表现得非常紧张，和第二段录像中一样，他也把身边的咖啡杯弄倒了，淋湿了主持人的衣服。当教授向他的测试对象放完这四段录像，让他们从上面的这四个人中选出一位他们最喜欢的，选出一位他们最不喜欢的。
想知道测试的结果吗?最不受测试者们喜欢的当然是第四段录像中的那位先生了，几乎所有的被测试者都选择了他。可奇怪的是，测试者们最喜欢的不是第一段录像中的那位成功人士，而是第二段录像中打翻了咖啡杯的那位，有95％的测试者选择了他。
从这个实验里我们看到了心理学里著名的“出丑效应”，又叫“仰巴脚效应”。就是对于那些取得过突出成就的人来说，一些微小的失误比如打翻咖啡杯这样的细节，不仅不会影响人们对他的好感，相反，还会让人们从心里感觉到他很真诚，值得信任。而如果一个人表现得完美无缺，我们从外面看不到他的任何缺点，反而会让人觉得不够真实，恰恰会降低他在别人心目中的信任度，因为一个人不可能是没有任何缺点的，尽管别人不知道，他心里对自己的缺点也可能是心知肚明的。
所以说人们还是会更喜欢优秀且真诚、值得信任的人，如果一位一直令人尊敬的企业领袖人物当众犯了一点小错误，想想如果你是他公司的下属，你感觉会如何，会因为这个小失误而对他的印象大打折扣吗?当然这一切发生的首要条件就是这个人本身非常优秀和值得尊敬，他至少应该留给别人非常好的第一印象，否则会适得其反。管理者们，如何让员工更加崇拜你，并非得高高在上，做个完美无缺的人，有时犯点无伤大雅的小错误，反而更可爱，会让员工更加喜欢你，更加信任你。
蝴蝶效应
在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
蝴蝶效应（Butterfly Effect）是美国气象学家爱德华?罗伦兹（Edward Lorenz）1963年提出来的。他在论文中原本使用“海鸥”进行说明，后来改用了更富有诗意的“蝴蝶”。其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后可能在美国得克萨斯引起一场龙卷风。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。
这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣?横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。
蝴蝶效应是混沌学理论中的一个概念。从贬义的角度看，蝴蝶效应往往给人一种对未来行为不可预测的危机感，但从褒义的角度看，蝴蝶效应使我们有可能“慎之毫厘，得之千里”，从而可能“驾驭混沌”并能以小的代价换得未来的巨大“福果”。蝴蝶效应用的是比喻的手法，并不是说蝴蝶引起的飓风。蝴蝶效应通常用于天气、股票市场等在一定时段难于预测的比较复杂的系统中。在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。
《韩非子?喻老》里有则故事：商纣的王叔箕子见到纣王用象牙筷子就很害怕，因为有了象牙筷子，杯子也换成犀玉杯，有了象牙筷子、犀玉杯就不吃粗食豆汤，要吃牛肉、象肉、豹肉、未出世的胎肉等精美的食物。吃牛肉、象肉、豹肉、胎肉，就不会穿着短的粗布衣在茅屋中食饭，就要穿着很多华衣美服，在华丽的宫殿进食。如此这般，箕子怕他亡国。
1998年亚洲发生的金融危机和美国曾经发生的股市风暴实际上就是经济运作中的“蝴蝶效应”；1998年太平洋上出现的“厄尔尼诺”现象就是大气运动引起的“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”是混沌运动的表现形式。当我们进而考察生命现象时，既非完全周期，又非纯粹随机。蝴蝶效应也是混沌学理论中的一个概念。它是指对初始条件敏感性的一种依赖现象：输入端微小的差别会迅速放大到输出端压倒一切的差别，好像一只蝴蝶今天在北京扇扇翅膀，可能在大气中引发一系列事件，从而导致某个月纽约一场暴风雨的发生。
今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都成为他们选择的因素。所以，只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的句子：“在你的统计中，接待的100名客户里，只有一位不满意，因此你可以称只有1％的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100％的不满意”，“你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救”，“在客户眼里，你代表公司”。
今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列，南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。
精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是靠自己决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想像力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。
“蝴蝶效应”说某地上空一只小小的蝴蝶扇动翅膀而扰动了空气，长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨，以此比喻长时期大范围天气预报往往因一点点微小的因素造成难以预测的严重后果。微小的偏差是难以避免的，从而使长期天气预报具有不可预测性或不准确性。这如同打台球、下棋及其他人类活动，往往“差之毫厘，失之千里”、“一着不慎，满盘皆输”。长时期大范围天气预报是对于地球大气这个复杂系统进行观测计算与分析判断，它受到地球大气温度、湿度、压强诸多随时随地变化的因素的影响与制约，可想其综合效果的预测是难以精确无误的，蝴蝶效应是在所必然的。我们人类研究的对象还涉及到其他复杂系统（包括“自然体系”与“社会体系”），其内部也是诸多因素交相制约错综复杂，其“相应的蝴蝶效应”也是在所必然的。“今天的蝴蝶效应”或者“广义的蝴蝶效应”已不限于当初洛仑兹的蝴蝶效应仅对天气预报而言，丽是一切复杂系统对初值极为敏感性的代名词或同义语，其含义是：对于一切复杂系统，在一定的“阈值条件”下，其长时期大范围的未来行为，对初始条件数值的微小变动或偏差极为敏感，即初值稍有变动或偏差，将导致未来前景的巨大差异，这往往是难以预测的或者说带有一定的随机性。