每个人都会支持他参与创造的事物。
美国著名企业家M?K?阿什提出参与法则，强调参与是支持的前提。
在现实中，不少企业的普遍做法是：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来或融人其中，就在企业内部推行。这样做的结果，往往会迟滞企业战略决策的推行，因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。
为探讨员工参与与企业发展之间的关系，美国阿肯萨斯大学教授莫丽?瑞珀特曾做过一个实验。瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81％的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等；而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。所以，瑞珀特教授总结道：“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。它告诉我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情，企业也才能真正实现利润的最大化目标。
国内外许多企业都已经认识到了员工参与对企业的重要性，纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式，取得了很好的效果。
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克?韦尔奇接任总裁后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少。韦尔奇认为，员工们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。在这项制度实行后，通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展，保持了连续的盈利。
著名企业丰田汽车公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次，建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后，仅1980年一年公司便有859000条建议，比1979年增长50％，建议采纳率是93％，付出的奖金达9亿日元。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现在，丰田对最高的“合理化建议”的奖金高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，丰田自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。在这种员工普遍参与决策和管理的氛围下，经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。
让员工参加决策与管理，可以全面地动员企业全体员工集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。当员工亲自参加企业制度目标的制定后，无疑会感到自己为目标的达到负有责任，并以极大热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才、稳定员工队伍的目的。员工大量参与企业管理与决策之日，也正是企业欣欣向荣之时。
沸腾效应
水温升到99℃，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99℃的基础上再升高1℃，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。
水温升到99℃，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99℃的基础上再升高1℃，水就会沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。
对于寒窗苦读的莘莘学子而言，能够取得优异成绩，是每个人的深切期望。那么怎样才能使自己在考场上正常发挥，避免考试失常呢?这就如同水的变化一样，水由冰水到温水再到开水的升温过程，需要不断的烧火添柴，水的温度才能不断升高，直至达到100℃。为使已经99℃的水上升到100％，同学们需要继续将水加热上升1℃，才能让水最终沸腾。
有一些企业，看起来规模已经做到了足够大，实力做到了足够强，为什么还难以与另外一些企业相抗衡?说白了，可能仅仅是一步的差距，但这一步却是量变和质变的区别。就好比99℃的水和100℃的水，虽然仅仅1度之差，但却是天壤之别。
怎样才算是让“水”沸腾了呢?从管理员工的角度来看，就是使水保持99℃不降温，同时还要上升1℃，让水沸腾。然而这关键的1℃怎么升呢?
对于不同的企业和不同的管理者来说，一个行之有效的途径就是要善于点燃激励之火，激发员工的工作热情，使其发挥内在潜力。实践证明，一个明确的、经过努力能够达到的目标，对员工有相当大的激励。企业管理者如果深入了解企业文化和员工的倾向性，适时、恰当地提出目标，并使目标与员工需要紧密联系，就能极大地激发职工的热忱。国际著名的大企业，像通用电气、索尼、澳柯玛等，都是这方面的典范，而它们的成功，也一再证明了这一商业法则的正确性。
从产品本身的角度看，要赢得“沸腾效应”，关键还是要看品质和质量。一个看似微不足道的瑕疵，可以让一个奋斗多年的著名品牌信誉扫地，毁于一旦。1℃的差别，真是可天堂，亦可地狱。百年老字号“张裕”对这一点有着非常清醒的认识。他们对质量的追求始终保持着一种兢兢业业的态度，在99％与100％之间始终保持着高度的戒备。因为张裕人深深地懂得，这1℃之差，正是消费者之所以选择“张裕”而不选择其他品牌的原因，也正是它与众不同的地方。
目前产于中国的体育用品占世界市场的30％以上，并有上升之势。但不容否认的是，中国体育产业在GDP中所占比重不到0．2％，在体育市场上，我们仍缺乏像乔丹那样魔力四射的明星，以及类似耐克、阿迪达斯那样世界知名的体育品牌。也就是说，缺乏使中国体育市场“沸腾”起来的“1度”。
“万事俱备，只欠东风”，这里的“东风”就如同那“1度”，但如果东风始终不露面，则再完美的计划也只能成为遗憾了。
水的沸腾效应说明一个道理，成功也许就是努力坚持到最后一刻的韧劲，而失败也许就是自身的惰性使然。一步之遥的缺失造就了平庸与伟大的差距。所以，考试前，学生们应该想方设法使自己储备的能量发挥到最大值，在战略上采取举重若轻的不在乎态度，藐视它；在战术上本着举轻若重的不马虎态度，重视它。依靠自身的综合实力、良好的心态、科学的应试策略这三根支柱，为最后能够升温1℃，实现100~C沸腾效应，也许坚持、坚持、再坚持，是每个学生能够获取成功果实的惟一选择。
零和游戏
在一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。
零和游戏原理源于博弈论，即两人对弈。在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把赢者计算为得1分，而输者计算为得一1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。博弈论的英文名为game theory，直译就是“游戏理论”。游戏过程有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏之所以受人关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与零和游戏雷同或类似的现象。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后人的便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来……
曾经有这样一个笑话，有两个经济学家，在马路上散步讨论经济问题，甲经济学家看见了一堆狗屎，思索着对乙经济学家说：“你吃了这堆狗屎吧，我给你100万块钱。”乙经济学家犹豫了一会儿，但是还是经受不住**，吃了那堆狗屎。当然，作为条件，甲经济学家给了他100万块钱。过了一会儿，乙经济学家也看见了一堆狗屎，就对甲经济学家说：“你吃了这堆狗屎吧，我也给你100万块钱。”甲经济学家犹豫了一会儿，也是经受不住**，吃了那堆狗屎。当然，作为条件，乙经济学家把甲给他的100万元还了回去。走着走着，乙经济学家忽然缓过神来了，对甲说：“不对啊，我们谁也没有挣到钱，却吃了两堆狗屎……”当然，这只是一个笑话，但是它却让我们深刻地理解了什么是零和游戏。
20世纪以来，人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“非零和游戏”即“负和”或“正和”观念所取代。“负和游戏”指一方虽赢但付出了惨重的代价，得不偿失，可谓没有赢家。赢家所得比输家所失多，或者没有输家，结果为“双赢”或“多赢”，称为“正和”。比如投资股票和债券，投资者一方面可在股票或债券的价格涨落中赚取差价或从每年的分红之中获得利益，上市公司用投资者的钱来经营，创造利润，上缴税金，增加就业等等，双方或多方面都可从中获益。
目前股票的形势很不稳定，也许有人想知道，为什么说股票不是零和游戏呢?下面，我们分四点详细谈论一下，以便投资者能够认清股票形势。
(1.赢家的获利总额不始终等于输家的损失总额。
因为当股市上涨时，只有赢家没有输家；当股市下跌时，只有输家没有赢家，更谈不上赢家的获利总额始终等于输家的损失总额。
(2.股市是创造价值的而零和游戏并不创造价值。
2006年，沪深两市1474家上市公司共实现净利润3781亿元，平均每个交易日有15亿元的价值注入股市；美国股市自1871年以来股市整体平均的回报率达到了1(4.7％，也就是说，所有参加股市交易的投资者平均回报是1(4.7％，这也充分说明投资者的平均回报并不是零，即美国的股市不是零和游戏。
(3.股市是零和游戏的结论不符合风险大收益大的公理。
股票投资风险巨大，它理应对应比较高的预期收益率。比如美国，股票投资的长期预期收益率是年均1(4.7％，而零和游戏的预期收益率为零，请问，这种风险大而预期收益率为零的投资活动有谁会去参与?事实是，国内股市目前的参与者数量不断创出新高，这也从一个侧面说明股市并不是零和游戏。
(4.股市是开放的，比如股票持有者会获得分红，而零和游戏是封闭的。
从以上四点可以看出，股市绝不是零和游戏，只不过是身处其中的投资者有亏有赚。
在竞争的社会中，人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。有效合作，得到的是皆大欢喜的结局。从“零和”走向“正和”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，遵守游戏规则，不耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，否则，“双赢”的局面就不会出现，吃亏的最终还是自己。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。
领导者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。批评下属如何才能做到使其接受而不抵触，发展经济如何才能做到不损害环境，开展竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害，这些都是每一个为官者应该仔细思考的问题。
还是那句话，世上没有现成的标准答案。各类企业经营管理法则只能供我们参考和借鉴，至于什么条件下适合借鉴哪一种，回到手表定理上去，你需要自己选择一块戴着舒适而又走时准确的手表。
避雷针效应
善疏则通，能导必安。
在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。“避雷针效应”的寓意是：善疏则通，能导必安。
中国对外经济贸易合作部原部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴人微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说是9点半，经过核查，十次有九次他都是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢?因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对，等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是耐骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，“哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。”
这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位耐骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。
“避雷针效应”在实际生活中可以有如下运用：
第一，作为党和国家要注意对社会矛盾和人民关注的社会焦点加以解决和疏导；
第二，作为一个单位的领导要关注员工（工作人员）的心理和思想问题，要加强谈心、交流和思想工作；
第三，作为个人要注意调解自己的情绪，及时校正自己的心理问题。
居家效应
一个人在自己熟悉的环境中能产生一种优势心理效应。
一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。心理学家指出，一个人在自己熟悉的环境中能产生一种优势心理效应，这就是“居家效应”。
通过谈心，教师能够了解学生，增进与学生之间的感情。而实践证明谈心成功与否，受很多因素的制约和束缚。在众多因素中，不容忽视而往往又容易被忽视的一个因素，那就是“居家效应”。因此，当教师在教学过程中发现问题需要同学生进行交流沟通时，要注意利用“居家效应”，选择好谈心的地点，充分利用“居家效应”，往往能收到事半功倍的效果。有的学生性格内向、孤僻，教师找这类学生谈心时，就应该选择他们熟悉的环境，以便使他们产生优势心理效应，从而能无拘无束地说出心理话。倘若选择他们不熟悉的环境，就会使他们产生劣势心理效应，并影响谈话的进行。反之与性格外向、态度傲慢的学生谈心，教师就应该选择自己熟悉的环境，这既能使自己产生一定的优势心理效应，又能有效地抑制对方的情绪冲动，从而为谈心取得好效果创造条件。
通过谈心，企业领导能了解下属，增进与下属的感情。因此，企业领导找下属谈心时，要注意利用“居家效应”，选择好谈心的地点。倘若地点选择不当，则会影响谈心的效果。
有的下属性格内向、孤僻、缄默，企业领导找这类下属谈心时，就应该选择他们熟悉的环境，如在其工作地点或家中，以便使他们产生优势心理效应，从而能无拘无束地说出心里话。倘若选择他们不熟悉的环境，就会使他们产生劣势心理效应，并影响谈话的顺利进行。反之，与性格外向、态度傲慢、易急躁冲动的下属谈心，企业领导就应该选择自己熟悉的环境，如在自己的办公室等，这既能使自己产生一定的优势心理效应，又能有效地抑制对方的情绪冲动，从而为谈心取得好效果创造条件。一般地说，谈心地点应选择在企业领导与下属双方都不很熟悉且较为优雅的环境，这样有利于双方在心理上都处于平等的地位，缩短彼此的心理距离，消除下属的戒心，使谈心能在和谐融洽的气氛中进行，从而取得良好的谈心效果。
在具体的操作过程中，还须注意一个时限问题。著名作家马克?吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，就准备捐款，并掏出自己所有的钱。过了十分钟，牧师还没有讲完，他就不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了十分钟，牧师还没有讲完，他于是决定一分钱也不捐。到了牧师终于结束了长篇的演讲开始募捐时，马克?吐温出于气愤，不仅没捐钱，相反，还从盘子里偷了二元钱。
牢骚效应
牢骚是改变不合理现状的催化剂；牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。
在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年，在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。于事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉!”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他!”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。
另外，在生活中，我们很多情况下都会碰到这样的事情：早晨乘公交上班，因为人多，太挤，导致车厢内有两名乘客未能如愿下车，虽然前面的男子喊破了喉咙：“下车，下车，我要下车”，但是拥挤的人流已经湮没了他带着哀怨的嗓音。于是这名乘客脸上写满了怨恨和忧伤，似乎这个感觉充斥了整个车厢，每名乘客心里都种下了这样的印象：看人家这么挤这么喊都不能下车，那我下车的时候该怎么办?于是，很多人快要到站的时候，不闻不问就使劲往前挤，生怕自己也像前面那位乘客一样，但是这引来了不少吵闹，甚至有的乘客要为此大打出手。其实也许只有一站出现了这种情况，或者，如果那名要下车的乘客早点换出来，也不会出现这样的群体效应了!我们也会遇到这样的情况：一节拥挤的车厢内，由于要下车的乘客提前换位，而且很礼貌的问前面的乘客：“同志，您下车吗?”于是整个车厢一片和谐，所有人都非常愿意为后面要下车的乘车让地方，也不存在谁下不了车的情况。
一个车厢就如一个团队，一个成员的牢骚可能影响到整个团队，同样一个成员的积极也能感染其他人!
管理沟通论
管理就是沟通、沟通再沟通。
通用电气公司前总裁杰克?韦尔奇很注重与下属及公司内部员工的沟通，他强调：管理就是沟通、沟通再沟通，后来被人称为管理沟通论。
《圣经?旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免失散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢?于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。由于人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。
良好的沟通可以让人与人之间互相了解，有助于解决各种问题，同样，如果沟通不好，也可能出现下面这种混乱的情况。有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。
团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。身为领导者，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流。惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，有方法、有层次地激发员工发表意见，进行讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。团队有共识，才能激发成员的力量，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。领导之间、领导与团队之间，沟通是形成领导力的基础。
位差效应
来自领导层的信息只有20％～25％被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。
沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20％～25％被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
我们在实际工作和交往中也常有这样的体验，在一个比自己地位高或威望大的人面前往往会表现失常，事前想好的一切常在不知所措中乱了套，以至出现许多尴尬的场面，可是如果在一个地位或能力都不如自己的人面前，我们却可一切应付自如，乃至有超常发挥。
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。
日本管理学家在实践中证实：信息每经过一个层次，其失真率约为10％一15％；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20％一25％被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10％。
为避免沟通中“位差效应”的扩大，上级应注意两点：
(1.把下属克隆成你自己
古语有云：“上有好者，下必甚焉。”因此，有什么样的上司，自然会有什么样的下属。诸位在责怪下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样的缺点。其身不正的，试问又如何去责怪下属?
(2.别当“原则”的奴隶
所有员工希望自己有一位理想的上司，时间观念宽松、为下属争取高薪酬、与下属同喜同悲等，所以记住，要想笼络下属，就得少一点原则，多一点灵活!
沟通还能化解矛盾，澄清疑虑，消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨、信息畅通的工作氛围‘，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。
氨基酸组合效应
组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。
组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。在自然界，所有动植物的组织中都含有蛋白质，凡是含有蛋白质的有机物都是由氨基酸构成的。目前，有些食品的宣传中强调含有17种氨基酸，这种提法并不确切。因为你随便摘一片树叶，也可测定出17种氨基酸来。一种食物的营养价值除了看它所含的营养成分外，关键不是含不含有氨基酸，而是其中必需氨基酸占的比例和氨基酸之间的比值即氨基酸的模式是否合理。所谓氨基酸模式是指，构成蛋白质的氨基酸除要有一定数量外，它们之间还要有一定比例，以满足合成蛋白质的要求。膳食中蛋白质越接近人体蛋白质的组成，越易被机体吸收和利用，其营养价值就越高。
其实，氨基酸组合效应讲的是一个协调问题。比如，在系统管理与决策时：
(1.要全盘统筹，认识到诸要素都起到重要作用；
(2.不能厚此薄彼，甚至人为地忽略掉某一环节的存在；
(3.在即将作出决定时，最好再次重点分析一下薄弱环节的影响力。
2000年3月，号称给全球通信业带来革命的铱星公司向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。
铱星公司是由以美国摩托罗拉公司为首的几家国际公司组建的一个财团公司，这家公司经过近十年的策划于1999年1月开始正式运营。铱星公司总共投入了50亿美元组建一个覆盖全球的低轨道卫星网络，为世界各地的用户提供卫星电话服务。该公司的铱星电话价格高达3000美元，通话费用高达每分钟7美元，一般用户很难承担。连美国国防部这样为数不多的大客户，也只购买了800部铱星电话。由于公司的设备和运营费用过高，致使公司负债累累，终于因债务过多而破产倒闭。
铱星公司的教训是：技术和市场是缺一不可的，只看到事物的一个方面，必然导致失败。
企业作为独立的组织而存在，影响企业价值观的因素很多，企业目标、组织形式、规章制度、行为规范、成员与组织的关系，都是强有力的客观影响因素。例如，个人在组织中的地位越高，对企业价值观的影响越大，领导者之所以能够转变企业原有价值体系，是因为他能对企业的一切活动施加影响，是企业运转过程的真正权威，他的战略性决策和操作性管理决定着企业的兴衰。大部分企业的成功就在于全体员工能够分辨接受和执行组织的价值观。一个人只有融入社会才能有所建树；社会离开一个个活生生的个体也不会发展。
拉锯效应
一个优秀的人才要发挥作用，必须善于与他人相互配合，否则将一事无成。
拉锯效应源于日本一家企业的面试。日本一家企业招聘员工时，他们把报考的人带到一个农场，并随机将每两个人分成一组，然后发给每组一把锯子，要求他们共同将一根圆木头锯成两段。在锯圆木头时，有的组两个人不能相互配合，快慢不当，费了很长时间才把圆木头锯开；有的组两个人很快就磨合好，能相互配合，用了很短时间就把圆木头锯开。结果，这家企业将“能否相互配合很快地锯开圆木头”作为是否录用的一个重要指标。在社会分工更加精细更加需要协调的今天，一个优秀的人才要发挥作用，必须善于与他人相互配合，否则将一事无成。人们将此称为“拉锯效应”。
在一个团队中，要想完成工作目标，则需要团队中所有的成员很好的配合，如果大家都想着自己的利益和前途，那么事情不会做好，更不会成功。同样，成功后的鲜花和掌声不可能均等地分配给所有成员，但如果大家抢着要去出风头，也许就不会有成功。
第一次登陆月球的太空人其实共有两位，除了大家所熟知的阿姆斯特朗外，还有一位是奥尔德林。当时阿姆斯特朗说过一句话：“我个人的一小步，是全人类的一大步。”这早已是全世界家喻户晓的名言。在庆祝登陆月球成功的记者招待会中，一个记者突然问了奥尔德林一个很特别的问题：“阿姆斯特朗先下去，成了登陆月球的第一个人，你会不会觉得有点遗憾?”
在全场有点尴尬的注目下，奥尔德林很有风度地回答：“各位，千万别忘了，回到地球时，我可是最先出太空舱的。”他环顾四周笑着说：“所以我是由别的星球来到地球的第一个人。”大家在笑声中，都给予他最热烈的掌声。
可想而知，没有奥尔德林和阿姆斯特朗很好的配合，出色地完成工作任务，也许人类的登月计划不会获得如此成功。
依据“拉锯效应”，企业领导要管理好一所企业，企业领导成员之间、下属之间以及企业领导者和下属之间都要注重在各方面相互配合，形成1+l2的局面，从而促使企业的教育工作不断上新台阶。
米格-25效应
前苏联研制的米格一25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流的战斗机。
前苏联研制生产的米格一25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现：米格一25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能却达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流的战斗机。这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称之为“米格一25效应”。
米格-25效应是指，事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥关系很大。结构合理，会产生“整体大于部分之和”的功效；结构不合理，整体功能就会小于结构各部分功能相加之和，甚至出现负值。
恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子：骑术不精但纪律很强的法国兵，与善于格斗但纪律涣散的马木留克兵作战，若分散而战，3个“法”兵战不过2个“马兵”；若百人相对，则势均力敌；而1000名法兵必能击败1500名马兵。说明法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能，说明系统的要素和结构状况，对系统的整体功能，起着决定性作用。
从哲学高度看，“米格一25效应”是质量互变规律的生动体现。事物的质变有两种基本形态：一是量的积累；一是结构的变化。两者都能使事物发生质的飞跃。碳（C）原子的空间排列不同，其物理性质也就截然不同：金刚石坚硬无比，石墨则柔软细腻。田忌与齐威王赛马，是结构变化引发质变的一个经典。田忌三战三败后，请军事家孙膑点拨，以同样三匹马复赛，结果二胜一负，反操胜券，只因排序的调整，即结构的变化。
人类思想和观点上的交流与碰撞，是结构变化促成质变的高级形态，是“米格-25效应”价值的高层体现。这就是中国传统文化中所提炼的“集思广益”思想。成功学大师拿破仑?希尔对此给予了极高评价，他认为，“集思广益”是人类最了不起的能耐，不但可以创造奇迹，开辟前所未有的新天地，还能激发人类的最大的潜能。常见的情况是，人们在思想的交流与碰撞中，一次就有可能产生独自一人10次才能完成的思考和联想。
集思广益的思维方式，在当代社会已被众多有识之士和明星企业应用。能够鼓起勇气，诚恳地言他人所不敢言，是集思广益的起点。它能够填补个人头脑中的知识空缺，通过互相激励、诱发，产生连锁反应和脑力激**，使创造性设想大大增加。人类具有趋同性的一面，能够在不同思想之间建立和谐关系，可以产生吸引力和凝聚力，促使你进入和他人和谐合作的思想状态。只要你能够将你的热忱注入到别人体内，就会出现团队合作的结果。
尊重差异是脑力合作、集思广益的本质。只有重视不同个体的不同心理、情绪、智能，以及个人眼中所见、脑中所想的不同世界，才能相互吸收有益的东西，弥补各自的不足，做到资源整合，发挥整体大于部分之和的重要作用。敞开胸怀，准备接纳?切“稀奇古怪”的想法，同时也诚恳地贡献自己的“浅见”，让众人畅所欲言，展开脑力激**。
权威效应
一个人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人的重视，并让他们相信其正确性。
权威效应（Appeal t0 Authority），又称为权威暗示效应，是指一个人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人的重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻，人贵言重”。
美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。试验中这位“化学家”煞有介事地拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。对于本来没有气味的蒸馏水，由于这位“权威”的心理学家的语言暗示而让多数学生都认为它有气味。
人们都有一种“安全心理”，即人们总认为权威人物的思想、行为和语言往往是正确的，服从他们会使自己有种安全感，增加不会出错的“保险系数”。同时，人们还有一种“认可心理”，即人们总认为权威人物的要求往往和社会要求相一致，按照权威人物的要求去做，会得到各方面的认可。因此，这两种心理就诞生了权威效应。
其实，对所谓“权威”的迷信古已有之。春秋时期，齐景公生重病，十几天卧床不起。有一天晚上，他突然梦见自己与两个太阳搏斗，结果败下阵来，惊醒后竞吓出一身冷汗。第二天，大臣晏子来拜见齐景公。齐景公不无担忧地问晏子：“我昨夜梦见自己与两个太阳搏斗，我被打败了，这是不是我要死了的先兆呢?”晏子想了想，没有回答。晏子知道齐景公十分相信占卜，便建议齐景公召国内最“灵验”的占卜人进宫，先听听占卜人如何解释这个梦，然后再做道理。于是齐景公委托晏子去办这件事。
晏子出宫后，立即派人将齐国最著名的占卜人请来。占卜人问：“您召我来有什么事?”晏子遂将齐景公做梦的情景告诉了占卜人，并请他进宫为之圆梦。占卜人对晏子说：“我反其意对大王进行解释，您看可以吗?”
晏子连忙摇头说：“那倒不必。因为大王所患的病属阴，而梦中的双日属阳。一阴不可能战胜二阳，所以这个梦正好说明大王的病就要痊愈了。你进宫后，只要照这样直说就行了。”
占卜人进宫以后，齐景公问道：“我梦见自己与两个太阳搏斗却不能取胜，这是不是预兆我要死了呢?”占卜人按照晏子的指点，以释梦权威者的口吻对齐景公说：“大王您所患的病属阴，而双日属阳，一阴当然难敌二阳，这个梦说明您的病很快就会好了。”齐景公听后，不禁大喜，不出数日果然病就好了。
齐景公决定重赏占卜人。可占卜人却对齐景公说：“这不是我的功劳，是晏子教我这样说的。”齐景公又决定重赏晏子，而晏子则说：“我的话只有由占卜人来讲，才有效果；如果是我直接说，大王一定不肯相信。所以，这件事应该是占卜人的功劳，而不能记在我的名下。”
对于同一个梦，齐景公的理解是消极的，而晏子的理解是积极的，晏子之所以要把自己的意见通过相士的口向齐景公传达，而不直接说出来，就是因为他明白齐景公对相士的话更为信任，因为相士是众所周知的“释梦权威”。
在现实生活中，利用“权威效应”的例子很多：做广告时请知名人士赞誉某种产品，在辩论说理时引用权威人物的话作为论据，等等。在人际交往中，利用“权威效应”，还能够达到引导或改变对方的态度和行为的目的。
在企业中，领导也可利用“权威效应”去引导和改变下属的工作态度以及行为，这往往比命令的效果更好。因此，一个优秀的领导肯定是企业的权威，或者为企业培养了一个权威，然后利用权威暗示效应进行领导。当然，要树立权威就必须先对权威有一个全面深层的理解，这样才能正确地树立权威，才能让权威保持得更加长久。
套裁效应
裁制两件以上服装时，要在一块布料上作合理的安排，尽量减少废料。
北宋时，京都汴梁的皇宫内遭到大火，宫殿被焚毁。丁渭受宋真宗之命修复。在交通不便的情况下，要在如此紧迫的时间内完成如此浩大的工程，很不容易。
丁渭想出了一个一举三得的方案。他先命人把皇宫前的大街挖成一条沟河，利用挖出来的土烧制成砖瓦；然后把京城附近的汴河水引人沟河，用船把大批的建筑材料直接运到宫前。新宫建成以后，把废墟及建筑废料填人沟河，修复原来的大街。这一方面一举解决了就地取土、运输和清理废料三个问题，大受皇帝赞赏，丁渭也就更受重用。
丁渭的成功启发我们，在任何事物发展的不同阶段，会遇到很多不同的问题。我们应该学会面对不同的问题，学会如何抓住“牛鼻子”即事物的关键，争取用最简洁的方法、最少的资源解决最多的问题，好像做衣服一样，用最少的布料做出更多的衣服，而不会浪费。
美国汽车公司总裁莫端，也是这样一个善于抓牛鼻子的人。不过，他的管理方式主要体现在对日常事物的协调安排上。
他要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中：红色的代表特急；绿色的要立即批阅；橘色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。
这个故事告诉我们，要成功，不仅要学会做事，更要学会管理自己，运用套裁效应，把工作分出轻重缓急，条理分明，才能在有效的时间内，发挥出更大的效率，也使工作事半功倍。
一家公司在面试新员工时，列出下面这道测试题。
你开着一辆车，在一个暴风雨的晚上经过一个车站。有三个人正在等公交汽车：一个是快要死的老人，很可怜；一个是医生，他曾救过你的命，是你的大恩人，你做梦都想报答他；还有一个女人／男人，她／他是那种你做梦都想娶／嫁的人，也许错过就再也遇不到了。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择?请解释一下你的理由。
也许有些人会考虑：老人快要死了，首先应该先救他。然而，每个老人最后都只能把死作为他们的终点站；或者先让那个医生上车，因为他救过你，你认为是个好机会报答他；同时有些人认为一样可以在将来某个时候去报答他，但是你一旦错过了这个机会，你可能永远不能遇到一个让你这么心动的人了。
在200个应征者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释他的理由，他只是说：“给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公交车!”
有时，如果我们能放弃一些固有的想法，跳出狭隘的圈子，也许我们会得到更多。事与事之间总会有可以协调的部分，那么就要求我们去合理的安排，达到最理想的效果。
毛毛虫效应
毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验，而无法破除尾随习惯而转向去觅食。
法国心理学家约翰?法伯曾经做过一个著名的实验，称之为“毛毛虫实验”：把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘上，使其首尾相接，围成一圈，在花盆周围不远的地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一连走了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继死去。
约翰?法伯在做这个实验前曾经设想：毛毛虫会很快厌倦这种毫无意义的绕圈而转向它们比较爱吃的食物，遗憾的是毛毛虫并没有这样做。导致这种悲剧的原因就在于毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验。毛毛虫付出了生命，但没有任何成果。其实，如果有一个毛毛虫能够破除尾随的习惯而转向去觅食，就完全可以避免悲剧的发生。后来，科学家把这种喜欢跟着前面的路线走的习惯称之为“跟随者”的习惯，把因跟随而导致失败的现象称为“毛毛虫效应”。
我们甚至可以说，我们人类也难逃这种效应的影响。比如说，在进行工作、学习和日常生活的过程中，对于那些“轻车熟路”的问题，会下意识地重复一些现成的思考过程和行为方式，因此很容易产生思想上的惯性，也就是不由自主地依靠既有的经验，按固定思路去考虑问题，不愿意转个方向、换个角度想问题。
清朝扬州“八怪”之一郑板桥自幼酷爱书法，古代著名书法家的各种书体他都临摹，经过一番苦练，终于和前人写得几乎一模一样，能够乱真了。但是大家对他的字并不怎么欣赏，他自己也很着急，比以前学得更加勤奋，练得更加刻苦了。
一个夏天的晚上，他和妻子坐在外面乘凉，他用手指在自己的大腿上写起字来，写着写着，就写到他妻子身上去了。他妻子生气地把他的手打了一下说：“你有你的身体，我有我的身体，为什么不写自己的身体，写别人的身体?”
郑板桥猛然从这句话中受到启发：各人有各人的身体，写字也各有各的字体，本来就不一样嘛!我为什么老是学着别人的字体，而不写自己的字体呢?即使学得和别人一样，也不过是别人的字体，没有自己的风格，又有什么意思?
从此，他取各家之长，融会贯通，以隶书与篆、草、行、楷相杂，用作画的方法写字，终于形成了雅俗共赏的“六分半书”，也就是人们常说的“乱石铺街体”，成了清代享有盛誉的著名的书画家。
做学问如此，做生意赚钱又何尝不是如此呢?
有一年，市场预测表明，该年度的苹果将供大于求。这使众多的苹果供应商和营销商暗暗叫苦，他们似乎都已认定：他们必将蒙受损失!可就在大家为即将到来的损失长吁短叹时，聪明的某甲却想出了绝招!他想：如果在苹果上增加一个“祝福”的功能，即，只要能让苹果上出现表示喜庆与祝福的字样儿，如“喜”字、“福”字，就准能卖个好价钱!
于是，当苹果还长在树上时，他就把提前剪好的纸样贴在了苹果朝阳的一面，如“喜”、“福”、“吉”、“寿”等。果然，由于贴了纸的地方阳光照不到，苹果上也就留下了痕迹——比如贴的是“福”，苹果上也就有了清晰的“福”字!这样的苹果的确少见，这样的创意也的确领先于人，正因为他的苹果有了这种全新的祝福功能——而这又是别人所没有的，他果然在该年度的苹果大战中独领**，赚了一笔大钱!
转眼到了第二年，他的这一手别人学会了，但仍然是他的苹果卖得最火，为什么?因为他的点子想得更绝，他的苹果上不仅仅仍然有“字”，而且还能鼓励青睐者“成系列地购买”。原来，他早已将他的苹果一袋袋装好，且袋子里那几个有字的苹果总能组成一句甜美的祝词，如“祝你寿比南山”，“祝你们爱情甜美”，“祝您中秋愉快”，“永远怀念你”，等等。人们再度慕名而至，纷纷买他的苹果作为礼品送人!
固有的思路和方法具有相对的成熟性和稳定性，有其积极的一面。是因为沿用前人的思路和方法，有助于人们进行类比思维，可以缩短和简化解决的过程，更加顺利和便捷地解决某些问题；但与此同时，它的消极影响也不容忽视，那就是容易使人们盲目运用特定经验和习惯的方法，对待一些貌似而神异的问题，结果浪费时间与精力，妨碍问题的解决。而且经年累月地按照一种既定的模式思考问题，不仅容易使人厌倦，更容易麻痹人的创造能力，影响潜能的发挥。
时代在不断变化和发展，我们自己也在不断地成长和发展，对于任何问题的解决不能禁锢于以往的僵化模式，而要不断地创新和与时俱进，从而能够适应时代变化及自身发展的需求。惟有在工作和生活中有所创造，摆脱自己头脑中的思维定势，不再因循前人的足迹，而是另辟一条属于自己的蹊径，才能百尺竿头更进一步。
毛毛虫那种毫无意义的绕圈所导致的悲剧还说明：在实际工作中“一分耕耘，一分收获”的神话并不存在，我们不能只注意自己做了多少工作，而且还要关注这些工作带来多少成果，也就是人们常说的绩效。如果沿着一个错误的方向，老是跟在别人后面走，可能会付出很多无谓的努力，只有找到一个新的方向和思路，才能有更多的收获。
所以，当生活和工作遭遇挫折或陷入停顿时，我们不能再像毛毛虫那样做毫无意义的努力，而应该转变思路和善于另辟蹊径，以便更有技巧、更有效率地工作，从而达到事半功倍的效果。